現(xiàn)代人力資源管理體系資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除?，F(xiàn)代人力資源管理第一講人力資源管理的價(jià)值體系人力資源管理的基本目的一支高素質(zhì),高團(tuán)結(jié)隊(duì)伍一種自我激勵(lì),自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制培育和構(gòu)建良好企業(yè)文化組織氛圍由來理想的種子和沃土,怎樣經(jīng)過松土、澆水、施肥,使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果。企業(yè)價(jià)值是人力資源管理的核心:全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值,構(gòu)成了獨(dú)具特色的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。人力資源管理定義:根據(jù)文化的價(jià)值體系,構(gòu)筑價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配的價(jià)值鏈,并使之形成良好的價(jià)值鏈循環(huán)。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造要素的重點(diǎn)課題價(jià)值創(chuàng)造源泉價(jià)值貢獻(xiàn)率價(jià)值回報(bào)方式結(jié)論為什么創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造了多少價(jià)值如何分配性質(zhì)理念依據(jù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)承認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造如何回報(bào)多少管理職位價(jià)值評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)體系薪酬價(jià)值創(chuàng)造體系以價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng),以價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)文化的培育;良好的組織氛圍;使員工感受自己的工作有價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造的要素勞動(dòng)、知識(shí)、資本和企業(yè)家共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值尊重知識(shí)、個(gè)性、集體奮斗,不遷就有功的員工讓有水平的員工做實(shí)、讓做實(shí)的員工提高小建議、大獎(jiǎng)勵(lì),大建議、不鼓勵(lì)反對(duì)不思進(jìn)取、鼓勵(lì)員工本職崗位作貢獻(xiàn)經(jīng)過培訓(xùn)、發(fā)掘和提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力人力真正當(dāng)作資本;人力資本增值;財(cái)務(wù)資本增值經(jīng)過招聘、吸納高素質(zhì)而且認(rèn)同公司事業(yè)的員工市場(chǎng)壓力機(jī)制,員工永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)、干部永不懈怠競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)力之源;自由雇傭;干部可上可下,集體大于個(gè)人;工資能高能低,員工能進(jìn)能退點(diǎn):考核本身是一種報(bào)酬、機(jī)會(huì)分配機(jī)制、怎樣提供知識(shí)、尊重個(gè)性的同時(shí),也強(qiáng)調(diào)控制不遷就有功員工、管理絕對(duì)不是對(duì)立統(tǒng)一;人才能力強(qiáng)、破壞力強(qiáng)不去國(guó)企,因?yàn)椴粍?chuàng)造價(jià)值價(jià)值評(píng)價(jià)體系傳導(dǎo)媒介業(yè)務(wù)管理中關(guān)鍵角色內(nèi)部機(jī)制的重要組成價(jià)值分配依據(jù)KPI指標(biāo)體系、處理好擴(kuò)張和控制關(guān)系,保證平衡。業(yè)績(jī)考核為主,360度的全方位人事考核與評(píng)價(jià)制度對(duì)過程與結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬掛鉤,激發(fā)員工以績(jī)效考核評(píng)價(jià)為載體,各級(jí)管理者承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。點(diǎn):考核就是管理價(jià)值分配體系終點(diǎn)也是起點(diǎn);經(jīng)過激勵(lì)與回報(bào),將價(jià)值鏈循環(huán)進(jìn)一步利益機(jī)制最為員工所關(guān)注合理分配價(jià)值原則:從根本上否定平均主義,效益為先,兼顧公平價(jià)值:按勞分配與按資分配相結(jié)合依據(jù):能力、責(zé)任、持續(xù)性貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)象:按勞分配拉開差距,分配曲線保持連續(xù),探索知本主義的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制點(diǎn):決不讓雷鋒吃虧,奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)先進(jìn)的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制,讓先進(jìn)的利益機(jī)制為基礎(chǔ)知識(shí)資本化對(duì)知識(shí)的價(jià)值要有合理回報(bào)先僵化,后固化,再優(yōu)化知識(shí)資本化,資本知識(shí)化,權(quán)力智慧化,人力資源化人力資源管理的假設(shè)是”人都是關(guān)心自己利益的”職位、價(jià)值評(píng)估說明報(bào)酬:如何回報(bào)員工職位培訓(xùn):職位培訓(xùn)要求評(píng)估:如何評(píng)估員工繼任計(jì)劃:繼任要求配置:如何判斷資格績(jī)效管理:績(jī)效管理的重點(diǎn)兩個(gè)模型:hrm體系體系及其支持系統(tǒng)(九模塊)工作文化價(jià)值觀變化宏觀結(jié)構(gòu)核心業(yè)務(wù)工作文化價(jià)值觀變化宏觀結(jié)構(gòu)核心業(yè)務(wù)職位分析職位評(píng)估及職級(jí)結(jié)構(gòu)報(bào)酬KPI資本和貨幣重點(diǎn)業(yè)務(wù)分類組織計(jì)劃業(yè)務(wù)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型招聘任職資格考察培訓(xùn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理雙向溝通選招聘育培訓(xùn)用績(jī)效管理留報(bào)酬職位、任職資格文化與價(jià)值觀運(yùn)營(yíng)管理及目標(biāo)建立專業(yè)任職資格體系的目的建立員工職業(yè)發(fā)展通道,促進(jìn)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)和自我提高。促進(jìn)專業(yè)工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,提高專業(yè)人員的職業(yè)化水平。明確專業(yè)資格要求,對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行合理有效的配置。職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供基礎(chǔ)。監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者(管理者)職業(yè)通道:初級(jí)者有經(jīng)驗(yàn)者專家高級(jí)專家資深專家(專業(yè)、技術(shù)人員)單位評(píng)價(jià)和個(gè)人興趣決定發(fā)展通道第二講招聘管理招聘管理的五大問題:公司依靠自己的宗旨和文化、成就與機(jī)會(huì)以及政策和待遇,吸引和招聘認(rèn)同公司事業(yè)的優(yōu)秀人才。招聘的標(biāo)準(zhǔn)注重人的素質(zhì)、潛能、品質(zhì)、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)公司在不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo),確立合理的員工結(jié)構(gòu)。不同部門根據(jù)工作特點(diǎn)的不同有不同的目標(biāo)人選。例:校園招聘注重潛質(zhì)及所學(xué)專業(yè),社會(huì)招聘?jìng)?cè)重相關(guān)技能與工作經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)職位要求,經(jīng)過對(duì)基本資格的鑒別、技術(shù)、專業(yè)筆試、綜合素質(zhì)面試等綜合評(píng)價(jià)手段,考核評(píng)估是否符合公司的要求。微軟的招聘五標(biāo)準(zhǔn):人品智慧團(tuán)體執(zhí)著自信招聘管理系統(tǒng)明確用人需求具體用人部門明確用人需求具體用人部門挑選所需人員審核用人需求各平衡部門維持人力資源匯總審核用人需求人力資源部尋找合適人力資源技能考核復(fù)審篩選初審分流招聘調(diào)配原則與工具招聘調(diào)配原則高層干一行愛一行,實(shí)行崗位輪換基層愛一行干一行內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值招聘調(diào)配工具不同職類的素質(zhì)模型(哪些素質(zhì)能夠產(chǎn)生高績(jī)效)認(rèn)知能力測(cè)評(píng)專業(yè)技術(shù)考試行為事件訪談(關(guān)鍵事件的逆向測(cè)評(píng))第三講培訓(xùn)管理培訓(xùn):發(fā)掘每一個(gè)人的潛能、榨干了員工技能也就榨干了自己培訓(xùn)類別新員工引導(dǎo)培訓(xùn)專業(yè)、技術(shù)培訓(xùn)管理技術(shù)考試在職培訓(xùn)(OJT)脫產(chǎn)培訓(xùn)(OFFJT)人才流失問題國(guó)外企業(yè)培訓(xùn)的特點(diǎn):普遍重視培訓(xùn),把培訓(xùn)與企業(yè)的生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展緊密結(jié)合(銷售額的10％)強(qiáng)調(diào)能力的訓(xùn)練重視新技術(shù)的培訓(xùn)培訓(xùn)形式多層次、多規(guī)模、多形勢(shì)、多方法,并鼓勵(lì)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),短期培訓(xùn)。有嚴(yán)格的管理和考核制度封閉培訓(xùn)網(wǎng)上培訓(xùn)封閉培訓(xùn)網(wǎng)上培訓(xùn)導(dǎo)師輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)工作輪換干中學(xué)職位分析職務(wù)發(fā)展組織變革人力資源規(guī)劃職位要求繼承規(guī)劃晉升計(jì)劃起始點(diǎn)目標(biāo)點(diǎn)職業(yè)設(shè)計(jì)角色轉(zhuǎn)變自我學(xué)習(xí)目標(biāo)達(dá)成培訓(xùn)輔導(dǎo)培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展面談華為任職等級(jí)職位針對(duì)任職資格,使培訓(xùn)更有效培訓(xùn)體系案例:IBM、愛立信、惠普新員工培訓(xùn)(注重企業(yè)文化)崗前培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級(jí)專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)2級(jí)培訓(xùn)監(jiān)督者考察(3級(jí)達(dá)標(biāo)培訓(xùn))4級(jí)管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)5級(jí)管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)職業(yè)技能不斷提高共性的培訓(xùn):由人力資源部新員工培訓(xùn)中心和行為干部培訓(xùn)中心組織1、新員工引導(dǎo)培訓(xùn)(三級(jí))2、經(jīng)理人培訓(xùn):上崗培訓(xùn)、基本任職資格系列培訓(xùn)、變革的培訓(xùn)3、個(gè)性的培訓(xùn):由各部門干部下屬培訓(xùn)中心組織員工信息管理系統(tǒng)員工人事信息管理:管理員工基本信息、個(gè)人基本情況、勞動(dòng)合同信息、學(xué)歷、工作簡(jiǎn)歷等。管理員工動(dòng)態(tài)信息:內(nèi)部工作簡(jiǎn)歷、考核記錄榮譽(yù)信息、培訓(xùn)記錄等。為其它模塊,包括招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。招聘模塊:招聘的過程管理,招聘人員應(yīng)聘活動(dòng)及狀態(tài)。培訓(xùn)模塊:實(shí)現(xiàn)對(duì)員工培訓(xùn)成績(jī)和培訓(xùn)記錄的管理,可實(shí)現(xiàn)按照課程查詢成績(jī),按照學(xué)員查詢成績(jī),按部門查詢所屬員工培訓(xùn)成績(jī)。時(shí)間管理:管理員工考勤數(shù)據(jù),如員工作息時(shí)間表、刷卡和請(qǐng)假。組織管理:能以數(shù)狀圖明確表示公司各部門結(jié)構(gòu)。反映部門任職人員,在產(chǎn)品線管理,反映不同產(chǎn)品人力分布狀況。資格模塊7、工資模塊第四講企業(yè)文化建立生生不息的文化價(jià)值體系核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存之本,活下去是企業(yè)的硬道理核心競(jìng)爭(zhēng)力是1、自己獨(dú)有的2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿不了的3、不能經(jīng)過任何交換行為得到核心競(jìng)爭(zhēng)力:企業(yè)文化是企業(yè)的長(zhǎng)期牽引力企業(yè)的激勵(lì)、約束是內(nèi)部的動(dòng)力企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理是推動(dòng)力中國(guó)的企業(yè)由于機(jī)制的僵化,激烈競(jìng)爭(zhēng),內(nèi)部矛盾大多少處于下滑趨勢(shì)。人才不是核心競(jìng)爭(zhēng)力,技術(shù)不是,產(chǎn)品不是,管理才是,因?yàn)槟軌虬押诵牡募寄苷掀饋?。企業(yè)文化是由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式,這些假設(shè)是某個(gè)團(tuán)體在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。比如:共產(chǎn)主義所要思考的:我們的企業(yè)是什么?高層管理者的首要責(zé)任是提供這個(gè)問題的答案:價(jià)值觀、宗旨、使命、信息、政策我們的企業(yè)將是什么?我們的企業(yè)應(yīng)該是什么?目標(biāo)在于修改、擴(kuò)充、發(fā)展現(xiàn)有的繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)使企業(yè)適應(yīng)預(yù)期的變化,有計(jì)劃系統(tǒng)的拋棄用價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)業(yè)文化:價(jià)值觀、神話、英雄、象征為創(chuàng)業(yè)職工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范,創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境、氣氛最滿意的成就使命宣言行為文化物質(zhì)文化制度文化行為文化物質(zhì)文化制度文化核心價(jià)值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略系統(tǒng)共同價(jià)值技能員工管理風(fēng)格企業(yè)為什么需要文化企業(yè)是組織一個(gè)組織只有在集中精力于其任務(wù)時(shí)才有效組織必須有一項(xiàng)明確的和集中的共同任務(wù)才能把其成員凝聚起來組織成員為組織做貢獻(xiàn)的絕對(duì)先決條件就是讓其知道組織的任務(wù)和使命企業(yè)文化是全體員工所遵循的核心價(jià)值觀作為固化員工頭腦中的基本準(zhǔn)則,企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。它在人們價(jià)值判斷中起主體作用,它對(duì)人們的動(dòng)機(jī)和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。核心價(jià)值觀是是非善惡的判斷標(biāo)準(zhǔn)核心價(jià)值觀是群體對(duì)事業(yè)的目標(biāo)的共同認(rèn)同核心價(jià)值觀是群體對(duì)所認(rèn)同目標(biāo)的共同追求核心價(jià)值觀是一種共同的境界洗腦:樹立文化就是要改變員工的核心價(jià)值觀來與企業(yè)認(rèn)同個(gè)人需求個(gè)人需求動(dòng)機(jī)行為企業(yè)目標(biāo)價(jià)值觀引起支配趨向調(diào)動(dòng)核心價(jià)值觀是一種共同的價(jià)值判斷,員工要對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過程中的矛盾達(dá)成共識(shí)。理性管理與感性管理的關(guān)系民主管理與權(quán)威管理的關(guān)系管理者與被管理者的關(guān)系新老員工的關(guān)系(功勞與苦勞的關(guān)系)責(zé)任與權(quán)力的關(guān)系企業(yè)家與職業(yè)管理者的關(guān)系價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的關(guān)系短期擴(kuò)張與長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)系企業(yè)文化的繼承與創(chuàng)新的關(guān)系不同的時(shí)代有不同的管理理念工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理理念:計(jì)劃組織控制新經(jīng)濟(jì)時(shí)代:愿景價(jià)值觀心智模式例:華為的核心價(jià)值觀追求:在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè),為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將擁抱進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。員工觀3、技術(shù)觀4、精神觀5、利益觀6、文化觀7、社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化是一種心理契約企業(yè)的財(cái)富創(chuàng)造本身就是一種道德行為。企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富過程的價(jià)值體系。企業(yè)文化與員工的相互信任的基礎(chǔ)是企業(yè)的核心價(jià)值觀。員工進(jìn)入企業(yè)不但僅是一種就業(yè)行為,還必須接受組織的文化價(jià)值體系。企業(yè)文化是一種管理氛圍企業(yè)文化是形成一種正氣,造成積極向上的氛圍,體現(xiàn)出嶄新的精神面貌。企業(yè)文化能夠彌補(bǔ)管理制度的缺陷,是一種投入代價(jià)小,影響范圍大的高層次管理。在企業(yè)文化影響下,一些不符合公司的價(jià)值觀和管理要求的行為將受到抑制,并消失其存在的土壤在企業(yè)文化影響下,員工將自覺的和有意識(shí)的約束自己的言行。企業(yè)文化是一種監(jiān)督力企業(yè)文化能夠節(jié)約監(jiān)督成本在現(xiàn)實(shí)中有大量的職位和工作是無法監(jiān)督的,或者監(jiān)督成本過高,企業(yè)文化提供了一種無時(shí)無處不在的監(jiān)督力量。問題:誰來監(jiān)督一些員工的工作,誰來監(jiān)督監(jiān)督者誰來監(jiān)督戰(zhàn)略制定者監(jiān)督是需要既定程序的企業(yè)文化使員工的工作有價(jià)值在別人的管理監(jiān)督下,重復(fù)的勞動(dòng)工作的意義使能夠得到勞動(dòng)的回報(bào),但這種勞動(dòng)如能夠與一個(gè)偉大的目標(biāo)和愿景聯(lián)系,勞動(dòng)就被賦予了新的價(jià)值和意義。企業(yè)文化能夠使員工的付出具有物質(zhì)上的和精神上的雙重意義。企業(yè)文化與企業(yè)變革企業(yè)中的變革是對(duì)內(nèi)部利益的重新調(diào)整,改革是割肉。企業(yè)文化將使員工正確的認(rèn)識(shí)變革,認(rèn)真的面對(duì)變革,積極的投身變革。企業(yè)變革需要共同的認(rèn)同,需要共同的理念的共同的目標(biāo)。企業(yè)文化的價(jià)值在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人們創(chuàng)造財(cái)富和致富的方式發(fā)生了根本的變化。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人們主要依靠體力創(chuàng)造財(cái)富,因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)是如何管好員工的體力”手腳管理”在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,財(cái)富的源泉轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工所擁有的知識(shí),企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)為”頭腦管理””文化管理”企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn),而且是最重要的,不但高于公司的有形資產(chǎn),而且也高于品牌等無形資產(chǎn)。企業(yè)文化的建設(shè)是一項(xiàng)重要的長(zhǎng)期投資,從公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展來看,其回報(bào)也是巨大的。判斷一個(gè)企業(yè)或部門是否有文化的十大標(biāo)志。成員的統(tǒng)一性;團(tuán)隊(duì)的重要性;對(duì)人的關(guān)注;單位一體化;控制;風(fēng)險(xiǎn)承受度;報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn);沖突的寬容度;手段;系統(tǒng)的開發(fā)性問題1、現(xiàn)在中國(guó)”以人為本”是反動(dòng)的,企業(yè)有前途,工作有效率,個(gè)人有成就企業(yè)就應(yīng)該剝削員工,但應(yīng)該給其沉甸甸的回報(bào)。”以人為本”是結(jié)果,不是前提。問題2、是主人公嗎?―――做好本職工作才是主人公。問題3、”民主管理”?應(yīng)是”民主決策,權(quán)威管理”美國(guó)企業(yè)最佳的文化特征:注重行動(dòng);關(guān)注客戶;自主和企業(yè)家精神;重視人力資源價(jià)值;以價(jià)值觀為動(dòng)力;堅(jiān)定核心領(lǐng)域;精兵簡(jiǎn)政;寬嚴(yán)相濟(jì)1、有活力的文化:組織、創(chuàng)新、愿景、溝通、責(zé)任,做到與事俱進(jìn)2、官僚文化:例行公事、按部就班停滯的文化:短視、無大目標(biāo)、利己、內(nèi)部、行動(dòng)遲緩、推卸責(zé)任企業(yè)文化類型的鑒定:1、經(jīng)營(yíng)理念2、成員的價(jià)值觀3、意見溝通與信息交流4、行動(dòng)的自發(fā)性5、創(chuàng)新與進(jìn)取6、組織協(xié)作7、整體工作態(tài)度8、獎(jiǎng)賞觀9、治理觀企業(yè)文化的四種類型功能型文化:其核心是制定化、更關(guān)注于組織和上下級(jí)關(guān)系、組織的權(quán)威性和員工的專業(yè)技能。特點(diǎn):1、為上級(jí)而工作,負(fù)責(zé);2、信息反饋慢(日本企業(yè))流程型文化:其核心面向客戶,業(yè)務(wù)流程以客戶為中心展開,它所強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意的穩(wěn)定的回報(bào)。特點(diǎn):1、一切以客戶為中心,評(píng)價(jià)取決于下一個(gè)流程,最終取決于客戶(IBM、通用)2、團(tuán)隊(duì)作運(yùn)作,設(shè)有特別的能人例:IBM對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)1、響應(yīng)速度2、技師技術(shù)水平3、滿意程度4、通訊的便利5、總分網(wǎng)絡(luò)型文化:其核心是敢冒風(fēng)險(xiǎn),捕捉機(jī)會(huì),它所關(guān)注的是市場(chǎng)的開拓與滲透。特點(diǎn):敢冒風(fēng)險(xiǎn),關(guān)注市場(chǎng)。例:律師事務(wù)所時(shí)效型文化:其核心是市場(chǎng)反應(yīng)速度,它所關(guān)注的是市場(chǎng)需求的變化,追求市場(chǎng)領(lǐng)先和最大的回報(bào)。特點(diǎn):追求最大的市場(chǎng)領(lǐng)先,霸氣(微軟)類型功能型流程型網(wǎng)絡(luò)型時(shí)效型關(guān)注組織客戶市場(chǎng)速度分解技術(shù)性和專業(yè)指導(dǎo)可靠性資源管理客戶滿意度持續(xù)改進(jìn)均衡回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)事業(yè)心和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有效的合作伙伴市場(chǎng)反應(yīng)速度技術(shù)領(lǐng)先探索機(jī)會(huì)目的專業(yè)技術(shù)應(yīng)用確?？煽啃杂邢揎L(fēng)險(xiǎn)持續(xù)改進(jìn)客戶滿意均衡回報(bào)革新市場(chǎng)開拓、滲透機(jī)動(dòng)性靈活的技術(shù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)最大投資回報(bào)權(quán)力專業(yè)能力合法性互利價(jià)值方式基本素質(zhì)生產(chǎn)、交易戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)、資源門衛(wèi)人員專業(yè)人員安全命令、自我控制服務(wù)親和、影響執(zhí)著主動(dòng)性關(guān)系建立務(wù)實(shí)、創(chuàng)新自信主動(dòng)、靈活個(gè)人影響工作專業(yè)職位層級(jí)式客戶為中心工作團(tuán)隊(duì)基于流程風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)角色關(guān)系型項(xiàng)目組功能專業(yè)型扁平組織四種企業(yè)文化列表企業(yè)文化的四個(gè)層次理念層企業(yè)文化:是企業(yè)的核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)精神、愿景。制度層企業(yè)文化:經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)模式、內(nèi)部機(jī)制、管理制度、規(guī)章制度等。行為層企業(yè)文化:企業(yè)形象、CI、口號(hào)、禮儀、儀式等外化的活動(dòng)。物質(zhì)層企業(yè)文化:在產(chǎn)品和服務(wù)等方面體現(xiàn)出的企業(yè)內(nèi)在要素。企業(yè)文化必須有載體,才能為員工所掌握。理念層:1、責(zé)任文化:”盡職盡責(zé)”2、服務(wù):企業(yè)的外部服務(wù)水平是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)營(yíng)銷、服務(wù)如求偶,1、學(xué)雷鋒:從小事作起2、無私奉獻(xiàn)3、站在對(duì)方角度思考問題4、持續(xù)的改進(jìn)3、創(chuàng)新文化:不是破壞性的構(gòu)建,是持續(xù)不斷的改進(jìn),是建構(gòu),不是解構(gòu)4、危機(jī)意識(shí)使命管理的8個(gè)步驟:對(duì)組織進(jìn)行自我評(píng)估―――環(huán)境發(fā)生了哪些變化重審組織的使命―――為什么要這樣取消等級(jí)制度―――充分利用團(tuán)隊(duì)的智慧對(duì)陳規(guī)進(jìn)行挑戰(zhàn)―――有計(jì)劃的揚(yáng)棄溝通與交流―――與客戶分配領(lǐng)導(dǎo)力―――高度的參與身先士卒―――領(lǐng)導(dǎo)作出表率改變組織―――衡量組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度。第五講職位分析與職位評(píng)估一、職位分析職位:1、是組織的基本單位―――基本構(gòu)成要素。2、是屬于組織的而不屬于人―――職位實(shí)際存在。3、職位面向結(jié)果―――組織的目的。4、職位是動(dòng)態(tài)的―――隨戰(zhàn)略的和結(jié)構(gòu)的變化。5、職位是任職者正從事任務(wù)及活動(dòng)的組合―――任職者變化需要對(duì)職位重新定義。職位、角色的概念:組織目標(biāo)―――戰(zhàn)略―――結(jié)構(gòu)―――職位、角色職位分析:1、對(duì)職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程。2、理解要做好的”是什么””為什么”的程序。3、一個(gè)能夠收集事實(shí)依據(jù)使她人對(duì)己做的工作作出評(píng)價(jià)的程度。4、此流程產(chǎn)生的是”職位描述”。工作:職位－保安;職位－擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé);崗位－東崗、西崗;角色－工作＋人不是針對(duì)個(gè)人的分析,是事實(shí)、不是判斷不是人員分析,是管理工具,不是行政工具不是績(jī)效評(píng)估,是有關(guān)職位的,而不是關(guān)于人的不是列表,而是一種分析分析并非羅列,建立在整理、歸納綜合基礎(chǔ)上基于事實(shí)的而非判斷,真實(shí)的職位信息針正確是職位而非人,是抽象的職位對(duì)當(dāng)前職位的分析,沒有前瞻性和預(yù)測(cè)性職位分析的前提是組織分析:業(yè)務(wù)領(lǐng)域、競(jìng)爭(zhēng)要素、組織架構(gòu)、職位所屬部門的角色、使命、戰(zhàn)略、方針、政策組織分析―――職位信息收集―――文件化信息來源:1、組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)2、原有職位說明書3、職位設(shè)計(jì)者職位分析人員的知識(shí)和擁有的信息任職者所掌握的信息任職者上級(jí)或下級(jí)提供的信息分析方法:訪談法:經(jīng)過訪問任職者的上或下級(jí),獲職職位的相關(guān)信息觀察法:觀察和記錄任職者的工作問卷調(diào)查法:設(shè)計(jì)者職位調(diào)查問卷職位訪談:1、提出開發(fā)性問題:什么?怎么樣?為什么2、提供保障:反饋,明確注避免提出牽引式問題;澄清含糊不清的話;將專業(yè)細(xì)節(jié)減到最小(避免用專業(yè)術(shù)語)招聘者培訓(xùn)師招聘者培訓(xùn)師績(jī)效評(píng)估者直線經(jīng)理職位分析任職者職位評(píng)估者組織計(jì)劃者職業(yè)生涯設(shè)計(jì)選擇合適人員職類劃分績(jī)效管理職位信息定崗定編明確組織的期望與要求培訓(xùn)要求組織診斷二、職位分析的輸出結(jié)果:職位說明書職位分析的要素:職位的目的;主要應(yīng)付責(zé)任;關(guān)鍵績(jī)效衡量;工作范圍;任職者的資格條件;工作關(guān)系圖。職位的目的:對(duì)職位所期望達(dá)到”什么”及”為什么”的簡(jiǎn)單和準(zhǔn)確的描述。這個(gè)職位為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)什么?該職位對(duì)組織的獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)是什么?到底我們?yōu)槭裁葱枰@個(gè)職位例:銷售部經(jīng)理:配合市場(chǎng)及利潤(rùn)策略、計(jì)劃,指導(dǎo)及控制銷售部門確保實(shí)現(xiàn)全世界范圍內(nèi)所有產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。必須清晰的表述本職位要做什么,以及職位”為什么”要存在。主要衡量指標(biāo)、影響力、約束力主要應(yīng)付責(zé)任著重于職位所需的最終結(jié)果回答下列問題:為實(shí)現(xiàn)該職位的目標(biāo)要在哪些領(lǐng)域獲得最終結(jié)果?主要責(zé)任:全面和綜合的、注重結(jié)果、不受時(shí)間影響、清晰明顯的、可衡量的、體現(xiàn)職位特點(diǎn)。格式:期望的最終結(jié)果主要活動(dòng)期望的最終結(jié)果主要活動(dòng)期望什么樣的結(jié)果如何達(dá)到結(jié)果(行為協(xié)調(diào)及目標(biāo))是里程碑式的,發(fā)生在特定時(shí)間是任職者大部分時(shí)間做的事是任職者的輸出是任職者的輸入項(xiàng)是最終結(jié)果本身是達(dá)成最終結(jié)果的中間項(xiàng)舉例:軟件服務(wù)人員制定信息服務(wù)計(jì)劃了解組織的業(yè)務(wù)需求,同時(shí)與信息技術(shù)研發(fā)保持同步提供軟件解決方案與直線經(jīng)理開會(huì)以了解她們及下屬在軟件解決方案設(shè)計(jì)方面的需求管理:把簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化(規(guī)范化)把復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化(追求效率)關(guān)鍵績(jī)效衡量”產(chǎn)出”能夠衡量個(gè)人在職位上如何有效的體現(xiàn)績(jī)效。能夠定量,也能夠定性著重于最重要的績(jī)效指標(biāo)工作范圍獲得對(duì)職位有直接影響的定量描述了解職位本身的本職和范圍是職位的”多少”,量化的界限顯示與工作相連的活動(dòng)范圍以數(shù)字的形式進(jìn)行概括(以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主)年度預(yù)算,年度凈收入;運(yùn)營(yíng)成本;年度支出;客戶數(shù)(內(nèi)、外部);項(xiàng)目數(shù);下屬的數(shù)量(直接、間接)任職者的資格條件學(xué)歷條件:學(xué)術(shù)、專業(yè)資格要求;某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)學(xué)歷:工作經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短;工作經(jīng)驗(yàn)的類型素質(zhì)(個(gè)性或行為):本職位所要達(dá)到的最低專業(yè)水平例:公共關(guān)系副總裁學(xué)歷條件:在某些領(lǐng)域認(rèn)同的基本學(xué)歷或同等專業(yè)資格,;理想的專業(yè)為大眾傳播。專業(yè)經(jīng)歷:至少10－中型企業(yè)公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗(yàn),其中應(yīng)有中級(jí)管理層及管理責(zé)任方面5年工作經(jīng)驗(yàn)。素質(zhì)(個(gè)性):很強(qiáng)的人際關(guān)系處理能力;良好的溝通技巧職位說明書范式:工作關(guān)系圖(顯示出本職位置;是職位的羅列)職位名稱:日期:工作地點(diǎn):所在大部門:擬制:審核:直屬部門:批準(zhǔn):說明欄:職位目的:用一句話概況對(duì)組織意義,設(shè)定目標(biāo)。主要責(zé)任:對(duì)該職位需要達(dá)到最終結(jié)果的概況,包括什么(輸入)和怎么樣(輸出)兩部分績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn):職位范圍:請(qǐng)列出能夠反應(yīng)該職位工作范圍和行為規(guī)范的數(shù)據(jù)。三、職位評(píng)估:指根據(jù)職位的價(jià)值和重要性對(duì)她們安排等級(jí)的一種規(guī)范程序,一般是為了確定工資級(jí)別。職位評(píng)估是合理和公正地對(duì)職位定級(jí),其目的是為了確定對(duì)組織地是:相對(duì)地、判斷性地、層次分明地、以工作為中心地。不是:絕對(duì)地、科學(xué)地、無層次地、以人為中心地。運(yùn)用較多地職位評(píng)價(jià)方法:排序法、標(biāo)尺套級(jí)法、點(diǎn)數(shù)法、因素比較法信息方法信息方法判斷職位大小對(duì)職位不對(duì)人;可復(fù)制;當(dāng)前地職位;不論其地位和工資;可接受;公平感職位的共同要素:把職位還原為某些共同要素,并進(jìn)行衡量比較,以確定職位的大小投入投入過程產(chǎn)出知能應(yīng)付責(zé)任解決問題職位的大小因素知能:技術(shù)知識(shí);管理范圍;人際關(guān)系技巧。解決問題:思考的環(huán)境;思考的挑戰(zhàn)。應(yīng)付責(zé)任:采取行動(dòng)的自由,影響范圍,影響性質(zhì)。技術(shù)知識(shí):指可接受的標(biāo)準(zhǔn)職位業(yè)績(jī)所需的各類知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的總和對(duì)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)的要求;衡量深度和廣度;不論以何種方式取得初級(jí):完成簡(jiǎn)單任務(wù)基本職業(yè)的:重復(fù)從事的簡(jiǎn)單工作任務(wù)職業(yè)的:對(duì)簡(jiǎn)單方法的準(zhǔn)確理解高級(jí)職業(yè)的:對(duì)技術(shù)的理解基本專業(yè)的:對(duì)概念的理解成熟專業(yè)的:高度專業(yè)化精通專業(yè)的:深入的經(jīng)驗(yàn)決定權(quán)威的管理范圍:指管理職能的范圍有多少管理任務(wù),設(shè)計(jì)到多少職能,以及規(guī)劃時(shí)間,并考慮到規(guī)模和復(fù)雜性。規(guī)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督;復(fù)雜性;職能的多樣性;規(guī)模;戰(zhàn)略影響;時(shí)間比例、規(guī)劃遠(yuǎn)景;層次等級(jí)人際關(guān)系技巧:在與組織內(nèi)或組織外的人一道工作時(shí)或經(jīng)過她們工作時(shí)必須的專門知識(shí)。基本的:有效的溝通:手與手溝通重要的:經(jīng)過合乎邏輯的及”成年人”的爭(zhēng)辯使人信服”口對(duì)口的溝通”關(guān)鍵的:由于了解人們的推動(dòng)力而改變?nèi)说男袨椤毙膶?duì)心的溝通”思考的環(huán)境:職位中為了分析、評(píng)估、產(chǎn)生、推論達(dá)到和取得解決問題所需的自發(fā)的思考。思考的自由限于:直接監(jiān)督、指導(dǎo);程序、流程;任務(wù)的性質(zhì)8個(gè)等級(jí):嚴(yán)格常規(guī);常規(guī);半常規(guī);標(biāo)準(zhǔn)化;明確規(guī)定;大致規(guī)定;一般規(guī)定;抽象規(guī)定思考的挑戰(zhàn):具有創(chuàng)造性或原創(chuàng)性思想的程度,所面對(duì)問題的復(fù)雜程度以及與思考環(huán)境的關(guān)系。5個(gè)等級(jí):重復(fù)進(jìn)行的;形成模式的;可變的;未明確的采取行動(dòng)的自由:對(duì)行動(dòng)及該行動(dòng)結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,作為一種輸出,實(shí)際上是對(duì)職位結(jié)果所測(cè)量的效果。在采取某項(xiàng)行動(dòng)時(shí),決定權(quán)的自由度,受影響和限制因素越高,自由度越小。指示、程度、政策工作性質(zhì)制度性質(zhì)等級(jí)制度等級(jí):受限制的:有詳細(xì)操作指南,產(chǎn)生直接結(jié)果。受控制的:有具體指南,可常規(guī)性的重新安排工作,幾小時(shí)內(nèi)產(chǎn)生明顯后果。標(biāo)準(zhǔn)化的:已有先例的,有范圍的靈活性,幾天內(nèi)產(chǎn)生后果。受調(diào)節(jié)的:已有先例,有范圍的決策,幾周內(nèi)產(chǎn)生后果。受指導(dǎo)的:具有決定如何實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的自由。受指揮的:制定重大的職能性政策,產(chǎn)生一般性后果。受引導(dǎo)的:建立全面的業(yè)務(wù)政策及指導(dǎo)。影響范圍和影響性質(zhì):這一職位對(duì)業(yè)務(wù)的那一部分產(chǎn)生影響?這一職位會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響?設(shè)定該職位是為對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的那個(gè)范圍產(chǎn)生重大的效果和影響?影響的范圍,現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)力影響規(guī)模的大小,一般按年貨幣總量分為最小、小、中等。影響的性質(zhì)又分為直接、間接影響。影響性質(zhì):直接影響:主要的:指導(dǎo)和控制性影響共同的:組織內(nèi)外有同等職位和職能分擔(dān)者作為伙伴關(guān)系,或共同負(fù)責(zé),但不與上級(jí)或下級(jí)共同分擔(dān)責(zé)任。間接影響:輔助性的:屬典型的工作人員,提供咨詢或輔助服務(wù)。更疏遠(yuǎn)的:最低一級(jí)的,與影響對(duì)象保持最大距離。管理范圍人際關(guān)系技巧管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)采取行動(dòng)的自由影響范圍影響性質(zhì)技術(shù)知識(shí)評(píng)估得分評(píng)估得分評(píng)估得分知能解決問題應(yīng)付責(zé)任職位共同要素大小因素評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果確定工資水平等級(jí)(每一級(jí)有最高,最低)上一等級(jí)的工資范圍中間點(diǎn)是下一級(jí)的上限,個(gè)等級(jí)的中間工資水平點(diǎn)連線是市場(chǎng)的水平。職位族:一組從事相同工作性質(zhì)的,不同職位或角色(初級(jí)－一級(jí)－二級(jí)－三級(jí)－四級(jí)工程師的職位族。一般根據(jù)下列因素來劃分職位族:應(yīng)負(fù)責(zé)任:主要成果或從事的工作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):個(gè)人在角色績(jī)效中的衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵行為素質(zhì):對(duì)業(yè)績(jī)有重要影響的素質(zhì)。知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn):具有的技術(shù)、工作、管理或指導(dǎo)方面的技能。作用:為安排合適的人從事恰當(dāng)?shù)氖绿峁┮罁?jù)。為績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的推行提供條件。為確定工資報(bào)酬結(jié)構(gòu)與水平建立依據(jù)。強(qiáng)化人力資源管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的職責(zé)。為員工提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)通道。為業(yè)績(jī)改進(jìn)溝通提供基礎(chǔ)為人事培訓(xùn)教育提供依據(jù)例:領(lǐng)導(dǎo)族、專業(yè)技術(shù)族(開發(fā)、生產(chǎn)、測(cè)試、客服)、市場(chǎng)族(銷售)、行政族(咨詢服務(wù))第六講績(jī)效管理企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配課題價(jià)值創(chuàng)造源泉價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值回報(bào)方式結(jié)論為什么創(chuàng)造價(jià)值誰創(chuàng)造了價(jià)值如何創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造了多少價(jià)值價(jià)值如何分配怎樣回報(bào)員工性質(zhì)理念依據(jù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)承認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造如何創(chuàng)造價(jià)值的得到多少回報(bào)管理職位價(jià)值評(píng)估文化的建設(shè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理模型薪酬制度薪酬戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與分配:評(píng)價(jià):職位評(píng)估、任職資格、工作績(jī)效、累計(jì)貢獻(xiàn)分配:基本工資、職位晉升、調(diào)薪與獎(jiǎng)金、員工持股績(jī)效管理:績(jī)效＝結(jié)果＋過程(行為、素質(zhì))績(jī)效＝做了什么(實(shí)際收益)＋能作什么(預(yù)期收益)奉獻(xiàn)者投入>回報(bào)偷懶者投入<回報(bào)打工者投入＝回報(bào)績(jī)效管理是以績(jī)效考核為主體的員工達(dá)到何種目標(biāo)和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,以促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。奉獻(xiàn)者投入>回報(bào)偷懶者投入<回報(bào)打工者投入＝回報(bào)一個(gè)動(dòng)態(tài)的選擇壞的動(dòng)態(tài):減少投入,向壞的方面轉(zhuǎn)換好的動(dòng)態(tài):增加投入,有評(píng)價(jià)體系,鑒定出那種人,有多少應(yīng)有制度,而不是人選人合理分配現(xiàn)代企業(yè)評(píng)價(jià)的誤區(qū):1、評(píng)價(jià)人;2、政治化的:無智慧,無思想;3、HR考核:發(fā)動(dòng)群眾斗群眾(應(yīng)由自己主管來)4、純量化(團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任心無法量化)5、下級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)(沒有資格,不是360度評(píng)價(jià)的內(nèi)容)承擔(dān)責(zé)任小的人評(píng)價(jià)承擔(dān)責(zé)任大的人匿名則失真6、空轉(zhuǎn)(與不考核毫無區(qū)別):有組織有目的的走過場(chǎng),不與績(jī)效掛鉤。7、樹典型,樹標(biāo)兵:把員工一分為二,明確的分為”好人””壞人”,把矛盾對(duì)立起來。應(yīng)合而為一,形成閉環(huán)循環(huán)8、超前性:嚴(yán)重脫離企業(yè)現(xiàn)實(shí)。績(jī)效管理是管理者和員工雙方:就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí),并增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理不是監(jiān)督的任務(wù)管理,它特別強(qiáng)調(diào)溝通,輔導(dǎo)及員工能力提高。績(jī)效管理不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效管理循環(huán)及其環(huán)節(jié):(圖)考核應(yīng)是一種報(bào)酬;考核就是管理;績(jī)效考核是管理者必須掌握的重要管理工具和手段。一、績(jī)效考核在績(jī)效管理中的地位、作用從績(jī)效管理大循環(huán)看,經(jīng)過考核能夠監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效,檢查目標(biāo)是否達(dá)成,決定獎(jiǎng)懲。從績(jī)效管理小循環(huán)看,經(jīng)過考核能夠做到從經(jīng)驗(yàn)中反省,學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的”計(jì)劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－協(xié)調(diào)－控制”這一閉環(huán)循環(huán)看,每一環(huán)節(jié)都需檢查、反饋,績(jī)效考核就是將”檢查和反饋”制度化和例?；?。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須把80％的時(shí)間用于績(jī)效考核。二、績(jī)效管理的任務(wù):確定職位的關(guān)鍵績(jī)效因素,確保每一職位均具有明確的KPI。在職位績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系。定期檢查員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況,確保績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正。向員工反饋績(jī)效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息,為員工改進(jìn)績(jī)效提供制度和幫助。為人力資源管理和開發(fā)提供準(zhǔn)確的員工績(jī)效信息。激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí),自我管理,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。三、績(jī)效評(píng)價(jià)與傳統(tǒng)人事考核區(qū)別:以目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ),以業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核?；诳己艘氐亩x與標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。偏重于過程管理,由多個(gè)環(huán)節(jié)組成。偏重于考核本身。1、著眼于未來績(jī)效的提高。2、對(duì)過去工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。1、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,關(guān)注員工是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo),是否改進(jìn)了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的方法與手段。2、更關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。1、以目標(biāo)為導(dǎo)向,依靠績(jī)效目標(biāo)的牽引和拉動(dòng),促使員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。2、更具威懾色彩1、強(qiáng)調(diào)主管與員工的共同參與,強(qiáng)調(diào)溝通與績(jī)效輔導(dǎo)。2、更強(qiáng)調(diào)考核者的作用與職權(quán),被考核者處于被動(dòng)地位。人事考核:判斷式,評(píng)價(jià)表,尋找錯(cuò)處,得失,結(jié)果,人力資源程序威懾性?？?jī)效考核:計(jì)劃式,過程,解決問題,雙贏,結(jié)果與行為,管理過程,牽引性。公司人力資源部:考核制度的制度。人力資源部與各部門(溝通):考核制度的細(xì)化(考核部門的特色)HR與管理者的共同責(zé)任:績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立(落實(shí)到具體職位)各級(jí)管理者:績(jī)效管理的實(shí)施(計(jì)劃、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通)四、績(jī)效管理的目標(biāo)三笑:1、效率:資源利用的最小化(手段)2、效果:在滿足效率的前提下,追求結(jié)果的最大化。3、笑容:良好的組織氣氛。五、績(jī)效考核的指導(dǎo)思想績(jī)效改進(jìn)考核立足于員工的現(xiàn)實(shí)工作的考核,強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)化,而非人與人比?？?jī)效改進(jìn)考核必須自然的融入部門日常管理工作中,才特別存在的價(jià)值,而這種自然融入有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化和規(guī)范化,。幫助下屬提升能力,與完成管理任務(wù)同樣都是管理者重要責(zé)任?；境绦?績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)考核與反饋明確目的設(shè)立監(jiān)督點(diǎn),信息收集,反饋找出差距,明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)六、如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)的來源=績(jī)效目標(biāo)＋衡量指標(biāo)＋改進(jìn)點(diǎn)來源于職位應(yīng)付責(zé)任,但又不完全等同。來源于部門總目標(biāo),體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持。七、如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)―――KPI的分解戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程KPI微觀組織細(xì)化的流程業(yè)績(jī)衡量目標(biāo)更細(xì)化的微觀組織更細(xì)化的流程―――KPI指標(biāo)的建立公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)職位目標(biāo)如何設(shè)立KPI:是將公司及組織運(yùn)作過心和中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義少而精、可控制基于戰(zhàn)略和流程,而非功能KPI的標(biāo)準(zhǔn):必須是明智的、具體的、可衡量的、能夠到達(dá)的、相關(guān)的、以時(shí)間為基礎(chǔ)的。例八、績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容個(gè)人績(jī)效目標(biāo)(該職位應(yīng)付責(zé)任中的重點(diǎn))對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)(從總目標(biāo)自上而下的分析確定重點(diǎn))對(duì)相對(duì)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析確立重點(diǎn))九、績(jī)效目標(biāo)衡量指標(biāo)KPI指標(biāo):自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(是指標(biāo)而不是目標(biāo))時(shí)限性指標(biāo):如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具體期限。數(shù)字化指標(biāo):有關(guān)質(zhì)量,成本或其它方面的量化要求。描述性指標(biāo):如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其它方面的描述性要求。因職位而異(視對(duì)象的不同而不同)中層部門主管:績(jī)效目標(biāo)＋衡量指標(biāo)＋改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員:工作計(jì)劃＋＋事務(wù)性工作人員:應(yīng)付責(zé)任＋例外工作＋衡量指標(biāo)十、績(jī)效輔導(dǎo)階段:主觀做什么輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)或計(jì)劃的過程,幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能,隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可能性。該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)現(xiàn)”雙向溝通”制度。收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。綜合收集考核信息,公正客觀評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后,就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋,內(nèi)容為肯定成績(jī)、指出不足,改進(jìn)措施,共同制定下一步目標(biāo)或計(jì)劃,反饋是雙向的,主管應(yīng)注意留出充分時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示:該階段是考核者和被考核者關(guān)系比較緊張的階段。十一、績(jī)效診斷目的是找出可能妨礙考核者和被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問題所在,即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。工具箱:知識(shí):有做這方面的工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。技能:有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的技能。態(tài)度:態(tài)度和信心。外部障礙:有無可控制的外部條件。有效的績(jī)效輔導(dǎo):1、連續(xù)的、貫串全過程的。2、形勢(shì)活潑多樣,根據(jù)下屬的不同而不同,并不限于會(huì)議,會(huì)談等形式。3、從下屬處得到反饋并直接參與或過問下屬工作。4、明確加強(qiáng)對(duì)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值。5、以正向激勵(lì)為主,如肯定成績(jī),表?yè)P(yáng),鼓勵(lì)等。6、針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)十二、組織績(jī)效模型個(gè)人動(dòng)機(jī)管理風(fēng)格組織氣氛組織績(jī)效個(gè)人素質(zhì)十三、決定個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵(素質(zhì)的冰山模型)技能:一個(gè)人將事情做好所掌握的東西,如閱讀盈虧報(bào)告。知識(shí):一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定存在領(lǐng)域的了解,如會(huì)計(jì)原理。社會(huì)角色:一個(gè)人留給大家的印象,反映人的價(jià)值觀,如個(gè)人的使命感,成就感。自我形象:一個(gè)人對(duì)自己的看法,即內(nèi)在自我的認(rèn)同,如視自己為技術(shù)專家和管理者。個(gè)人素質(zhì):一個(gè)人的性格和行為素質(zhì),包括智商(IQ)情商(EQ)和逆境商數(shù)(AQ)等動(dòng)機(jī):在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好,它驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行為,如親和力。十四、基本動(dòng)機(jī)與績(jī)效基本動(dòng)機(jī)就是優(yōu)異績(jī)效的推動(dòng)力,它是一種持續(xù)的需求或一般沒有意識(shí)到的關(guān)注。成就動(dòng)機(jī):個(gè)人為達(dá)到某種目的的需求,表現(xiàn)為自信心、自治力、EQ、演繹思維、歸納思維追求超越她人的表現(xiàn)。建立自己的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。追求獨(dú)特的具有創(chuàng)新的成就。制定長(zhǎng)期的事業(yè)計(jì)劃。親和動(dòng)機(jī):建立良好人際關(guān)系的需求,注重友好環(huán)境,不注重于功利。建立親密的友誼關(guān)系。保持親密的友誼關(guān)系。關(guān)注分裂、分離和沖突。視社團(tuán)活動(dòng)為社交性質(zhì)。影響力動(dòng)機(jī)(權(quán)力動(dòng)機(jī)):注重于影響和說服她人、正直、堅(jiān)持爭(zhēng)議、誠(chéng)實(shí)能控制自己。對(duì)她人的影響。直接的權(quán)力與行為。對(duì)她人產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒。影響和說服她人服從。主動(dòng)給她人予以幫助。十五、管理風(fēng)格與績(jī)效管理風(fēng)格:管理者在管理行為中所體現(xiàn)的特性,組織氣氛的70％是由管理風(fēng)格決定的。強(qiáng)制型:戰(zhàn)爭(zhēng)中的指揮者、有效、效果明顯。給予明確的方針;期望立即服從;嚴(yán)格控制;給予負(fù)反饋以保證服從、責(zé)罵、訓(xùn)斥。經(jīng)過威脅,加強(qiáng)推動(dòng)力。在中國(guó)行不通,在高科技企業(yè)行不通。2、權(quán)威型:經(jīng)過個(gè)人的魅力、感召力和號(hào)召立即建立愿景來實(shí)施管理。制定長(zhǎng)期的設(shè)想和方針;調(diào)動(dòng)員工投入;注重宗旨理念的宣傳;解釋方針背后的原因;樹立標(biāo)準(zhǔn),監(jiān)督表現(xiàn);實(shí)用正面的和反面的反饋。3、親和型:注重于建立和諧的人際關(guān)系,是由親和動(dòng)機(jī)主宰的管理風(fēng)格。提倡友好的相互影響;較少?gòu)?qiáng)調(diào)工作方針、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);使她人愉快;避免內(nèi)部關(guān)系對(duì)立;獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人特性。民主型:建立默契,達(dá)成共識(shí),但需下屬有較高的素質(zhì),并對(duì)計(jì)劃與目標(biāo)有較高的理解力。由員工建立起自己的目標(biāo)和努力方向;員工參與決策;傾聽;很少反面反饋5、定步速型(榜樣型):由自我為榜樣追求高標(biāo)準(zhǔn),要求下屬向自己看齊,事必躬親,對(duì)下屬非常嚴(yán)厲。用榜樣領(lǐng)導(dǎo)她人;高標(biāo)準(zhǔn);不善于授權(quán),不輕信她人;當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí),把責(zé)任放在一邊;很少培養(yǎng)人才;只為配合當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)。6、教練型:從培養(yǎng)下屬的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn),關(guān)系員工的成長(zhǎng)與發(fā)展。明確優(yōu)缺點(diǎn);指定長(zhǎng)期的培養(yǎng)計(jì)劃;在個(gè)人發(fā)展與員工取得共識(shí);給予指導(dǎo)與反饋十六、組織氣氛與績(jī)效良好的組織氣氛是一種無形的生產(chǎn)力,它決定員工付出額外努力程度的關(guān)鍵因素,只有營(yíng)造適合組織特性的良好的組織氣氛才能保證所有的組織氣氛衡量標(biāo)準(zhǔn)以及成員創(chuàng)造出高績(jī)效。標(biāo)準(zhǔn):1、明確性:員工清楚組織的使命和愿景,明確小組或組織運(yùn)作的程序、目標(biāo)、方法、期望值及計(jì)劃要求的程度。2、標(biāo)準(zhǔn)性:員工看到管理層建立高標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)以推動(dòng)員工改進(jìn)其績(jī)效的程序。3、責(zé)任性:經(jīng)過授權(quán)使員工在組織中富有一定的工作自主性并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,鼓勵(lì)有計(jì)劃冒險(xiǎn)的程度。4、獎(jiǎng)勵(lì)性:以優(yōu)異績(jī)效為獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)的基礎(chǔ),及認(rèn)可與表?yè)P(yáng)超過威脅與批評(píng)的性質(zhì)。5、靈活性:不必要的程序、范式及手續(xù),鼓勵(lì)員工指出新的創(chuàng)意的程度。6、凝聚性:員工相互信任與合作,共享資源,相互幫助,并有團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感的程度。將6個(gè)組織氣氛的衡量標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于績(jī)效考核過程:明確性＋標(biāo)準(zhǔn)性:根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定的目標(biāo),任務(wù)及員工努力方向,于員工進(jìn)行有期望的溝通,強(qiáng)化目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力。責(zé)任性＋獎(jiǎng)勵(lì)性:經(jīng)過對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的討論。靈活性＋凝聚性:有計(jì)劃的形成考核評(píng)價(jià)體系:(7大評(píng)價(jià)體系)職位描述于評(píng)價(jià):面向職位價(jià)值。干部述職評(píng)價(jià)制度:面向年度業(yè)務(wù)策略。部門組織績(jī)效考核:面向團(tuán)隊(duì)績(jī)效。績(jī)效改進(jìn)考核:面向個(gè)人績(jī)效(考人)任職資格評(píng)價(jià)制度:面向職業(yè)行為能力(考事)素質(zhì)評(píng)價(jià):面向優(yōu)異績(jī)效考核。專項(xiàng)考核評(píng)價(jià):面向價(jià)值分配。十七、績(jī)效考核中的技術(shù)控制管理者的績(jī)效考核責(zé)任的界定。貫穿管理過程的溝通與反饋。員工的績(jī)效考核投訴?？己藱n次的比例控制。組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的制約。以職位族為依據(jù)的考核分離。上級(jí)主管上級(jí)主管員工HR考核體制建議處理意見考核投訴:一定要具名、以事實(shí)為證。審核:防止打擊報(bào)復(fù);并防止考核中的腐敗、形成制約?？己?一定要承擔(dān)責(zé)任(主管);主管是最適宜的考核者。十八、績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配相結(jié)合。只有結(jié)合起來,績(jī)效考核才會(huì)有牽引、激勵(lì)作用,失敗的績(jī)效考核往往因?yàn)榭辙D(zhuǎn)。結(jié)合的力度越大,效果越明顯。結(jié)合的終極結(jié)果是:由給人(工齡、年齡、學(xué)歷、職稱)發(fā)工資,轉(zhuǎn)化為給事(績(jī)效、取得高績(jī)效的能力)發(fā)工資。十九、評(píng)價(jià)與分配:評(píng)價(jià):職位評(píng)估、任職資格、工作績(jī)效、累計(jì)貢獻(xiàn)。分配:基本工資、職位晉升、調(diào)薪與獎(jiǎng)金、員工持股。人員人員員工質(zhì)量、素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)、程度(公司級(jí)KPI)任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力員工滿意綜合指數(shù)績(jī)效改進(jìn)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力計(jì)劃招聘效率與效果績(jī)效管理體制的有效性HR信息二十、財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性優(yōu)越性:綜合性、可比性、易提取、可接受。局限性:反映過去的經(jīng)營(yíng)成果;只反映結(jié)果不反映過程;只是過去,不是當(dāng)前、未來。只是反映量化指標(biāo)平衡積分卡:利用指標(biāo)間的相互驅(qū)動(dòng),作為戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具。利用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的聯(lián)系。在世界前1000位公司,40％采用。理念:經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的銜接,實(shí)現(xiàn)短期利益與長(zhǎng)期利益的均衡。將結(jié)果與原因聯(lián)系,以因果關(guān)系為紐帶實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)目標(biāo)－最終目標(biāo)顧客－關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程－基礎(chǔ)財(cái)務(wù)客戶財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)結(jié)果業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)怎樣滿足股東必須擅長(zhǎng)什么客戶如何看我們業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值二十一、結(jié)構(gòu)體系(例)1、設(shè)置策略主題2、期望達(dá)到二十二、員工績(jī)效管理的目的1、造氣氛(培養(yǎng)績(jī)效文化)2、定計(jì)劃(運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī))3、帶團(tuán)隊(duì)(建設(shè)高效團(tuán)隊(duì))4、促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn))5、創(chuàng)績(jī)優(yōu)(追求卓越成果)積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)果斷處理后進(jìn)設(shè)立績(jī)效目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)果斷處理后進(jìn)設(shè)立績(jī)效目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)與員工交流溝通建立共識(shí)動(dòng)態(tài)評(píng)估績(jī)效、過程與結(jié)果并重績(jī)效管理工具箱:1、授權(quán)2、反饋3、施加積極影響工具4、指導(dǎo)員工(GROW)5、開發(fā)員工技能與知識(shí)6、糾錯(cuò)方法GROW:G:確定員工績(jī)效目標(biāo),經(jīng)過溝通實(shí)現(xiàn)。R:確認(rèn)事實(shí),評(píng)估現(xiàn)狀,尋找動(dòng)因,描述發(fā)展的問題、員工分析原因。O:尋找解決方案,員工對(duì)問題的看法。W:制定行動(dòng)計(jì)和評(píng)審時(shí)間,共同商討行動(dòng)計(jì)劃,確定評(píng)審時(shí)間,表示信任。二十三、1、制定績(jī)效目標(biāo)－SMTABC原則具體(spcific)可衡量性(measurable)定時(shí)(time)可實(shí)現(xiàn)性(achievable)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿(benchmark)客戶導(dǎo)向(customeroriented)如何向員工授權(quán):斬而不奏;先斬后奏;先奏后斬;問斬;聽旨如何教育員工:有能力又有積極性:微調(diào)、點(diǎn)撥、注重獎(jiǎng)勵(lì)工作能力強(qiáng)但積極性差:思想教育、鼓勵(lì)積極性強(qiáng)但能力差:培訓(xùn)積極性強(qiáng)但能力中等:就事論事對(duì)待積極性強(qiáng)但能力差:開除如何處理有問題的員工:迅速解決不可接受的員工:不讓她們?cè)诠具^久停留。表現(xiàn)不好的員工:業(yè)績(jī)警告:不漲工資無期權(quán)。經(jīng)教育后沒有顯著改進(jìn),進(jìn)入留用查看期:不漲工資、無期權(quán)、取消教育資助、不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)。仍沒有改進(jìn):開除?？?jī)效等級(jí)確定等級(jí):指標(biāo):個(gè)人技術(shù)能力;個(gè)人素質(zhì);工作效率;工作可靠度;團(tuán)隊(duì)合作能力;判斷力;客戶滿意度;靈活性;創(chuàng)造性;領(lǐng)導(dǎo)能力確定的步驟:協(xié)調(diào)評(píng)定工作;檢查標(biāo)準(zhǔn);確定期望;確定評(píng)定時(shí)間;進(jìn)行員工評(píng)定;工作表現(xiàn)區(qū)域;檢查分發(fā)情況得到最終評(píng)議;績(jī)效信息反饋。第七講薪酬戰(zhàn)略與薪酬設(shè)計(jì)中國(guó)評(píng)價(jià)的大鍋飯對(duì)應(yīng)著工資的大鍋飯薪酬解決的問題:回報(bào)和激勵(lì)新經(jīng)濟(jì)下的薪酬理念:付出回報(bào)封建主義莊園土地地租資本主義企業(yè)金錢利潤(rùn)人本主義企業(yè)人力工資知本主義企業(yè)知識(shí)持股分配理念的時(shí)代特征按勞分配:工資、獎(jiǎng)金按資分配:分權(quán)、紅利、經(jīng)營(yíng)權(quán)按知分配:分利、分權(quán)、機(jī)會(huì)、職權(quán)知識(shí)的重要性,使得知識(shí)擁有者在企業(yè)分配中有了重要的話語權(quán)―――回報(bào)知識(shí)。否則,她們將減少知識(shí)投入－回歸按勞分配以腳投票－選擇可接受的分配方式理念決定形式:按勞分配:能力、貢獻(xiàn)、責(zé)任和工作態(tài)度按知分配:可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、素質(zhì)、品德和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。原則:按勞分配與按知分配的比例,數(shù)量要以公司的可持續(xù)成長(zhǎng)為原則。獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)姆绞叫匠戟?jiǎng)酬恰當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)姆绞叫匠戟?jiǎng)酬恰當(dāng)?shù)乃饺温氋Y格度對(duì)組織的貢獻(xiàn)時(shí)間與兌現(xiàn)薪酬內(nèi)部與外部市場(chǎng)為什么發(fā)?身份契約。是給事發(fā)工資,而不是給人。發(fā)多少?按工作量以什么形勢(shì)發(fā)?注重長(zhǎng)期激勵(lì)、回報(bào)。夠發(fā)的嗎?工作總額可控制,可持續(xù)發(fā)展。流程系統(tǒng)薪酬計(jì)劃＋實(shí)施職位評(píng)估＋級(jí)別結(jié)構(gòu)薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)薪酬計(jì)劃＋實(shí)施職位評(píng)估＋級(jí)別結(jié)構(gòu)薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)回報(bào)理念戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略Ⅲ:市場(chǎng):根據(jù)與市場(chǎng)的價(jià)格相適應(yīng)的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)付酬理想的工作文化理想的工作文化職位:根據(jù)職位大小付酬績(jī)效:根據(jù)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的情況付酬素質(zhì)與價(jià)值觀:根據(jù)價(jià)值觀的認(rèn)可程度和出眾的貢獻(xiàn)而付酬戰(zhàn)略選擇:根據(jù)市場(chǎng)的”價(jià)格”為相應(yīng)的技能、指示及經(jīng)驗(yàn)付酬。市場(chǎng):支付為得到高質(zhì)量的人員所需的報(bào)酬。職位:根據(jù)職位對(duì)組織的影響付酬總;發(fā)展并獎(jiǎng)酬未來的領(lǐng)導(dǎo)者并允許范錯(cuò)誤。素質(zhì)與價(jià)值觀:均衡的參考結(jié)果,會(huì)衡量”什么”也衡量”如何做到”?？?jī)效:根據(jù)員工的不同目的,結(jié)果支付不同報(bào)酬。薪酬政策定位:為什么支付?吸引”事業(yè)狂”進(jìn)入公司,留住和激勵(lì)”事業(yè)狂”成就公司的事業(yè),同時(shí),”事業(yè)狂”提高更具挑戰(zhàn)性的事業(yè)空間。形成創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)機(jī)制,牽引員工不斷努力,積極進(jìn)取。為員工的個(gè)人發(fā)展提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),但有責(zé)任心和創(chuàng)新并不斷自我批評(píng)的員工成為公司的核心骨干。公司將員工的待遇水平定位于業(yè)界的80％。薪酬政策為什么?薪酬政策是建立在績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上的。當(dāng)我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素。我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。即能夠經(jīng)過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。以什么形式回報(bào)?報(bào)酬:短期激勵(lì):基本工資、獎(jiǎng)金、認(rèn)可長(zhǎng)期激勵(lì):員工持股計(jì)劃與股金工作氣氛:組織氣氛、領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)績(jī)支持、生活與工作的平衡。學(xué)習(xí)與提高:在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、崗位轉(zhuǎn)換、機(jī)會(huì)。福利:醫(yī)療、休假、住房補(bǔ)貼、交通、娛樂、津貼、低息貸款。以什么原則支付?對(duì)內(nèi)公平:明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小,以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為