2026年環(huán)保材料公司環(huán)保材料銷售計劃管理制度第一章總則第一條制定目的為規(guī)范公司環(huán)保材料銷售計劃全流程管理，建立貼合環(huán)保材料行業(yè)特性、適配公司經營戰(zhàn)略的銷售計劃體系，實現(xiàn)銷售計劃的科學化、精細化、標準化制定與執(zhí)行，明確銷售目標、優(yōu)化銷售資源配置、統(tǒng)籌各銷售渠道與崗位工作方向，銜接生產、采購、財務等部門協(xié)同工作，規(guī)避市場波動、政策調整等因素對銷售工作的影響，保障公司環(huán)保材料產品銷售業(yè)績穩(wěn)步增長，提升市場占有率與品牌競爭力，結合環(huán)保材料行業(yè)產品特性、銷售模式及公司實際經營情況，特制定本制度。第二條制定依據(jù)本制度依據(jù)《中華人民共和國公司法》《中華人民共和國勞動合同法》等國家相關法律法規(guī)，結合環(huán)保材料行業(yè)產業(yè)政策、市場發(fā)展趨勢，以及公司年度經營戰(zhàn)略目標、人力資源管理制度、銷售管理制度、生產管理制度、財務預算管理制度等內部規(guī)章制定，確保銷售計劃管理工作合法合規(guī)、貼合企業(yè)實際經營需求。第三條適用范圍本制度適用于公司銷售部全體在職員工，包含銷售部負責人、區(qū)域銷售崗、渠道銷售崗、工程銷售崗、線上銷售崗、銷售支持崗等所有銷售部崗位；覆蓋環(huán)保材料銷售計劃的制定、審批、發(fā)布、執(zhí)行、監(jiān)控、調整、考核等全流程工作，公司市場部、生產部、采購部、財務部、人力資源部等配合銷售計劃工作的部門及人員，均參照本制度相關條款執(zhí)行。第二章銷售計劃制定核心原則第四條核心制定原則戰(zhàn)略導向原則：銷售計劃的制定必須緊扣公司年度、中長期經營戰(zhàn)略目標，將企業(yè)整體發(fā)展要求分解為各銷售環(huán)節(jié)、各崗位的具體工作目標，確保銷售工作始終圍繞企業(yè)發(fā)展核心方向開展，避免銷售計劃與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。行業(yè)適配原則：結合環(huán)保材料行業(yè)特性制定計劃，兼顧環(huán)保材料產品的環(huán)保政策適配性、工程配套屬性、渠道經銷特點及線上銷售趨勢，充分考慮行業(yè)原材料價格波動、環(huán)保認證更新、工程項目周期長等因素，確保計劃具備行業(yè)實操性。數(shù)據(jù)支撐原則：計劃制定以真實、準確的市場數(shù)據(jù)、歷史銷售數(shù)據(jù)為核心依據(jù)，包含行業(yè)市場容量、區(qū)域市場占有率、各渠道業(yè)績貢獻率、客戶需求數(shù)據(jù)、競品銷售數(shù)據(jù)等，杜絕主觀臆斷，確保計劃目標科學合理、可實現(xiàn)。以銷定產原則：銷售計劃需與生產計劃緊密銜接，根據(jù)市場需求及銷售目標制定產品銷量計劃，明確各品類環(huán)保材料的銷售占比、供貨周期要求，為生產部排產、采購部備貨提供精準依據(jù)，實現(xiàn)產銷協(xié)同，規(guī)避庫存積壓或供貨不足。分級分解原則：將公司整體銷售計劃按層級、按崗位逐步分解，從公司整體到銷售部、再到各銷售渠道、各區(qū)域、各崗位，確保每個層級、每個崗位都有明確的計劃目標和工作要求，做到人人有目標、事事有標準。彈性可控原則：計劃制定預留合理的彈性空間，充分考慮市場突發(fā)變化、行業(yè)政策調整、不可抗力等因素的影響，確保計劃在執(zhí)行過程中可根據(jù)實際情況進行合規(guī)調整，既保證計劃的嚴肅性，又具備靈活適應性。資源匹配原則：銷售計劃的制定需與公司現(xiàn)有銷售資源相匹配，包含銷售團隊配置、市場推廣預算、客戶開發(fā)資源、物流配送能力等，避免制定超出企業(yè)資源承載能力的計劃目標，確保計劃執(zhí)行有充足的資源支撐。第三章銷售計劃管理組織與職責分工第五條管理組織架構公司成立銷售計劃管理專項小組，作為銷售計劃管理的決策與監(jiān)督機構，由公司總經理擔任組長，銷售部負責人擔任副組長，市場部、生產部、采購部、財務部、人力資源部負責人為核心成員，統(tǒng)籌銷售計劃全流程管理工作，確保各部門協(xié)同配合。第六條各主體職責分工銷售計劃管理專項小組：負責審定公司整體銷售計劃及各部門配套計劃，復核計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，審批銷售計劃調整申請，監(jiān)督銷售計劃執(zhí)行情況，協(xié)調解決計劃執(zhí)行過程中的跨部門問題，審定銷售計劃考核結果。銷售部：作為銷售計劃核心執(zhí)行部門，銷售部負責人為計劃管理第一責任人，負責組織草擬公司整體銷售計劃，將計劃分解至各渠道、各區(qū)域、各崗位，制定計劃執(zhí)行細則，組織銷售計劃的落地執(zhí)行，及時提報計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)及問題。市場部：負責提供市場調研數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展趨勢分析、競品信息、市場推廣策略建議，協(xié)助銷售部制定市場拓展計劃，根據(jù)銷售計劃制定配套的市場推廣計劃，為銷售計劃執(zhí)行提供市場支撐。生產部：根據(jù)銷售計劃制定配套的生產排產計劃，明確各品類環(huán)保材料的生產數(shù)量、完成時限，保障銷售計劃所需產品的及時供應，向銷售部反饋生產產能、供貨周期等信息，協(xié)助調整銷售計劃相關內容。財務部：根據(jù)銷售計劃制定配套的財務預算計劃，包含銷售費用預算、市場推廣預算、客戶開發(fā)預算等，提供銷售資金支撐，核算銷售計劃執(zhí)行的經濟效益，定期向專項小組反饋銷售計劃的財務執(zhí)行情況。采購部：根據(jù)銷售計劃及生產計劃制定采購計劃，保障生產所需原材料、配件的及時供應，控制采購成本，向銷售部、生產部反饋原材料市場價格波動、供貨周期等信息，為銷售計劃調整提供依據(jù)。人力資源部：根據(jù)銷售計劃制定配套的銷售團隊配置計劃，包含人員招聘、培訓、調配等，保障銷售團隊的人員數(shù)量及能力匹配計劃執(zhí)行要求，將銷售計劃完成情況納入員工績效考核體系，落實考核結果應用。銷售部員工：嚴格執(zhí)行個人及崗位銷售計劃，及時記錄計劃執(zhí)行情況，按要求提報工作數(shù)據(jù)，主動反饋計劃執(zhí)行過程中遇到的問題，根據(jù)計劃調整要求及時優(yōu)化工作方法，確保個人崗位計劃目標完成。第四章銷售計劃的類型與制定依據(jù)第七條銷售計劃分類按時間維度劃分：分為年度銷售計劃、季度銷售計劃、月度銷售計劃，年度計劃為全年銷售工作的總綱領，季度計劃為階段性執(zhí)行目標，月度計劃為具體落地執(zhí)行計劃，各級計劃層層分解、環(huán)環(huán)相扣。按范圍維度劃分：分為公司整體銷售計劃、銷售部部門計劃、各銷售渠道計劃、區(qū)域銷售計劃、各崗位個人銷售計劃，各層級計劃均以上級計劃為依據(jù)，確保整體目標一致。按專項維度劃分：分為新品上市銷售計劃、工程銷售攻堅計劃、渠道拓展專項計劃、線上銷售提升計劃、核心客戶維護計劃等，專項計劃針對特定銷售目標制定，作為常規(guī)計劃的補充。第八條計劃制定核心依據(jù)銷售計劃制定需綜合參考多維度信息，核心依據(jù)包含：一是公司年度經營戰(zhàn)略目標及財務預算目標，明確整體銷售業(yè)績、利潤指標要求；二是歷史銷售數(shù)據(jù)，包含近1-3年各品類、各渠道、各區(qū)域環(huán)保材料的銷售業(yè)績、增長率、市場占有率等；三是市場調研數(shù)據(jù)，包含行業(yè)市場容量、發(fā)展趨勢、環(huán)保政策調整方向、競品銷售策略及業(yè)績等；四是客戶需求數(shù)據(jù)，包含核心客戶、潛在客戶的產品需求、采購量、合作意向等；五是企業(yè)資源情況，包含銷售團隊配置、生產產能、財務預算、市場推廣資源等；六是上一周期計劃執(zhí)行情況，包含計劃完成率、未完成原因、執(zhí)行過程中的問題及改進措施等。第五章各層級銷售計劃制定內容與要求第九條公司整體銷售計劃核心內容公司整體銷售計劃由銷售計劃管理專項小組牽頭、銷售部草擬，核心包含：年度/季度/月度整體銷售業(yè)績目標，包含銷售額、銷售利潤、銷量等核心指標；各品類環(huán)保材料的銷售目標及占比，明確主推產品、利潤產品、走量產品的銷售要求；各銷售渠道的業(yè)績目標及貢獻率要求，包含工程渠道、渠道經銷、線上銷售、區(qū)域直供等；市場拓展目標，包含新區(qū)域開發(fā)、新客戶開發(fā)、市場占有率提升幅度等；銷售費用預算總額及使用方向；銷售計劃執(zhí)行的核心保障措施及跨部門協(xié)同要求。第十條各銷售渠道計劃差異化內容工程銷售渠道：明確工程信息獲取數(shù)量、標書制作完成率、中標率、工程單簽約金額、工程項目回款率等目標，制定重點工程項目跟進計劃、工程客戶開發(fā)計劃，明確工程銷售的工作步驟及時限。渠道經銷渠道：明確經銷商開發(fā)數(shù)量、簽約率、提貨量目標、渠道動銷率、核心經銷商維護數(shù)量等目標，制定經銷商招商計劃、市場支持計劃、經銷商培訓計劃，明確各區(qū)域渠道拓展的重點及要求。線上銷售渠道：明確線上平臺詢盤量、線索轉化率、訂單成交金額、線上客戶開發(fā)數(shù)量、復購率等目標，制定線上推廣計劃、店鋪運營計劃、客戶服務計劃，明確各線上平臺的運營重點及考核要求。區(qū)域直供渠道：明確各區(qū)域銷售額、利潤額、區(qū)域客戶開發(fā)數(shù)量、核心客戶留存率、區(qū)域市場占有率等目標，制定區(qū)域市場推廣計劃、客戶拜訪計劃、競品應對計劃，結合區(qū)域市場特點制定差異化銷售策略。第十一條崗位個人銷售計劃制定要求各銷售崗位個人銷售計劃由銷售部負責人根據(jù)部門及渠道計劃分解制定，需滿足個性化、可落地要求：區(qū)域銷售崗計劃明確負責區(qū)域的銷售指標、客戶開發(fā)、市場推廣等具體工作目標；渠道銷售崗計劃明確經銷商開發(fā)、維護、提貨量等具體工作要求；工程銷售崗計劃明確工程信息獲取、標書制作、項目跟進等具體工作任務；線上銷售崗計劃明確線上詢盤處理、線索轉化、訂單成交等具體工作指標；銷售支持崗計劃明確標書制作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客戶服務、團隊支撐等配套工作目標，確保個人計劃與部門計劃高度契合。第六章銷售計劃的審批與發(fā)布第十二條計劃制定與提報時限年度銷售計劃需在上一年度12月10日前由銷售部完成草擬，提報至銷售計劃管理專項小組；季度銷售計劃需在上一季度最后一個月20日前完成草擬并提報；月度銷售計劃需在上一月25日前完成草擬并提報；專項銷售計劃需根據(jù)項目啟動時間提前15個工作日完成草擬并提報。第十三條計劃審批流程銷售計劃審批實行分級審核、集體審定制度：第一步，銷售部完成計劃草擬后，先組織市場部、生產部、財務部等相關部門進行會簽，各部門提出修改意見，銷售部根據(jù)意見完善計劃；第二步，銷售部將完善后的計劃提報至銷售計劃管理專項小組；第三步，專項小組在5個工作日內組織召開評審會，對計劃的科學性、合理性、可操作性進行審核，提出復核意見；第四步，銷售部根據(jù)復核意見最終修訂計劃，由專項小組組長簽字審定后生效。第十四條計劃正式發(fā)布審定后的銷售計劃，由人力資源部聯(lián)合銷售部在3個工作日內正式發(fā)布，發(fā)布范圍覆蓋公司所有相關部門及崗位；發(fā)布形式采用書面文件+內部系統(tǒng)公示相結合，確保所有執(zhí)行人員及時獲取計劃內容；銷售部需組織全體員工開展計劃宣貫培訓，確保員工明確計劃目標、工作要求及執(zhí)行細則。第七章銷售計劃的執(zhí)行、監(jiān)控與反饋第十五條計劃執(zhí)行基本要求銷售計劃正式發(fā)布后，各部門、各崗位需嚴格按照計劃要求開展工作，不得擅自調整或推諉執(zhí)行責任；銷售部需制定計劃執(zhí)行細則，明確各工作環(huán)節(jié)的完成時限、責任人員、考核標準；各崗位員工需制定個人工作計劃，將銷售計劃分解為周、日具體工作任務，確保計劃落地執(zhí)行。第十六條計劃執(zhí)行監(jiān)控建立銷售計劃執(zhí)行多層級監(jiān)控體系：銷售部負責人每日監(jiān)控各崗位計劃執(zhí)行進度，每周組織召開銷售計劃執(zhí)行復盤會，分析執(zhí)行情況及問題；銷售計劃管理專項小組每月組織召開跨部門計劃執(zhí)行評審會，復核各部門計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，協(xié)調解決跨部門執(zhí)行問題；各配合部門需指定專人負責計劃執(zhí)行監(jiān)控，及時向專項小組反饋本部門配套工作完成情況。第十七條執(zhí)行數(shù)據(jù)提報與反饋建立標準化的計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)提報制度：銷售部員工每日提報個人工作數(shù)據(jù)，每月提交個人計劃執(zhí)行總結；銷售部每月5日前向專項小組提交部門計劃執(zhí)行報告，包含計劃完成率、未完成原因、業(yè)績數(shù)據(jù)、問題及改進措施；市場部、生產部、財務部等配合部門每月7日前向專項小組提交配套工作執(zhí)行報告；所有提報數(shù)據(jù)需真實、準確、可追溯，留存相關原始憑證。第八章銷售計劃的調整與優(yōu)化第十八條計劃調整適用情形銷售計劃一經審定，原則上不得隨意調整，出現(xiàn)以下情形的，可按規(guī)定申請調整：一是國家環(huán)保產業(yè)政策發(fā)生重大調整，影響環(huán)保材料市場需求及銷售的；二是原材料市場價格大幅波動，導致產品成本及售價調整的；三是市場突發(fā)變化，如競品推出重大優(yōu)惠政策、行業(yè)市場容量大幅變化的；四是企業(yè)生產、物流等環(huán)節(jié)出現(xiàn)不可抗力，導致供貨能力受影響的；五是其他經銷售計劃管理專項小組認定的特殊情形。第十九條計劃調整審批流程銷售計劃調整實行逐級申請、集體審定制度：第一步，由銷售部或相關配合部門向銷售計劃管理專項小組提交書面《銷售計劃調整申請書》，詳細說明調整原因、調整內容、調整后的目標及執(zhí)行保障措施，并附相關證明材料；第二步，專項小組在3個工作日內組織相關部門進行審核，核實調整原因的真實性及調整方案的合理性；第三步，審核通過后，由專項小組組長簽字審定調整方案，未通過的向申請部門說明原因并提出優(yōu)化建議；第四步，調整方案審定后，由銷售部組織修訂計劃，按原發(fā)布流程正式發(fā)布執(zhí)行。第二十條計劃持續(xù)優(yōu)化銷售計劃管理實行持續(xù)優(yōu)化機制，各部門需根據(jù)計劃執(zhí)行情況及市場變化，及時總結經驗教訓：銷售部每季度對銷售計劃的制定合理性、執(zhí)行效果進行分析，提出計劃制定優(yōu)化建議；銷售計劃管理專項小組每年對本制度及銷售計劃體系進行全面評估，結合行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)經營戰(zhàn)略調整，優(yōu)化計劃制定原則、內容及管理流程，提升銷售計劃的科學性和實操性。第九章銷售計劃的考核與結果應用第二十一條考核核心指標銷售計劃完成情況考核實行量化為主、定性為輔的原則，核心考核指標包含：計劃完成率，涵蓋銷售額、利潤、銷量等核心業(yè)績指標的完成比例；各渠道、各崗位計劃目標完成情況；銷售計劃執(zhí)行的規(guī)范性，包含數(shù)據(jù)提報及時性、工作執(zhí)行流程合規(guī)性等；跨部門協(xié)同配合效果，包含與生產、財務、市場等部門的工作銜接質量；計劃調整的合規(guī)性，杜絕擅自調整計劃的行為。第二十二條考核結果評定與應用員工層面：將銷售計劃完成情況作為銷售部員工績效考核的核心內容，考核結果與員工月度績效工資、季度獎金、年度年終獎直接掛鉤，計劃完成率優(yōu)異的員工給予專項獎勵，未完成計劃且無合理原因的按公司制度扣減績效薪酬。部門層面：將銷售計劃完成情況納入銷售部及各配合部門的部門績效考核，考核結果作為部門評優(yōu)評先的核心依據(jù)，銷售部計劃完成率連續(xù)兩個周期未達標的，對部門負責人進行約談并要求制定整改計劃。評優(yōu)晉升：年度銷售計劃完成率優(yōu)異的員工，優(yōu)先參與公司各類評優(yōu)評先活動，作為崗位晉升、職級調整的核心依據(jù)；未完成計劃的員工，取消當年評優(yōu)及晉升資格。培訓發(fā)展：針對計劃完成率偏低的員工，根據(jù)工作短板制定專項培訓計劃，包含環(huán)保材料專業(yè)知識、銷售技能、計劃執(zhí)行能力等方面的培訓，提升員工崗位能力；對計劃完成率優(yōu)異的員工，提供進階銷售技能培訓及行業(yè)交流機會。資源配置：將銷售計劃完成情況作為銷售資源配置的重要依據(jù)，對計劃完成率優(yōu)異的區(qū)域、渠道及崗位，適當增加市場推廣預算、客戶開發(fā)資源等支撐；對長期未完成計劃的區(qū)域、渠道