均勝電子企業(yè)跨國并購價值鏈整合路徑及整合效果研究目錄TOC\o"1-3"\h\u260191概念界定 2319832價值鏈理論 4209783均勝電子跨國并購案例介紹 580403.1均勝電子企業(yè)情況簡介 5148393.2均勝電子跨國并購戰(zhàn)略的分析和選擇 6266613.3.1跨國并購前企業(yè)外部環(huán)境分析 740933.3.2跨國并購前企業(yè)內部資源分析 8157443.3.3跨國并購戰(zhàn)略選擇 9208023.3均勝電子跨國并購歷程 10242664均勝電子跨國并購價值鏈整合路徑分析 11170824.1外部價值鏈整合 11318734.1.1價值鏈擴張路徑分析 11155814.1.2價值鏈延伸策略分析 1459884.2內部價值鏈整合 14181564.2.1供銷渠道整合 1513244.2.2技術資源與研發(fā)整合 1513614.2.3組織整合 16122634.2.4財務整合 17235554.2.5人力資源整合 1734004.2.6企業(yè)文化整合 17279314.3價值鏈整合前后對比圖 19300645均勝電子價值鏈整合效果評價 2174175.1內部價值鏈整合效果分析 21319895.1.1渠道營運資金管理效率變化 22206525.1.2研發(fā)水平提升 25215575.1.3財務風險變化 271225.2外部價值鏈整合效果分析 29323175.2.1業(yè)務范圍擴張 29183565.2.2市場占有率提升 309565.3基于熵值法的價值鏈整合綜合績效評價 3192875.3.1確定評價指標體系 31109885.3.2計算指標權重 33275525.3.3整合績效評價 35172285.4基于市場反應的價值鏈整合績效評價 36265885.4.1事件研究法研究步驟 36196175.4.2各并購事件結果分析 38264655.5基于跨國并購戰(zhàn)略目標的價值鏈整合績效評價 38150106研究結論 391概念界定研究始于概念，概念的界定明確了研究的范圍。根據(jù)文章研究內容需要，在查閱整理相關文獻后，該部分界定了跨國并購、價值鏈、價值鏈整合的相關概念?？鐕①徥窃诓①彽母拍钌弦晖卣苟鴣淼模侵赴l(fā)生在跨越國界的企業(yè)并購行為。通常來講，跨國并購分為跨國兼并和跨國收購，其中跨國兼并是指一國企業(yè)吸收合并另一跨國企業(yè)，使其喪失法人資格；跨國收購是指一國企業(yè)通過現(xiàn)金支付、股票兌換等形式購買另一跨國企業(yè)的資產(chǎn)或股權，對其實施控制行為，但不致其喪失法人資格。上述表達中，一國企業(yè)又稱并購企業(yè)或母國企業(yè)，是發(fā)出并購行為的主體；另一跨國企業(yè)又稱被并購企業(yè)或目標企業(yè)。總而言之跨國并購的發(fā)生需滿足三個條件：一該活動涉及并購企業(yè)和被并購企業(yè)兩個主體；二兩個主體隸屬于不同的國家；三并購企業(yè)取得了被并購企業(yè)的控制權。為研究企業(yè)的競爭優(yōu)勢，美國學者波特在1985年首次提出價值鏈概念，他認為每個企業(yè)都是進行基本活動和輔助活動并產(chǎn)生價值的集合體，基本活動包括產(chǎn)品實體生產(chǎn)、運輸、銷售和服務，而輔助活動是對基本活動起輔助支持作用的，包括技術開發(fā)、人力資源管理、基礎設施和采購，兩種活動相互配合聯(lián)系構成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這被稱為價值鏈。隨后通過廣大學者對企業(yè)競爭力的深入研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價值不僅受自身管理運作的影響，各相關利益者的影響同樣重要，因此價值鏈的定義得以延伸，將基本活動和輔助活動稱為內部價值鏈，將與各利益相關者產(chǎn)生的價值活動稱為外部價值鏈。外部價值鏈主要是從企業(yè)外部角度出發(fā)，分析其他企業(yè)的價值活動對本企業(yè)的影響，根據(jù)產(chǎn)業(yè)分布情況，它可進一步分為橫向價值鏈和縱向價值鏈。橫向價值鏈是指市場上競爭對手的價值鏈，由于所涉及的產(chǎn)品和市場會有重合，因此競爭對手的價值鏈會對自身公司價值鏈的增值活動產(chǎn)生影響?？v向價值鏈是指同行業(yè)的上下游企業(yè)即供應商、經(jīng)銷商企業(yè)的價值鏈，與競爭對手類似，其價值鏈上的各項活動都與自身企業(yè)利益有關，因此在進行價值鏈調整和優(yōu)化時都要予以考慮。圖2-1企業(yè)內外部價值鏈數(shù)據(jù)來源：依據(jù)相關參考文獻繪制而來2價值鏈理論企業(yè)是以獲取利潤為目的的集合體，根據(jù)自身行業(yè)特點，企業(yè)會存在一系列產(chǎn)生價值的活動，這些動態(tài)增值活動在運作時相互關聯(lián)又相互獨立，將所有活動聯(lián)結起來就形成了企業(yè)價值鏈?；趦r值鏈的概念可知，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈。內部價值鏈由美國學者波特提出，是指企業(yè)內部基本活動和輔助活動的集合。外部價值鏈是指與能影響企業(yè)利益的外部企業(yè)相連接產(chǎn)生的系列活動，主要是指與上下游企業(yè)和與同行業(yè)競爭者之間產(chǎn)生的利益活動。企業(yè)為追求利潤最大化的目標，需要對內外部價值鏈上所有活動進行優(yōu)化協(xié)調，促進企業(yè)利潤最大化目標的實現(xiàn)，而不僅僅是追求個別活動的利益。該理論由施振榮先生提出，是指在產(chǎn)品形成過程中，位于不同階段的活動有不同附加值，如圖2-1所示，微笑曲線是一條像微笑嘴型的曲線，代表著行業(yè)盈利能力，中間低附加值部分是制造，兩邊高附加值部分為技術和營銷。該理論認為上游的研發(fā)設計環(huán)節(jié)是產(chǎn)品發(fā)展的動力，是提升企業(yè)競爭力的關鍵，該環(huán)節(jié)理應收獲高額利潤；下游營銷服務環(huán)節(jié)直接面向消費者，若企業(yè)具有品牌優(yōu)勢，則有很大的溢價空間，因此也能獲得高額盈利；而生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)較為標準化和程序化，進入門檻低，競爭嚴重，附加值也相應較低。對于企業(yè)而言，若想獲得更高的盈利能力，影響加大研發(fā)設計、營銷服務環(huán)節(jié)的建設。微笑曲線理論可為價值鏈的整合活動提供依據(jù)，通過價值鏈的擴張和延伸，能有效實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的整合和優(yōu)化。企業(yè)可通過縱向并購，向研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)靠攏，加大研發(fā)投入，拓展銷售渠道，實現(xiàn)價值鏈的上下游延伸，進一步提升盈利能力。也可通過橫向并購，增大企業(yè)運營規(guī)模，提升產(chǎn)品的競爭力，形成優(yōu)質品牌效應，獲得更高的營銷服務回報。圖2-2微笑曲線理論模型數(shù)據(jù)來源：依據(jù)相關參考文獻繪制而來3均勝電子跨國并購案例介紹3.1均勝電子企業(yè)情況簡介寧波均勝電子股份有限公司成立于2004年，起初是一家以生產(chǎn)低附加值汽車功能件為主的民營企業(yè)，法定代表人為王劍鋒。2011年12月借殼遼源得亨股份有限公司成功上市，在之后的七年間公司七次跨國并購優(yōu)秀企業(yè)，通過有效的價值鏈整合后，實現(xiàn)了產(chǎn)品線的擴充。目前公司主要從事汽車零配件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，主營產(chǎn)品有人機交互、車載互聯(lián)系統(tǒng)、汽車安全系統(tǒng)、電子功能件及總成和新能源汽車電子。經(jīng)過多年的運籌帷幄，均勝電子已成為全球領先的汽車零部件供應商，客戶涵蓋寶馬、迪奧、福特、大眾等優(yōu)秀整車企業(yè)，并在亞歐北美設立了多處研發(fā)中心，擁有5000多項專利。2019年公司進入“2019中國電子百強”前二十和“2019中國軟件百強”前三十行列；2020全球汽車零部件企業(yè)百強中，公司排名第35位，相比上年進步4名；2020中國汽車零部件企業(yè)百強榜，公司排名第4位。圖3-1均勝電子2011-2019年營業(yè)收入情況數(shù)據(jù)來源：整理自均勝電子2011-2019年年報自2011年上市以來，均勝電子規(guī)模不斷擴大，業(yè)務不斷創(chuàng)新，公司財務業(yè)績也取得不錯的成績。如圖3-1所示，企業(yè)營業(yè)收入從2011年的33.89億元增長至2019年的616.99億元，實現(xiàn)了近17倍的擴增。作為汽車零部件跨國并購企業(yè)的優(yōu)秀代表，其并購策略和方法具有較高的研究價值。3.2均勝電子跨國并購戰(zhàn)略的分析和選擇均勝電子取得發(fā)展至今的優(yōu)秀成績并不是偶然的，而是基于對企業(yè)內外部環(huán)境的分析做出深思熟慮的戰(zhàn)略決策所致，均勝電子2012年對普瑞的并購是公司首次跨國并購事件，因此本部分通過分析2012年之前企業(yè)的內外部環(huán)境，來解釋企業(yè)實施跨國并購戰(zhàn)略并進行價值鏈整合的原因。125043.3.1跨國并購前企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)所處的外部環(huán)境是制約企業(yè)發(fā)展的客觀因素，是企業(yè)賴以生存的基礎，它關系著企業(yè)未來發(fā)展目標是否能實現(xiàn)，對外部環(huán)境外部環(huán)境進行分析是為了識別企業(yè)所面臨的的發(fā)展機會和生存威脅，主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。（1）宏觀環(huán)境分析PEST分析法是一種學者普遍認可的宏觀環(huán)境分析工具，其內容包括政治、經(jīng)濟、社會文化和技術環(huán)境四方面，本部分將運用該方法分析企業(yè)在跨國并購前的宏觀環(huán)境。政治環(huán)境方面，2011年國際汽車產(chǎn)業(yè)實行全球采購機制，為我國汽車零部件企業(yè)帶來新機遇。此外2009到2011年國家先后出臺了調整汽車以舊換新補貼、額定排量以下乘用車車輛購置稅減征優(yōu)惠、延長實施汽車以舊換新、乘用車燃料消耗量限制等有關政策，在致力于環(huán)境保護的基礎上有效推動了我國汽車產(chǎn)業(yè)消費，同時乘用車的燃料消費量限制一定程度上促進汽車技術的發(fā)展。經(jīng)濟環(huán)境方面，自改革開放以來國民經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展，人均GDP和居民收入不斷提升，2010年我國人均國內生產(chǎn)總值首次突破3萬元，經(jīng)濟的利好增強了我國居民對生活品質的要求，帶動汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會公布的數(shù)據(jù)所示，2009-2011年我國的汽車超銷量均為世界第一，我國汽車市場具有很大潛力。社會文化環(huán)境方面，汽車的出現(xiàn)推動了社會的發(fā)展，提升人們的出行和交流的效率，此外互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展促進著汽車產(chǎn)業(yè)向著更智能的方向發(fā)展，二者的結合將成為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點。同樣國民教育水平的不斷提升促使人們擁有原來越高的收入水平，進而促進汽車產(chǎn)業(yè)的消費。技術環(huán)境方面，我國零部件企業(yè)大多生產(chǎn)汽車功能件等低附加值產(chǎn)品，關鍵技術如汽車電子、汽車安全系統(tǒng)則大多被跨國企業(yè)掌控，技術水平明顯落后。2009年我國出臺的《汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》指出應提升汽車零部件企業(yè)的研發(fā)水平，雖然在我國意識到研發(fā)技術的重要性并在不斷前進的道路上，但與一些跨國領先的公司相比仍有很大差距。并且隨著我國汽車產(chǎn)業(yè)的繁榮發(fā)展，許多國際領先的零部件企業(yè)紛紛步入中國市場，國內汽車零部件市場的競爭日趨激烈，不加速技術提升的步伐很快便會被市場淘汰。（2）行業(yè)環(huán)境分析首先，外資企業(yè)占據(jù)絕大部分汽車零部件產(chǎn)業(yè)，中國企業(yè)技術水平不足。在全球范圍內，汽車零部件的重要技術領域如汽車電子、高端功能件系統(tǒng)，主要由國外優(yōu)秀企業(yè)掌控，我國企業(yè)大多生產(chǎn)低附加值產(chǎn)品，在全球競爭中處于劣勢地位。在我國隨著汽車市場的不斷發(fā)展，越來越多的外資企業(yè)進入我國市場，2011年外資在華企業(yè)占據(jù)關鍵汽車零部件市場約九成，極大限制了本土零部件企業(yè)的發(fā)展，因此進行技術改造升級刻不容緩；其次由于低端技術企業(yè)的進入門檻低，我國在此水平上的汽車零部件企業(yè)同質化嚴重，競爭十分激烈，單純的成本戰(zhàn)較量只能消耗企業(yè)精力，影響企業(yè)生存；最后，規(guī)模小效益低的特征普遍存在于我國汽車零部件行業(yè)中，據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2011年我國共有近兩萬家汽車零部件企業(yè)，形成規(guī)模的企業(yè)只有近八千家，產(chǎn)品數(shù)量占據(jù)國內市場75%，而銷售額占比僅20%。125043.3.2跨國并購前企業(yè)內部資源分析（1）戰(zhàn)略目標方面，隨著經(jīng)濟全球一體化浪潮的到來，公司在發(fā)展戰(zhàn)略中明確提出要加速全球化進程，打造全球化采購和銷售的渠道，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提升企業(yè)競爭力，而具有全球競爭力的前提是提升技術水平，打破現(xiàn)有技術壁壘，因此公司發(fā)展戰(zhàn)略指出在維持好現(xiàn)有汽車功能件領域的基礎上，重點發(fā)展汽車電子領域。（2）客戶資源方面，在自主研發(fā)和同步設計的經(jīng)營理念下，均勝電子與一些實力較強的汽車企業(yè)建立了良好的合作關系，2006年為大眾、通用、福特汽車供貨，兩年后發(fā)展成為大眾汽車的A級供貨商以及通用汽車的全球供應商，這些客戶占據(jù)超一半的中國市場，在品牌和市場認可度上具有較強競爭力，但若想實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略目標，現(xiàn)有的客戶資源顯然不足。（3）財務資源方面，公司自成立至初起與時俱進不斷改進經(jīng)營運作方式，拓展市場，已擁有穩(wěn)定客戶資源，獲得了良好經(jīng)營業(yè)績，積累了一定資本，另外公司于2010年通過借殼遼源得亨成功實現(xiàn)上市，企業(yè)融資能力以及知名度大大提升。（4）產(chǎn)品制造與研發(fā)方面，公司一直重視研發(fā)和創(chuàng)新，購進先進加工和檢測設備，并與國外的高技術模具生廠商進行技術合作，在模具的自主研發(fā)和加工能力上具有較強競爭力。但與大部分國內汽車零部件企業(yè)相同，均勝電子的主營業(yè)務領域為技術水平較低的汽車功能件，而具有高端價值和技術的汽車電子由國外企業(yè)壟斷。因此，均勝電子若想成功邁向全球化，必須打破技術壁壘，發(fā)展高技術產(chǎn)品。（5）企業(yè)規(guī)模方面，公司通過內生和外延式發(fā)展并行方式，產(chǎn)業(yè)布局國內的寧波、長春、上海多個基地，在主營業(yè)務領域汽車功能件上形成一定規(guī)模。125043.3.3跨國并購戰(zhàn)略選擇對上述外部環(huán)境和內部資源進行總結可知，宏觀環(huán)境對汽車零部件企業(yè)的發(fā)展呈利好態(tài)度，行業(yè)環(huán)境上國內低技術低附加值產(chǎn)品競爭激烈，高端技術大多掌握在國外高端技術企業(yè)中，而我國對汽車工藝的研發(fā)起步較晚，短時間很難達到較高水平。在全球化戰(zhàn)略目標的指引下，均勝電子意識到只發(fā)展現(xiàn)有的功能件業(yè)務，很快便會在激烈的價格戰(zhàn)中精疲力盡，只有進行技術升級，才能真正增強企業(yè)實力，在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。因此在自身研發(fā)水平有限但具備一定規(guī)模和經(jīng)濟實力的基礎上，通過跨國并購獲取國外先進技術提升企業(yè)實力是最佳選擇?？傮w來看，企業(yè)進行跨國并購戰(zhàn)略的目的主要有以下兩點：（1）獲取國外優(yōu)質資源，打破技術壁壘。公司戰(zhàn)略明確指出要將產(chǎn)業(yè)發(fā)展至全球，但隨著科技的進步，對汽車零部件的技術要求越來越高，只有掌握先進技術，才能迎合市場需求，獲得絕對的競爭力，因此在具有一定經(jīng)濟實力的條件下并購國外的行業(yè)技術領先企業(yè)能夠幫助公司打破技術壁壘。另外，跨國并購后隨著價值鏈的整合也能獲取對方的供銷渠道資源、先進管理經(jīng)驗、人力資源等，進一步提升公司效益。（2）應對國內外激烈的市場競爭。雖然均勝電子在2011年借殼上市后獲得一定的品牌效應和知名度，但其主營的低附加值零配件業(yè)務同質化嚴重，高科技零部件領域又主要被國外企業(yè)占領，所以仍處于較大的競爭壓力中，公司希望通過跨國并購來增強規(guī)模和實力，在行業(yè)中占據(jù)一席之地。正是如此，均勝電子于2012年便開啟跨國并購征程，基于對汽車電子的重視，普瑞成為了公司第一家并購對象，而后對并購對象的選擇要依據(jù)當下的其他細節(jié)來決定。3.3均勝電子跨國并購歷程均勝電子從生產(chǎn)低附加值功能件產(chǎn)品到生產(chǎn)汽車安全系統(tǒng)、汽車電子系統(tǒng)等高端產(chǎn)品，從營業(yè)收入僅34億到617億元，從一家瀕于淘汰的本土汽車零部件企業(yè)，搖身成長為今日全球優(yōu)秀的汽車零部件供應商，這些巨大成績的取得都得益于7次跨國并購活動。均勝電子深知技術創(chuàng)造價值，技術引領未來，因此歷次跨國中，并購標的企業(yè)所在國均為在汽車零部件研發(fā)方面處于龍頭地位的德國、美國、日本。并購完成后，均勝電子不僅獲得了專利技術，也獲得了眾多優(yōu)質客戶，成為一家頗具競爭力的汽車零部件企業(yè)。如表3-1所示，均勝電子每次跨國并購均能為公司帶來產(chǎn)品線擴充或已有產(chǎn)品的完善，但值得注意的是，表格中僅僅列出了對主營產(chǎn)品線的影響，并購的影響并不只于此，各被并購企業(yè)還可以為公司帶來研發(fā)技術、管理經(jīng)驗、采購渠道、客戶與市場等等。另外可以發(fā)現(xiàn)對主營產(chǎn)品線的并購影響較為單一，這是基于主要影響所列示的。實際上，像普瑞這樣的多元化公司，雖主要致力于高端汽車電子領域，但也有小部分工業(yè)機器人產(chǎn)品。表3-1 均勝電子2012-2018年間跨國并購事件匯總表年份并購企業(yè)

所屬國家被并購企業(yè)并購主要影響2012德國普瑞（PREH)拓展高端汽車電子領域2014德國伊瑪（IMA)實現(xiàn)在電子、消費和醫(yī)療領域工業(yè)機器人集成領域的布局2015德國群英（QUIN)帶動汽車功能件領域步入全球化、高端化2016.2美國百得利（KSS)進入汽車安全領域2016.2德國德累斯頓（TS)完善駕駛艙電子產(chǎn)品線和車載互聯(lián)系統(tǒng)領域2016.5美國伊瓦納（EVANA)完善其工業(yè)自動化及機器人產(chǎn)業(yè)的全球布局2018日本高田-除硝酸銨氣體

發(fā)生器業(yè)務以外（Takata）完善布局汽車安全領域數(shù)據(jù)來源：整理自均勝電子2011-2019年年報4均勝電子跨國并購價值鏈整合策略分析4均勝電子跨國并購價值鏈整合路徑分析據(jù)上文分析可知均勝電子進行跨國并購是基于內外部環(huán)境做出的符合當下情境的戰(zhàn)略，那跨國并購目標確定繼而實施后，是否能達到預期并購效果呢？由于跨國并購涉及的企業(yè)隸屬于不同國家，它們價值鏈上的各個因素，如文化、組織、管理方式等存在很大差異，若只是單純的并購而不及時進行整合，很可能制約企業(yè)價值的提升，影響企業(yè)發(fā)展，因此價值鏈的整合效果是跨國并購成敗的關鍵。均勝電子深知價值鏈整合的重要性，因此在歷次跨國并購后積極采取整合措施，避免產(chǎn)生并購風險。本章以波特學者的價值鏈理論模型為研究工具，深入分析均勝電子并購后的整合路徑，將價值鏈整合分為外部價值鏈整合和內部價值鏈整合，探究企業(yè)在跨國并購后進行有效整合的機理。4.1外部價值鏈整合在外部價值鏈整合中，本文基于主要并購影響對價值鏈整合路徑進行分類。企業(yè)屬于汽車零部件行業(yè)企業(yè)，在跨國并購中，盡管被并購企業(yè)與本企業(yè)所屬汽車零部件行業(yè)的不同領域，但均為汽車零部件行業(yè)大類。因此本文將這類企業(yè)的并購分類于橫向并購。本部分基于橫向并購的價值鏈擴張與縱向并購的價值鏈延伸兩方面對外部價值鏈整合路徑進行分析。4.1.1價值鏈擴張路徑分析價值鏈擴張是指價值鏈的橫向整合，對同行業(yè)競爭對手進行并購整合，能擴大市場規(guī)模，改善短板領域，降低競爭壓力。均勝電子是一家以生產(chǎn)汽車零部件為主的企業(yè)，主要產(chǎn)品在發(fā)動機進氣管、空調出風口等低附加值的功能件上。在初期同質化競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)通過橫向并購的方式，使公司主營業(yè)務從低端功能件的研產(chǎn)銷整合成為高端功能件、汽車電子、汽車安全、智能車聯(lián)系統(tǒng)四大產(chǎn)品的研產(chǎn)銷。通過價值鏈擴張策略，公司產(chǎn)品線得到了極大地充實和豐富，提升了企業(yè)競爭優(yōu)勢，同時研發(fā)和銷售方面也得到相應改善。表4-1列示了2012-2018年間，均勝電子實施以價值鏈擴張為核心的并購事件。表4-1 基于價值鏈擴張策略的并購事件年份被并購方并購目的2012普瑞（PREH)拓展高端汽車電子領域2014伊瑪（IMA）拓展工業(yè)機器人集成領域2015群英（QUIN)鞏固汽車功能件領域，使其步入全球化、高端化2016.2百得利（KSS)拓展汽車安全領域2016.2德累斯頓（TS)完善駕駛艙電子產(chǎn)品線和車載互聯(lián)系統(tǒng)領域2018高田-除硝酸銨氣體發(fā)生器業(yè)務外（Takata）鞏固汽車安全領域產(chǎn)品線，開拓日本市場數(shù)據(jù)來源：整理自均勝電子2012-2018年年報（1）德國普瑞（PREH）2012年，均勝電子以發(fā)行股票和支付現(xiàn)金的方式獲得普瑞股權。普瑞是一家全球著名的汽車零部件公司，致力于汽車電子領域，主要產(chǎn)品分為空調控制系統(tǒng)、駕駛員控制系統(tǒng)、傳感器、電控單元、工業(yè)自動化五類，客戶涵蓋寶馬、通用、福特等優(yōu)秀汽車公司。通過并購普瑞，擴充了企業(yè)汽車電子領域的產(chǎn)品線，獲得普瑞約400項專利，極大促進了公司的研發(fā)速率，使企業(yè)邁出了科技化的第一步，在當時我國汽車零部件企業(yè)多生產(chǎn)功能性機械產(chǎn)品的環(huán)境下，這無疑成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，能就汽車電子領域在中國龐大的市場上占據(jù)一席之位。另外，企業(yè)通過并購普瑞獲得其原有市場，將業(yè)務延伸至海外市場，奠定了成為全球化供應商的基礎。（2）德國伊瑪（IMA）為順應工業(yè)4.0“提升制造業(yè)智能化水平”的要求，均勝電子在2014年通過控股子公司普瑞收購德國伊瑪全部股份及知識產(chǎn)權。伊瑪公司主營業(yè)務為工業(yè)機器人的研發(fā)、制造和集成，經(jīng)過多年發(fā)展已在細分市場占據(jù)國際領先地位，客戶包括大陸、博格華納等一線跨國企業(yè)。并購伊瑪后，企業(yè)把普瑞的工業(yè)機器人業(yè)務與伊瑪?shù)臉I(yè)務進行整合，成立新的子公司PIA，形成了統(tǒng)一品牌，專門研究工業(yè)機器人集成領域，兩者的結合在技術上形成協(xié)同效應，降低企業(yè)在該領域的研發(fā)支出，并進一步完善工業(yè)機器人在汽車、電子、消費和醫(yī)療領域的布局，使均勝電子在工業(yè)機器人及自動化領域的核心競爭力得到強化。（3）德國群英（QUIN）2015年企業(yè)運用非公開發(fā)行股票籌集的資金分兩階段完成群英全部股權的收購。群英在高端方向盤總成和內飾功能件總成上處于全球一流地位，客戶有奧迪、奔馳等整車公司，并在波蘭等國設有研產(chǎn)銷基地。通過并購群英，能達到在高低端內飾功能件產(chǎn)品上的互補效應，吸收保留優(yōu)質產(chǎn)品，剝離低價值創(chuàng)造的列示產(chǎn)品。就這一細分領域而言，企業(yè)成功邁進高端化，通過產(chǎn)品結構的調整進一步改善了盈利狀況。另外在客戶和市場方面也得到了互補和拓展，該領域的競爭能力得以顯著提升。（4）美國百得利（KSS）2016年均勝電子積極響應汽車4.0時代“更環(huán)保、更智能、更安全”的要求，斥巨資借由旗下子公司成功合并美國百得利公司。百利得是一家致力于汽車主被動安全領域的零部件企業(yè)，在汽車安全系統(tǒng)及其關鍵零部件的研發(fā)制造中屬全球領先地位。百得利的產(chǎn)品遍及全球60余名客戶群體和300余種車型中，在美、德、日三大汽車零部件龍頭國家和中國、韓國設有技術中心。通過收購百得利，一方面企業(yè)再次拓展新的細分領域，即汽車安全領域，極大地豐富了產(chǎn)品線，并購企業(yè)雙方的技術通過互相借鑒、協(xié)同發(fā)展，能為公司優(yōu)化公司現(xiàn)有產(chǎn)品，如百得利公司能與公司人機交互（HMI）產(chǎn)生協(xié)同效應，促進智能駕駛技術的實現(xiàn)。另一方面，進一步拓展了新市場新客戶，朝著具備強大競爭優(yōu)勢的全球零部件企業(yè)供應商前進。（5）德國德累斯頓（TS）2016年，本公司和旗下子公司以現(xiàn)金購買的方式收購TS德累斯頓的所有股權。TS雖然規(guī)模不大，但具有先進的車載信息服務系統(tǒng)，能夠為駕駛者提供導航服務、影音娛樂、智能互聯(lián)等多種智能服務，主要客戶是大眾，其技術產(chǎn)品在大眾品牌下的多種車型得到應用。通過并購TS，企業(yè)在汽車電子業(yè)務得到產(chǎn)品線的擴充，由之前的并購普瑞獲得的人機交互產(chǎn)品拓展至智能導航、輔助駕駛汽車智能模塊化產(chǎn)品，增強企業(yè)核心業(yè)務競爭力。另外通過與公司已有的HMI、汽車安全系統(tǒng)整合，能形成更為高端科技的產(chǎn)品組，為顧客帶來優(yōu)質的駕駛體驗，進一步提升公司行業(yè)影響力。（6）并購日本高田-除硝酸銨氣體發(fā)生器業(yè)務外（Takata）2018年，均勝電子通過旗下子公司百得利收購完成高田除硝酸銨氣體發(fā)生器以外的業(yè)務。高田自上世紀五十年代開始致力于汽車安全系統(tǒng)的研發(fā)，是日本一流的安全氣囊生產(chǎn)商，在全球26個國家中擁有56個生產(chǎn)基地，客戶涵蓋多數(shù)日本品牌汽車公司，在汽車安全領域屬于全球領先地位，但由于發(fā)生安全氣囊奪命事件，公司在2017年申請破產(chǎn)，為進一步加強汽車安全領域建設，均勝電子收購了高田除安全氣囊以外的業(yè)務。此次收購均勝電子獲得了高田的優(yōu)質技術資源，鞏固了在汽車安全領域的領先地位。此外通過客戶整合，均勝電子獲取了大量的日系廠商資源，成功進入到較為封閉的日本市場，進一步推進企業(yè)走向全球化的進度。4.1.2價值鏈延伸策略分析企業(yè)通過多次橫向并購同行業(yè)競爭對手，不僅鞏固了企業(yè)原始業(yè)務，更拓展了其他業(yè)務領域，極大豐富了產(chǎn)品線。隨著營業(yè)規(guī)模、客戶群、研發(fā)技術量的擴增，企業(yè)在營業(yè)收入上不斷提升，并逐漸在汽車零部件各細分領域上獲得領先地位。為進一步提升盈利能力，根據(jù)微笑曲線理論所示，需要加強上游研發(fā)設計和下游營銷服務環(huán)節(jié)的建設，因此均勝電子在2016年，通過子公司PIA并購美國伊瓦納公司（EVANA)，以拓展下游營銷渠道。伊瓦納的主營業(yè)務是工業(yè)機器人和自動化系統(tǒng)的研發(fā)、制造和集成，為客戶提供定制化工業(yè)機器人系統(tǒng)、自動化解決方案和咨詢服務，公司地處美國。該公司在汽車、工業(yè)和醫(yī)療等領域已擁有50年的經(jīng)驗和技術積累，在細分市場已處于全球領先地位，公司客戶資源穩(wěn)定，涵蓋汽車、工業(yè)、醫(yī)療等領域的一線跨國集團，如天合、愛爾康。伊瓦納與子公司PIA的業(yè)務類型相似，但客戶和市場不同，收購的主要目的是拓展市場，從之前的亞歐市場拓展至北美，進一步完善全球產(chǎn)業(yè)布局。4.2內部價值鏈整合一系列的跨國并購活動對企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響，通過外部價值鏈的擴張和延伸，能夠提升企業(yè)規(guī)模，豐富企業(yè)的產(chǎn)品線。但整合措施僅止步于此是遠不夠的，只有繼續(xù)進行價值鏈內部整合，并購雙方優(yōu)質的人力、客戶、技術、管理模式等資源才能發(fā)揮協(xié)同效應，提升企業(yè)整體經(jīng)營效益。均勝電子共發(fā)生了7次海外并購，在并購后積極開展內部價值鏈的整合工作。本文依據(jù)波特價值鏈理論模型，從供銷渠道、技術資源、組織、財務、人力資源、企業(yè)文化六個主要整合方面進行分析。4.2.1供銷渠道整合并購后企業(yè)在供銷渠道整合中，逐步建立全球采購機制，集合各國采購特點和優(yōu)勢，有效降低采購成本，同時通過跨國并購優(yōu)勢，將國內外業(yè)務雙向引進，進一步整合各細分業(yè)務的銷售渠道，并打造優(yōu)質銷售管理團隊以促進市場的拓展。（1）全球采購機制均勝電子在歷次并購后，增大了企業(yè)規(guī)模，不僅形成了規(guī)模效應，在采購時話語權得到提升，還可以利用地域差別識別各采購平臺的成本，建立全球采購機制，旨在利用最低成本進行運營。另外通過普瑞成熟的供應商審核、甄別、管理經(jīng)驗，能優(yōu)化供應鏈平臺，有效降低采購成本。如普瑞的大量電子元器件是從中國采購的，但由于在中國缺乏人力進行供應鏈的實施管理，采購成本一直居高不下，通過被并購后，母公司均勝電子發(fā)揮熟悉中國采購渠道優(yōu)勢，幫普瑞打造了新的供應體系，有效降低了普瑞的采購成本。（2）營銷渠道整合均勝電子實行“引進來，走出去”戰(zhàn)略，將國外被并購企業(yè)的業(yè)務引進至國內，將國內業(yè)務和產(chǎn)品推向國外，因此積極成立銷售管理團隊和國內外產(chǎn)銷機構，促進拓展對方市場，擴張各細分業(yè)務的銷售渠道。如并購TS德累斯頓后，公司在國內成立子公司IPCC，用于開發(fā)國內市場；成立均勝安全系統(tǒng)有限公司整合KSS和高田的相關業(yè)務，在中美亞歐等各區(qū)域成立分支機構和總部，開展研發(fā)銷售等業(yè)務。此外公司在全球范圍內積極進行銷售端客戶整合，改進完善銷售控制管理體系。4.2.2技術資源與研發(fā)整合根據(jù)上文所述汽車零部件面臨改革升級的挑戰(zhàn)，可知獲取海外企業(yè)的優(yōu)質技術是并購活動發(fā)生的重要因素。因此技術資源與研發(fā)的整合對企業(yè)來講至關重要，均勝電子主要采取以下三種途徑整合該領域。（1）建設本土研發(fā)團隊和研發(fā)機構均勝電子通過并購獲得大量國外專利技術，彌補了自身研發(fā)能力不足。企業(yè)深知若將技術產(chǎn)品發(fā)展至龐大的中國市場，需要一支優(yōu)秀的本土研發(fā)團隊作為支撐。因此在開啟海外并購第一步時，企業(yè)便組建中國工程中心和本土研發(fā)團隊，制定中德雙向培訓計劃、規(guī)劃技術研發(fā)的發(fā)展前景，還引進德國優(yōu)秀員工來幫助計劃的實施。另外企業(yè)根據(jù)并購企業(yè)的技術領域，從各公司抽選研發(fā)精英，組建研發(fā)團隊，并在亞歐北美建立多個研發(fā)機構，豐富技術資源，鞏固在細分領域的領先地位。如在并購普瑞后，在國內組建了汽車新能源研究院、汽車電子研究院和工業(yè)機器人研究院，并邀請高水平的院士、專家共同參與研發(fā)；幫助百得利和TS德累斯頓籌建擴張中國區(qū)的研發(fā)中心。（2）統(tǒng)一相似業(yè)務提升研發(fā)效率均勝電子進行多次橫向并購，其中不乏互為相似業(yè)務的企業(yè)。將相似甚至相同業(yè)務領域企業(yè)結合起來，能促進協(xié)同效應的產(chǎn)生，提升在該業(yè)務領域的研發(fā)效率。如將同屬工業(yè)機器人業(yè)務的伊瑪和普瑞該業(yè)務部門結合起來，成立新公司PIA，加強了該領域的研發(fā)效率。將高端功能件領域供應商群英與公司的低端功能件業(yè)務相結合，雙方互相影響，群英將產(chǎn)品原材料拓展至新型環(huán)保領域，公司功能件逐步高端化，兩者在技術上有較好的協(xié)同效應。（3）車載信息技術與人機交互技術相結合人機交互技術（HIM）是企業(yè)的核心技術，通過并購TS德累斯頓獲得了車載信息服務技術。兩種技術結合來看，車載信息服務能很好地補充HIM產(chǎn)品特性，使其增加影音娛樂、車機互聯(lián)等功能，從而進一步提升駕駛艙電子系統(tǒng)。4.2.3組織整合多年的并購整合，均勝電子逐步構建以四大事業(yè)部為利潤單位的經(jīng)營架構，分別是汽車安全事業(yè)部、汽車電子信息事業(yè)部、汽車功能件事業(yè)部、智能車聯(lián)事業(yè)部。各事業(yè)部擁有主要決策權，運營效率高。企業(yè)積極推進各部門之間的協(xié)同工作，加大資源共享力度，包括供銷渠道、客戶、管理模式等，針對不同事業(yè)部擁有的相似客戶群體而需求多樣化的現(xiàn)象，各部門積極合作共同研究解決方案，為客戶提供滿意服務，從而提升了公司整體效益和競爭力。表4-2 均勝電子組織結構事業(yè)部名稱主營業(yè)務運營主體汽車安全事業(yè)部汽車安全產(chǎn)品均勝安全（KSS和高田合并成立）智能車聯(lián)事業(yè)部智能車聯(lián)產(chǎn)品JPCC(分管國內業(yè)務）PCC（分管國外業(yè)務）汽車電子事業(yè)部HMI均勝普瑞新能源汽車動力控制汽車功能件事業(yè)部汽車功能件均勝群英（均勝汽車電子和德國群英合并成立）數(shù)據(jù)來源：整理自均勝電子2011-2019年年報4.2.4財務整合均勝電子制定規(guī)范統(tǒng)一的財務制度，定期召開財務工作會議，并聘請專業(yè)人員對公司的財務人員進行培訓，以確保規(guī)章制度的順利實施。其次，公司積極籌建財務共享中心，對各部門的資產(chǎn)數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)等進行整合，有利于管理人員高效地制定決策，降低企業(yè)成本提升整體效益。在績效評價體系上公司也進行了整合，采取少干預、多信任、重激勵的方式，推出一體化的財務績效考核與體系，建立了“員工比較系統(tǒng)”，以此成為考核員工工作績效的標準。4.2.5人力資源整合人力資源支撐企業(yè)各項活動的開展，人心齊泰山移，企業(yè)深諳其道，在并購后及時穩(wěn)定住核心員工，并注重培養(yǎng)人才，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展儲備堅實力量。（1）穩(wěn)定核心人員人力是企業(yè)最根本的競爭因素，尤其是對核心員工而言，他們的一舉一動很大程度上影響著企業(yè)運營。因此在進行人力資源整合時，首先要穩(wěn)定住核心員工，確保企業(yè)整合活動順利進行，避免產(chǎn)生并購后的不適感。在并購普瑞時，公司采取通過多種激勵措施與其高管層、核心員工、各分公司經(jīng)理達成協(xié)議，做出繼續(xù)在公司服務的承諾，有效防控了人才流失風險。（2）注重人才培養(yǎng)公司致力于成為全球領先零部件企業(yè)供應商，而這一目標的實現(xiàn)需要優(yōu)秀人才做后盾。公司注重人才的培養(yǎng)，具有員工入職、專業(yè)技能、溝通能力等多種培訓活動，并通過崗位差異不斷細分培訓內容，完善培訓體系，為公司各業(yè)務部門提供優(yōu)秀人才。4.2.6企業(yè)文化整合企業(yè)文化是影響企業(yè)運營的隱性指標，良好而統(tǒng)一的文化能形成較強的企業(yè)凝聚力，使員工團結起來，為公司的發(fā)展共同努力?？鐕①徶芯鶆匐娮又贫ㄓ行У钠髽I(yè)文化整合計劃，建立具有普適性的公司文化和價值觀，實現(xiàn)了思想方面的融合。在具體做法上，公司開展了有關不同文化的培訓活動，積極幫助各國員工識別文化差異，培養(yǎng)全球化思維，倡導員工互相尊重和理解對方文化背景，逐漸形成了相互信任和包容的企業(yè)文化。4.3價值鏈整合前后對比圖2012-2018年，公司的七次跨國并購活動，導致企業(yè)價值鏈發(fā)生改變。通過實施外部價值鏈整合策略，公司價值鏈得以拓展和延伸，擴大了市場規(guī)模和業(yè)務范圍，進一步提升公司競爭實力。實施內部價值鏈整合策略時，公司首先穩(wěn)定住核心員工，保證其他整合活動的順利進行，供銷渠道、技術資源和組織的整合，通過共享資源和協(xié)同效應，促進了企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷各環(huán)節(jié)的優(yōu)化。在此基礎上，財務整合又能降低融資成本、合理避稅，這使得財務績效向正向發(fā)展，財務績效的提升又能刺激人力資源的整合，從而形成良性循環(huán)。由于均勝電子主要的運營活動包括零部件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，因此本文按這三環(huán)節(jié)描述企業(yè)價值鏈，圖4-1描繪了企業(yè)整合路徑效果以及整合前后企業(yè)的價值鏈結構。由圖可知跨國并購整合之前企業(yè)的研發(fā)中心主要建立于國內的寧波和上海兩地，整合后的研發(fā)機構遍布于亞歐美三地40余家，企業(yè)還積極與高校專家、院士進行合作，建立精英研發(fā)團隊，極大提升了企業(yè)的研發(fā)能力；生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，價值鏈整合前只涉及汽車功能件一個業(yè)務領域，主要生產(chǎn)基地位于寧波，業(yè)務競爭激烈且生產(chǎn)范圍較局限，整合后業(yè)務領域拓寬至高端功能件、汽車電子、汽車安全和智能車聯(lián)四種，在全球擁有80家生產(chǎn)基地，此外通過并購普瑞企業(yè)獲得了先進的工業(yè)自動化技術，因此伴隨著企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)效率的提升，企業(yè)競爭力大大增強；銷售環(huán)節(jié)中，整合前企業(yè)的銷售場所主要位于國內，在國內競爭激烈的低端汽車功能件領域掙扎，整合后隨著企業(yè)技術水平與業(yè)務領域的提升拓展，企業(yè)的產(chǎn)品逐步走向全球，截止到2019年，國外銷售收入占比約八成，所擁有的客戶遍及歐系、德系、日韓等多種國際領先整車品牌，總體來看，通過價值鏈整合，企業(yè)不僅去除了一些非增值活動，優(yōu)化了企業(yè)資源配置，還增強了企業(yè)原有的薄弱環(huán)節(jié)，使整體價值鏈得到優(yōu)化和充實。圖4-1均勝電子整合路徑效果圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)均勝電子整合路徑自行繪制而成后記5均勝電子價值鏈整合效果評價均勝電子2012-2018年間經(jīng)歷多次跨國并購，在并購后實施價值鏈整合策略，實現(xiàn)了內部整合和外部整合，而對于整合后是否達成企業(yè)的預期效果還需要進一步分析。本章先從內外部整合要素分別分析其整合效果，并運用熵值法分析企業(yè)整體整合績效，接著為增加評價結果的準確性，本文從市場對價值鏈整合的反映視角出發(fā)，利用事件研究法分析企業(yè)短期績效，最終完成初始戰(zhàn)略目標的評價。多維度的評價能提升評價結果的可靠性。具體評價路徑如圖5-1所示：圖5-1均勝電子價值鏈整合評價路徑數(shù)據(jù)來源：根據(jù)均勝電子評價路徑自行繪制而成5.1內部價值鏈整合效果分析內部價值鏈通過五個方面的整合，分別對企業(yè)產(chǎn)生一定影響。供銷渠道和組織的整合策略下，各部門之間通過對供應商、生產(chǎn)技術、客戶、管理模式等資源的共享，采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)得到優(yōu)化，營運效率得以提升；技術資源整合策略下，企業(yè)更加重視研發(fā)，加大研發(fā)投入，獲得了新技術新產(chǎn)品；財務整合策略下，公司不僅建立統(tǒng)一的財務制度，還在并購后注重改善標的公司財務結構，提升其財務抗風險能力，并降低了公司整體財務風險；人力資源整合策略是企業(yè)其他方面整合的保障和關鍵，穩(wěn)定核心員工，促進員工工作積極性，能更順利地推進雙方業(yè)務發(fā)展。5.1.1渠道營運資金管理效率變化企業(yè)內部供銷渠道和組織的整合，對產(chǎn)品供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)營運效率產(chǎn)生相應影響。通過計算價值鏈上各渠道營運資金周轉期，能分析企業(yè)在價值鏈整合后采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的營運效率。通過整理借鑒前人對渠道營運資金的管理評價體系，現(xiàn)列出適用于本文的周轉期計算公式：表5-1 渠道營運資金周轉期計算公式項目計算公式備注采購渠道營運資金周轉期AA=360*采購渠道營運資金（A1）/銷售收入A1=材料存貨+預付款項-應付賬款應付票據(jù)之和生產(chǎn)渠道營運資金周轉期BB=360*生產(chǎn)渠道營運資金（B1）/銷售收入B1=在產(chǎn)品存貨（包含發(fā)出產(chǎn)品）+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款續(xù)表5-1 渠道營運資金周轉期計算公式項目計算公式備注銷售渠道營運資金周轉期CC=360*銷售渠道營運資金（C1）/銷售收入C1=產(chǎn)成品存貨+應收賬款應收票據(jù)之和-預收賬款-應付稅費數(shù)據(jù)來源：根據(jù)相關文獻繪制而來對均勝電子各渠道營運資金（表5-2）以及周轉期（表5-3）進行計算，結果如下：表5-2 均勝電子渠道營運資金占用額 單位：億元20122013201420152016201720182019采購渠道營運資金-4.22-5.78-7.03-6.03-26.60-30.36-50.14-52.81生產(chǎn)渠道營運資金1.181.251.862.083.032.560.582.34銷售渠道營運資金7.109.5612.0615.1456.3853.79122.1897.74經(jīng)營活動營運資金4.065.046.8911.1932.8126.0072.6247.27表5-3 2012-2019年均勝電子渠道營運資金周轉期 單位：天20122013201420152016201720182019采購渠道營運資金周轉期-29.82-35.34-37.42-27.79-52.43-41.67-32.41-31.13生產(chǎn)渠道營運資金周轉期8.347.649.919.605.983.520.371.38銷售渠道營運資金周轉期50.1958.4964.1869.73111.1173.8478.9757.62經(jīng)營活動運營資金周轉期28.7130.8036.6751.5464.6635.6946.9427.86數(shù)據(jù)來源：依據(jù)公式計算而來如表5-2所示2012-2018年間的歷次并購擴張，企業(yè)規(guī)模逐漸增大，用于經(jīng)營活動和銷售渠道的運營資金不斷增長，這是正?，F(xiàn)象。企業(yè)通過跨國并購，國內外市場得到開拓，銷售渠道增多，另外還伴隨著跨國業(yè)務的發(fā)生，因此會產(chǎn)生大量在途物資，在銷售渠道占用較多營運資金。企業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金占用金額很小，采購渠道營運資金為負并逐年下降，體現(xiàn)出企業(yè)積極運用在供應商的商業(yè)信用，采購營運效率不斷提升。雖然隨著企業(yè)并購，2012-2018年經(jīng)營活動運營資金呈增長趨勢，但完成并購活動后，企業(yè)積極整合國內外資源，對營運資金進行管理，經(jīng)營活動營運資金從2018年72.62億下降到2019年47.27億，降幅達35，說明企業(yè)營運資金管理能力水平尚可。如圖5-2所示，2012-2018年企業(yè)經(jīng)營活動營運資金周轉期先變長后變短，這主要由銷售渠道營運資金周轉期變化趨勢導致，2019年較2012年周轉期小幅降低。結合企業(yè)并購活動可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在2013、2017、2019年沒有發(fā)生并購活動，除2013年第一次并購活動完成后，企業(yè)經(jīng)驗不足，銷售活動運營資金周轉期有小幅升高外，2017和2019年周轉期均呈大幅下降趨勢，說明企業(yè)在并購后通過對營銷渠道的整合，極大改善了企業(yè)銷售渠道營運資金效率。采購渠道營運資金周轉期為負，這得益于企業(yè)通過價值鏈整合實現(xiàn)的全球采購機制以及供應鏈優(yōu)化，使采購成本大幅降低。生產(chǎn)渠道營運能力逐漸提升，主要有兩方面原因，一是通過并購逐步優(yōu)化產(chǎn)品結構，二是引進普瑞實現(xiàn)全自動化生產(chǎn)模式，這極大降低了產(chǎn)品制造成本。綜合來看，隨著價值鏈不斷整合，企業(yè)營運能力有所提升，未來發(fā)展看好。圖5-2均勝電子2012-2019年渠道營運資金周轉期趨勢圖數(shù)據(jù)來源：依據(jù)計算結果自行繪制對企業(yè)的營運資金周轉效率進行全面分析，僅依靠企業(yè)自身縱向對比是不夠的，本文結合同行業(yè)數(shù)據(jù)來進一步分析。如圖5-3，企業(yè)除2015和2016年外，經(jīng)營活動營運資金周轉期均低于同行業(yè)數(shù)據(jù)，由以上分析可知，2015和2016年企業(yè)有大型并購活動發(fā)生，經(jīng)營活動營運資金地不斷升高導致周轉期增長，但在2017-2019年企業(yè)經(jīng)營活動營運資金周轉期低于行業(yè)水平，且呈下降趨勢，說明企業(yè)近年來通過不斷促進整合進程，經(jīng)營活動營運資金的管理效率良好。圖5-3均勝電子與同行業(yè)2012-2019年渠道營運資金周轉期對比趨勢圖數(shù)據(jù)來源：依據(jù)孫瑩等于2020年發(fā)表的《中國上市公司資本效率與財務風險調查：2019》期刊數(shù)據(jù)繪制5.1.2研發(fā)水平提升均勝電子并購對象均是具備較強研發(fā)能力，擁有多項專利技術，并在細分領域有較大成就的海外企業(yè)，通過技術資源與研發(fā)整合策略，企業(yè)在全球建立多個研發(fā)機構，注重培養(yǎng)研發(fā)人才，加大研發(fā)支出，將原有技術與并購所得技術整合形成新技術，極大增強了企業(yè)競爭力。技術資源的整合使公司研發(fā)能力得到顯著提升，同時促進了新技術和新產(chǎn)品的形成。目前公司主要業(yè)務在行業(yè)中處于領先地位，得到顧客廣泛認可。新產(chǎn)品中，主動安全、車聯(lián)網(wǎng)等已代表行業(yè)最高水平。公司憑借強大的研發(fā)實力，在2019年榮獲中國電子信息行業(yè)聯(lián)合會頒布的“2019年電子信息百強企業(yè)”第20名。（1）重視研發(fā)投入通過技術資源整合，企業(yè)加大研發(fā)投入，培養(yǎng)和引進研發(fā)人員，提升了研發(fā)能力。下面是均勝電子2012-2019年研發(fā)投入具體情況表：表5-4 2012-2019年均勝電子研發(fā)投入情況表20122013201420152016201720182019研發(fā)人員（人）7461022129516452045313344444702研發(fā)投入（億元）1.872.543.575.3111.5919.8039.0035.33研發(fā)投入/營業(yè)收入3.494.165.056.576.257.446.945.73數(shù)據(jù)來源：整理自公司2012-2019年年報圖5-4均勝電子2012-2019年研發(fā)投入走勢圖數(shù)據(jù)來源：整理自均勝電子2012-2019年年報如圖5-4所示，公司研發(fā)投入在2012至2018年間呈不斷上升趨勢，2019年公司積極開展自主研發(fā)，委外研發(fā)費用降低，因此研發(fā)投入有所降低。研發(fā)人員和研發(fā)投入的不斷增加，說明公司十分重視提升自身研發(fā)能力。公司發(fā)生并購活動后，通過技術資源整合策略，積極建設研發(fā)機構，組建研發(fā)團隊，力求技術升級創(chuàng)新。歷年來研發(fā)機構成立情況如下：圖5-5均勝電子2012-2019年成立研發(fā)機構情況圖數(shù)據(jù)來源：整理自均勝電子2012-2019年年報通過以上活動，企業(yè)建立研究機構加大了技術資源整合和自主研發(fā)能力，目前在亞歐美洲設有主要研發(fā)中心，研發(fā)能力相比并購前得到顯著提升。（2）技術整合形成新產(chǎn)品企業(yè)在外部并購活動完成后，將并購的技術資源與原有技術相整合，促進多種新技術、新產(chǎn)品的形成。目前均勝電子專注于智能車聯(lián)、汽車電子、汽車安全、功能件產(chǎn)品的研發(fā)和制造（其中智能車聯(lián)是汽車電子領域的延伸），四項業(yè)務分別具備相應事業(yè)部。這些業(yè)務的發(fā)展得益于并購后技術資源整合帶來的技術延伸。在功能件業(yè)務領域，公司將原有低端功能件與汽車電子技術相結合，形成高端功能件，如通過技術整合升級，簡單外飾件后視鏡升級為能進行盲區(qū)檢測、錄制周邊影像的電子功能件；在前瞻產(chǎn)品上，公司開發(fā)手勢控制的出風系統(tǒng)、光電化內飾等電子化內外飾件。在汽車電子和智能車聯(lián)領域，公司將普瑞HMI和功能件產(chǎn)品結合，形成高效一體化HMI整體解決方案，隨后隨著PCC加入，公司HMI產(chǎn)品特性得到良好補充，目前已具備為客戶提供一體化智能座艙系統(tǒng)的能力；在汽車安全領域，并購高田后與公司原有安全業(yè)務成立新公司均勝安全，該公司自主研發(fā)了DMS駕駛員監(jiān)測系統(tǒng)。5.1.3財務風險變化企業(yè)通過一系列的并購擴大了企業(yè)規(guī)模，通過供銷渠道、組織的整合，營運能力得以提升，通過技術資源整合，企業(yè)研發(fā)能力得到提升，獲得了新產(chǎn)品新技術。這些資源的整合提升了企業(yè)競爭力，推動企業(yè)業(yè)務發(fā)展。但企業(yè)并購活動發(fā)生，往往伴隨著巨大并購成本，通過財務整合后的效果需要一定時間才能顯現(xiàn)出來，因此雖然財務整合能緩解企業(yè)并購帶來的巨大成本壓力，但大量跨國并購活動的發(fā)生勢必會影響企業(yè)經(jīng)營，產(chǎn)生一定財務風險，現(xiàn)用Z-score模型對均勝電子并購期間財務風險進行衡量，分析企業(yè)財務風險變化。score模型由美國學者EdwardI.Altman建立，該模型通過五個變量將企業(yè)的償債能力、營運能力、盈利能力結合起來考量，用來預測企業(yè)財務風險大小。通常Z值越低，財務風險越大，當Z值大于等于3時，企業(yè)財務狀況良好，沒有破產(chǎn)風險；當Z值處于1.8到3之間的區(qū)域時，企業(yè)處于灰色區(qū)域，很難準確判斷財務危機發(fā)生概率；當Z值小于等于1.8，企業(yè)面臨的財務風險較大，容易發(fā)生財務危機。表5-5 2012-2019年均勝電子財務風險Z值 單位：億元，%20122013201420152016201720182019營運資本-3.740.891.6714.1168.2221.4864.2737.95留存收益3.916.8010.2713.5717.8919.7431.7440.85息稅前利潤3.714.625.226.7413.1915.0538.3325.27股票市值50.9098.03124.11215.43228.11312.03221.75221.47營業(yè)收入總計53.5861.0470.7780.83185.52266.06561.81616.99總資產(chǎn)51.7357.4662.59114.09372.33353.55593.20569.25負債合計34.4434.0737.8974.33233.88216.52411.36398.18營運資本/資產(chǎn)總額（%）-7.231.552.6712.3718.326.0810.836.67留存收益/資產(chǎn)總額（%）7.5511.8316.4011.894.815.585.357.18息稅前利潤/資產(chǎn)總額（%）7.178.058.345.913.544.266.464.35權益市場值/負債總額（%）147.79287.73327.55289.8397.53144.1153.9155.62銷售收入/資產(chǎn)總額（%）103.59106.23113.0770.8449.8375.2594.71108.39Z2.173.233.622.951.481.901.681.73數(shù)據(jù)來源：整理自均勝電子2012-2019年年報和國泰安數(shù)據(jù)庫由表5-5可知，企業(yè)在2016年、2018年并購后，Z值明顯降低處于臨界值1.8以下，具有較高財務風險，2017和2019年隨著價值鏈整合不斷推進，財務風險有所降低，其他年份均無破產(chǎn)風險。通過Z值的五項指標可以看出，2016年Z值明顯降低主要是企業(yè)股權市值與負債總額比值、銷售收入與資產(chǎn)總額比值大幅下降所致，一方面由于當年并購KSS和TS進行的籌資行為，長期借款大幅增加，另一方面公司通過并購擴大規(guī)模導致總資產(chǎn)增長幅度較大，總資產(chǎn)周轉率有所下降，這符合公司海外并購戰(zhàn)略發(fā)展需要。2018年企業(yè)并購高田相關資產(chǎn)，采用銀團借款、長期借款和發(fā)行股票的形式融資，導致負債占比增大，財務風險提升。然而通過數(shù)據(jù)可以看出在無并購活動的年份，2017和2019年企業(yè)Z值明顯提升，說明企業(yè)積極整合內外部價值鏈，有效降低了財務風險，但仍需要一定時間繼續(xù)凸顯整合效果。5.2外部價值鏈整合效果分析通過外部價值鏈整合，企業(yè)豐富了產(chǎn)品線，提升了市場規(guī)模和客戶群體。截止到2019年，企業(yè)的生產(chǎn)基地遍及亞歐、北美，主要客戶涵蓋寶馬、大眾、豐田等全球整車廠商，在細分領域占據(jù)國際領先地位，尤其是在汽車安全和汽車電子領域已成為名副其實的全球頂級供應商。下面從業(yè)務范圍和市場占有率兩個方面對外部價值鏈整合效果進行分析。5.2.1業(yè)務范圍擴張據(jù)前文所述，企業(yè)通過橫向并購競爭對手企業(yè)，使產(chǎn)品線得以拓展。在價值鏈整合之前，企業(yè)主要開展汽車功能件類的初始業(yè)務，包括內外飾裝飾件、塑料功能件等低附加值產(chǎn)品，產(chǎn)品線十分單薄，技術水平門檻低使企業(yè)面臨激烈同質性競爭壓力，為改變此狀況，企業(yè)開始實施跨國并購戰(zhàn)略，獲取海外先進技術資源和高端產(chǎn)品。在經(jīng)歷一系列外部價值鏈整合后，企業(yè)目前形成四大業(yè)務領域，包括汽車功能件、汽車電子、汽車安全和智能車聯(lián)，實現(xiàn)業(yè)務范圍的有效擴張。圖5-62012-2019年均勝電子初始業(yè)務與并購業(yè)務占比走勢圖數(shù)據(jù)來源：整理自公司2012-2019年年報如圖5-6所示，近年來，企業(yè)非功能件業(yè)務占比總業(yè)務收入逐漸上升，且占絕大部分比重，自2012年63增長至2018年93.72，成為企業(yè)重要收入來源。5.2.2市場占有率提升企業(yè)并購對象均在全球各細分領域占領先地位，通過外部價值鏈整合，不僅企業(yè)整體規(guī)模得到擴張，國際地位也逐漸提升，客戶認可度較高，市場占有率隨之增大。如表5-6所示，企業(yè)在2012年市場占有率僅為0.23，數(shù)次并購活動的發(fā)生，企業(yè)市場占有率不斷提升，在2019年達到1.71。通過《中國汽車報》社發(fā)布的汽車零部件企業(yè)百強榜數(shù)據(jù)，均勝電子近年來在全球和中國市場上的排名逐步提升，2019年企業(yè)以617億元總營業(yè)收入在全球榜排名第35，在中國榜排名第4。另外，企業(yè)不僅整體占有率逐年提升，在細分業(yè)務領域也有相應成就，通過并購整合高田，企業(yè)在汽車安全領域市場占有率一躍排名第二。這些成就的取得離不開外部價值鏈的塑造整合。表5-6 2012-2019年均勝電子市場占有率情況表 單位：億元，%20122013201420152016201720182019企業(yè)主營業(yè)務收入50.9058.8567.6578.14182.66262.28556.98610.70行業(yè)主營業(yè)務收入22267.327096.529073.932117.237202.838800.333741.135757.7市場占有率（%）0.230.220.230.240.490.681.651.71數(shù)據(jù)來源：整理自WIND數(shù)據(jù)庫5.3基于熵值法的價值鏈整合綜合績效評價均勝電子2012-2018年間經(jīng)歷7次跨國并購，同時在并購后實施價值鏈整合措施，實現(xiàn)了外部整合和內部整合。對于整合后企業(yè)的整體績效是否提升，還需要運用適當?shù)脑u價方法分析。對評價方法進行整理后，本文最終采用熵值法來分析企業(yè)歷次價值鏈整合的績效。熵值法是一種確定指標權重的方法，通過分析各指標的離散程度來確定相應權重，這種方法相對于專家打分、調查問卷確定指標權重來說更加客觀準確。本文看重熵值法的這些優(yōu)點，用其評價公司的價值鏈整合情況。運用熵值法進行價值鏈整合評價的步驟為：一確定評價指標體系；二計算各指標熵值和權重；三計算各年度價值鏈整合情況總體得分并據(jù)此進行評價。5.3.1確定評價指標體系（1）確定評價目標運用熵值法評價的第一步是確定評價目標，然后在評價體系設計原則的約束下確定評價具體指標。價值鏈整合對企業(yè)的各方面都有影響，不能簡單的用一個維度進行衡量。通過上文分析，均勝電子實施了內外部兩種整合策略，內部整合使企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷各環(huán)節(jié)以及人力資源結構得到優(yōu)化，并在財務數(shù)據(jù)上得以體現(xiàn)；外部價值鏈整合是對產(chǎn)品線的豐富和延伸，對企業(yè)市場地位有了一定影響。因此在內外部價值鏈整合策略的基礎上，本文選取企業(yè)運營維度、財務維度、價值鏈資源節(jié)點和客戶價值鏈維度分析企業(yè)整合前后績效變化，并以此作為評價目標。（2）評價指標確定原則在選擇指標時，要遵循以下幾個原則：①可操作性。首先指標要能通過一些渠道獲得，保證接下來操作的可能性；其次，熵值法是基于數(shù)理計算形成權重，因此指標要有具體量化值；最后，指標要具有可比性，本文研究2012-2019共8年數(shù)據(jù)，指標前后年度可比是準確地分析結果的前提。②符合研究特性。本文研究的是價值鏈整合效果，評價指標的選取要反映出價值鏈的特性，并結合評價目標客觀準確地分析企業(yè)整合效果。③成本效益原則選取指標時應注意結合獲取所需成本和獲得效益，兩者對比確定指標是否可取。比如在某一維度下，某些指標更能體現(xiàn)評價目標，但操作步驟較為復雜或者獲取成本高昂，因此要適當舍棄，選取其他較為客觀的指標代替。（3）評價維度和評價具體指標的確定結合評價目標以及文章研究思路，在參考相關文獻后，于內外部價值鏈整合兩方面分別建立評價維度，內部價值鏈整合選取財務管理、內部運營、價值鏈資源節(jié)點三個維度，外部價值鏈整合從供應商價值鏈和客戶價值鏈兩個維度進行評價。如圖5-7所示：圖5-7均勝電子內外部價值鏈整合整體評價維度圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)文章內容自行繪制在建立評價維度的基礎上，本文根據(jù)評價指標確定原則設定具體評價指標。其中財務維度包括盈利、營運、償債和成長能力；內部運營維度分別從技術研發(fā)、生產(chǎn)和運營三個環(huán)節(jié)進行分析；價值鏈資源節(jié)點從人力資源管理方面考慮。供應商價值鏈采取原材料周轉率指標測評采購的時間柔性，客戶價值鏈評價中，市場占有率反映市場地位，產(chǎn)銷率反映客戶需求。表5-7 基于價值鏈的企業(yè)績效評價指標體系各項維度考察內容具體指標內部價值鏈整合財務維度盈利能力凈資產(chǎn)收益率營運能力總資產(chǎn)周轉率短期償債能力速動比率成長能力凈利潤增長率內部運營技術開發(fā)方面研發(fā)支出占比凈資產(chǎn)生產(chǎn)方面成本利潤率營銷方面銷售費用率價值鏈資源節(jié)點人力資源管理本科及以上員工占比外部價值鏈整合供應商價值鏈時間柔性原材料周轉率客戶價值鏈市場地位市場占有率客戶需求產(chǎn)銷率數(shù)據(jù)來源：整理自相關文獻5.3.2計算指標權重（1）建立原始評價指標矩陣，如表5-8，將第n年第m項指標稱之為xij，其中i代表各年樣本，j代表選取的各項指標。表5-8 2012-2019年均勝電子評價指標矩陣 單位：%20122013201420152016201720182019凈資產(chǎn)收益率12.9814.7514.5412.947.585.3913.348.23總資產(chǎn)周轉率164.00112.00118.0091.0076.0073.00119.00106.00速動比率56.4667.8572.88104.38131.9687.4494.6984.12凈利潤增長率40.6820.5516.5419.3361.899.96186.38-31.72研發(fā)支出占凈資產(chǎn)的比重10.4010.8614.4613.358.3814.4521.4420.65成本利潤率6.186.766.927.344.563.825.292.61銷售費用率3.503.513.434.682.522.902.552.43本科以上學歷員工比例14.8816.0923.7418.3116.8521.7517.0318.33原材料周轉率11.7211.0112.1011.0611.209.2611.229.28市場占有率0.230.220.230.240.490.681.651.71產(chǎn)銷率97.4298.2599.3898.4097.3799.5597.75100.65數(shù)據(jù)來源：整理自國泰安數(shù)據(jù)庫、WIND、公司歷年年報（2）指標標準化處理每個指標單位和量綱不同，需進行標準化處理才能進行比較分析。指標有正向和逆向之分，正向指標數(shù)值越大代表企業(yè)整合績效越好，逆向指標則相反。本文評價指標中，只有銷售費用率為逆向指標，其余均為正向指標。指標過小或為零時，需要進行數(shù)據(jù)平移，加一個常數(shù)d，為方便計算本文d取1。兩種指標標準化處理方式如下：正向指標：（5-1）逆向指標：（5-2）運用比值的方法對數(shù)據(jù)進行處理，將第i年某j指標所占的比值稱為pij，方法如下：（5-3）（4）通過pij形成的新矩陣，計算某j指標的熵值ej和權重gj，計算方法如下：（5-4）（5-5）（5）求各指標權重wj，并計算每年各指標得分以及綜合得分Z，如表5-10所示。（5-6）（5-7）表5-9 2012-2019年均勝電子各年績效得分情況表20122013201420152016201720182019凈資產(chǎn)收益率0.01290.01430.01410.01290.00880.00710.01320.0093總資產(chǎn)周轉率0.01480.01060.01110.00890.00770.00740.01120.0101速動比率0.00660.00760.00810.01080.01320.00930.01000.0090凈利潤增長率0.00900.00830.00820.00830.00960.00800.01350.0067研發(fā)支出占凈資產(chǎn)的比重0.00940.00970.01190.01120.00810.01190.01630.0158成本利潤率0.01100.01180.01200.01250.00890.00790.00980.0063銷售費用率0.00790.00780.00800.00520.01010.00920.01000.0103本科以上學歷員工比例0.00780.00890.01560.01080.00950.01380.00970.0108原材料周轉率0.01390.01200.01490.01220.01260.00750.01260.0075市場占有率0.01490.01470.01490.01500.01750.01930.02890.0295產(chǎn)銷率0.00940.01170.01490.01220.00930.01540.01030.0185Z值0.11760.11750.13370.12000.11520.11690.14540.1338數(shù)據(jù)來源：依據(jù)公式計算所得5.3.3整合績效評價根據(jù)得分可以看出，均勝電子在價值鏈整合后績效評價值總體上呈上升趨勢，說明實施價值鏈整合戰(zhàn)略對企業(yè)績效有促進作用。在2012-2014年間，價值鏈上人力資源整合策略實施狀況良好，帶動整體績效提升。2014-2016年，隨著不斷擴大市場規(guī)模，致使總資產(chǎn)周轉率放慢，同時該年段下企業(yè)共發(fā)生5次并購活動，增加了工業(yè)機器人、汽車安全、智能車聯(lián)業(yè)務，產(chǎn)品線的急速拓展，使產(chǎn)品結構處于不穩(wěn)定狀態(tài)，工業(yè)機器人與公司原有業(yè)務并不匹配，相關交易成本隨之提升，致使企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率呈下降趨勢，此時企業(yè)處于產(chǎn)品結構調整優(yōu)化的關鍵時期，整體績效水平有所降低。2017到2019年，公司通過并購高田相關業(yè)務，獲得汽車安全領域領先地位，同時剝離工業(yè)自動化業(yè)務，使產(chǎn)品結構得以明確，各項成本費用率降低，盈利能力顯著提升，其他各項整合效果也逐漸顯現(xiàn)，因此2018年公司整體績效達到最大值。2019年整合績效下降是因為企業(yè)并購整合績效在初期變化明顯，短期內價值鏈整合帶來的整體效益會更急明顯，后期隨著整合逐漸深入，整合績效會有下降趨勢。本文研究對象為多次并購整合效果，在2012-2018年間企業(yè)不斷發(fā)生并購活動，在價值鏈整合措施的實施下，能一直保持績效穩(wěn)定且呈上升趨勢能說明價值鏈整合帶來了正面效益。華域汽車2019年以營業(yè)收入1440億元的金額位列汽車零部件行業(yè)百強榜，是我國零部件行業(yè)的領導企業(yè)，近幾年來也進行了數(shù)次并購。圖5-8是兩企業(yè)近十年來的整體績效得分情況，從中可以看出，均勝電子除2016年的整體績效明顯低于華域汽車外，其他年份幾乎位于領先地位，這是由于2016年均勝電子為支付并購KSS產(chǎn)生的大額借款，非公開發(fā)行股票3.6億股，凈資產(chǎn)較上年增長235%，此外增加KSS的并表后使營業(yè)成本增長137%，兩個項目的變化使得凈資產(chǎn)收益率和成本利潤率大幅下降，影響了企業(yè)整體績效。但在2017年之后，隨著價值鏈整合進程的不斷推進，均勝電子整體績效得到提升，明顯優(yōu)于華域汽車。圖5-82012-2019年均勝電子與同行業(yè)整體績效得分對比圖資料來源：根據(jù)模型計算結果繪制而來5.4基于市場反應的價值鏈整合績效評價運用熵值法對企業(yè)價值鏈整合的整體績效進行評價，大部分以公司內部運營數(shù)據(jù)測算，結果易受公司年報數(shù)據(jù)粉飾干擾。通過研究公司股價變化情況，能從外部市場的視角出發(fā)，反映其對企業(yè)發(fā)展的看好程度，拓寬評價維度，是評價結果更全面準確。因此在參考相應文獻后，本文運用事件研究法，以外部投資者角度分析企業(yè)歷次并購事件產(chǎn)生超額累計收益率的情況，進而測算并購后價值鏈整合的短期績效。在并購事件中，事件研究法是一種應用較廣泛的評價方法，它以企業(yè)在并購事件發(fā)生前后市場實際股價與穩(wěn)定日常股價收益率的差額為基礎，測算事件發(fā)生窗口期每日的超額收益率AR以及累計超額收益率CAR，若CAR大于0，說明并購事件為企業(yè)帶來正向績效。5.4.1事件研究法研究步驟