珠寶公司成本核算管控辦法第一章總綱

1.1制定依據(jù)與目的

本制度依據(jù)《中華人民共和國會計法》《企業(yè)會計準(zhǔn)則》《珠寶玉石首飾行業(yè)管理辦法》及《聯(lián)合國跨國公司行為守則》等國家法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與國際公約制定，結(jié)合公司“價值創(chuàng)造、風(fēng)險防控、效率提升”戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在規(guī)范珠寶公司成本核算行為，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、流程高效、風(fēng)險可控，支撐國際化經(jīng)營與數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求。針對當(dāng)前成本核算中存在的數(shù)據(jù)分散、標(biāo)準(zhǔn)不一、風(fēng)險點模糊、跨部門協(xié)同不暢等痛點，通過制度體系建設(shè)，實現(xiàn)成本核算全流程規(guī)范化、透明化、智能化管理。

1.2適用范圍與對象

本制度適用于公司總部及所有境外子公司，覆蓋采購、設(shè)計、生產(chǎn)、倉儲、銷售、售后等全業(yè)務(wù)鏈成本核算管理，涉及財務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、銷售部、供應(yīng)鏈管理部等相關(guān)部門及崗位，包括正式員工、外包服務(wù)商及合作單位。例外場景如研發(fā)項目、政府補貼等特殊業(yè)務(wù)需經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審批豁免適用本制度部分條款。重大事項審批權(quán)限由董事會或總經(jīng)理辦公會明確界定。

1.3核心原則

（1）合規(guī)性原則：嚴(yán)格遵循《企業(yè)會計準(zhǔn)則》及各國財務(wù)法規(guī)，確保成本核算數(shù)據(jù)合法合規(guī)；

（2）權(quán)責(zé)對等原則：明確各層級、部門、崗位權(quán)責(zé)邊界，實施責(zé)任到人；

（3）風(fēng)險導(dǎo)向原則：聚焦采購、生產(chǎn)、存貨等高風(fēng)險環(huán)節(jié)，嵌入全流程風(fēng)險防控措施；

（4）效率優(yōu)先原則：通過數(shù)字化工具優(yōu)化流程，縮短核算周期至3個工作日內(nèi)；

（5）持續(xù)改進(jìn)原則：基于業(yè)務(wù)變化、審計結(jié)果、技術(shù)迭代動態(tài)優(yōu)化制度；

（6）國際化適配原則：境外業(yè)務(wù)成本核算需符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)并統(tǒng)一歸集至集團標(biāo)準(zhǔn)。

1.4制度地位與銜接

本制度為集團基礎(chǔ)性管理文件，與《公司內(nèi)部控制手冊》《財務(wù)報銷管理辦法》《ERP系統(tǒng)操作規(guī)范》等制度形成三級管控體系。沖突時以本制度為準(zhǔn)，財務(wù)部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)制度銜接，內(nèi)控部定期審核制度有效性。

第二章領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與職責(zé)

2.1管理組織架構(gòu)

公司成本核算管理實行“董事會主導(dǎo)、管理層執(zhí)行、財務(wù)部牽頭、部門協(xié)同、內(nèi)控監(jiān)督”五級架構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)重大核算政策審批；管理層（總經(jīng)理辦公會）統(tǒng)籌資源配置；財務(wù)部統(tǒng)籌核算標(biāo)準(zhǔn)與系統(tǒng)支持；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)源頭數(shù)據(jù)準(zhǔn)確傳遞；內(nèi)控部實施獨立監(jiān)督。境外子公司需建立本地化核算團隊，向集團財務(wù)部雙線匯報。

2.2決策機構(gòu)與職責(zé)

董事會負(fù)責(zé)審議年度成本核算預(yù)算、重大會計政策調(diào)整（如存貨計價方法變更）、境外子公司核算體系適配方案；總經(jīng)理辦公會審批重大采購成本分?jǐn)傄?guī)則、成本核算流程優(yōu)化方案；財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)召集月度成本分析會，協(xié)調(diào)跨部門爭議。

2.3執(zhí)行機構(gòu)與職責(zé)

（1）財務(wù)部：牽頭制定成本核算標(biāo)準(zhǔn)，維護ERP成本模塊，主導(dǎo)差異分析，每月出具成本報告；

（2）采購部：負(fù)責(zé)原材料成本歸集，提供采購合同、發(fā)票等源頭數(shù)據(jù)，實施“三單匹配”核查（發(fā)票、合同、入庫單）；

（3）生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)在制品、完工品成本核算，提供工時、物料領(lǐng)用記錄，實施“工序成本卡”實時監(jiān)控；

（4）供應(yīng)鏈管理部：負(fù)責(zé)物流成本分?jǐn)偅峁┻\輸單據(jù)，實施“多式聯(lián)運成本分配模型”；

（5）銷售部：負(fù)責(zé)終端成本核算，提供銷售合同、退換貨記錄，實施“分渠道成本分?jǐn)偡ā薄?/p>

2.4監(jiān)督機構(gòu)與職責(zé)

內(nèi)控部每季度開展成本核算專項審計，重點關(guān)注高價值采購成本歸集準(zhǔn)確性（高風(fēng)險點）、境外成本匯率核算合規(guī)性（中風(fēng)險點）、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)完整性（高風(fēng)險點）；合規(guī)部負(fù)責(zé)審查國際公約適配條款（如《OECD國際商務(wù)行為準(zhǔn)則》成本披露要求）。

2.5協(xié)調(diào)與聯(lián)動機制

建立“月度成本協(xié)調(diào)會”機制，財務(wù)部每月初召集相關(guān)部門對接數(shù)據(jù)需求；境外業(yè)務(wù)增設(shè)“屬地合規(guī)對接小組”，由財務(wù)部牽頭，法務(wù)部、當(dāng)?shù)刎攧?wù)負(fù)責(zé)人組成，確保符合當(dāng)?shù)亍冻杀緯嫓?zhǔn)則》（如IFRS、GAAP）。

第三章成本核算管理標(biāo)準(zhǔn)

3.1管理目標(biāo)與核心指標(biāo)

目標(biāo)：實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率≥99%、差異分析響應(yīng)時效≤2個工作日、成本報告交付周期≤5個工作日。核心KPI：采購成本偏差率≤5%、制造成本波動率≤8%、物流成本占銷售比≤12%。統(tǒng)計口徑統(tǒng)一采用集團ERP成本中心維度。

3.2專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范

（1）采購成本核算標(biāo)準(zhǔn)：實施“四單匹配”（發(fā)票、合同、入庫單、驗收單），高風(fēng)險點（如定制珠寶）需增加設(shè)計圖紙核驗環(huán)節(jié)；

（2）制造成本核算標(biāo)準(zhǔn)：采用“品種法+作業(yè)成本法”混合模型，高風(fēng)險點（如鑲嵌工序）需實施“工時動因分配”；

（3）存貨成本核算標(biāo)準(zhǔn)：采用“先進(jìn)先出法”，特殊業(yè)務(wù)（如鑲嵌半成品）需按工序批次管理；

（4）國際化適配標(biāo)準(zhǔn)：境外業(yè)務(wù)成本需按《多邊稅收協(xié)定》進(jìn)行功能地分配，同時滿足當(dāng)?shù)亍冻杀緯嫹ā放兑蟆?/p>

3.3管理方法與工具

（1）管理方法：應(yīng)用PDCA循環(huán)優(yōu)化核算流程，采用風(fēng)險矩陣動態(tài)評估管控力度；

（2）管理工具：全面實施ERP成本模塊（SAPCO-PA），配套OA電子審批流；引入AI圖像識別技術(shù)自動識別鑲嵌用貴金屬用量（高風(fēng)險點防控）。

第四章成本核算業(yè)務(wù)流程

4.1主流程設(shè)計

成本核算全流程包括“數(shù)據(jù)采集-歸集-分?jǐn)?核算-分析-報告”六個環(huán)節(jié)，具體操作：

（1）數(shù)據(jù)采集：采購部3日內(nèi)上傳采購數(shù)據(jù)至ERP，生產(chǎn)部每班次上傳工時記錄；

（2）歸集：財務(wù)部每日核對ERP數(shù)據(jù)完整性，對異常數(shù)據(jù)（如發(fā)票金額差異>10%）實施雙重復(fù)核；

（3）分?jǐn)偅何锪鞒杀景磳嶋H運輸里程分?jǐn)?，銷售費用按客戶金額比例分?jǐn)偅?/p>

（4）核算：每月5日前完成在制品、完工品成本核算，高風(fēng)險點（如鉆石鑲嵌）需經(jīng)成本會計現(xiàn)場盤點確認(rèn)；

（5）分析：財務(wù)部每月8日前提交成本差異分析報告，主責(zé)人為財務(wù)總監(jiān)；

（6）報告：每月10日前提交至管理層及各業(yè)務(wù)部門。

4.2子流程說明

（1）定制珠寶成本核算子流程：需增加設(shè)計評審節(jié)點，由設(shè)計部提供設(shè)計方案成本清單，財務(wù)部與設(shè)計部共同審核（跨部門協(xié)同責(zé)任）；

（2）退貨成本核算子流程：需區(qū)分直接成本與間接成本，由銷售部提供退貨原因清單，財務(wù)部按“紅字沖銷法”處理。

4.3流程關(guān)鍵控制點

（1）采購成本歸集控制點：采購部需核對發(fā)票稅號、合同品名、入庫編碼一致性（中風(fēng)險點）；

（2）制造成本分?jǐn)偪刂泣c：生產(chǎn)部需實時上傳工時數(shù)據(jù)至ERP，財務(wù)部按工時動因進(jìn)行交叉復(fù)核（高風(fēng)險點）；

（3）ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入控制點：IT部需每日凌晨進(jìn)行數(shù)據(jù)校驗，財務(wù)部抽查導(dǎo)入數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率（中風(fēng)險點）。

4.4流程優(yōu)化機制

建立“年度流程優(yōu)化評估”機制，通過“數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確率-流程周期-風(fēng)險事件數(shù)”三維指標(biāo)評估效果，每年6月30日前完成優(yōu)化方案，由財務(wù)總監(jiān)審批。

第五章權(quán)限與審批管理

5.1權(quán)限矩陣設(shè)計

按“業(yè)務(wù)類型+金額+崗位層級”分配權(quán)限：

（1）采購成本分?jǐn)偅航痤~≤50萬元由采購部經(jīng)理審批，>50萬元需財務(wù)總監(jiān)審批；

（2）制造費用分?jǐn)偅航痤~≤100萬元由生產(chǎn)總監(jiān)審批，>100萬元需總經(jīng)理審批；

（3）境外成本核算：需同時符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)及集團標(biāo)準(zhǔn)，由當(dāng)?shù)刎攧?wù)負(fù)責(zé)人+集團財務(wù)部雙重審批。

5.2審批權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)

（1）常規(guī)審批：采購入庫單金額≤5萬元，審批時效≤1個工作日；

（2）特殊審批：金額>500萬元業(yè)務(wù)需經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議，審批時效≤3個工作日；

（3）越權(quán)審批：禁止越級審批，發(fā)現(xiàn)時需按《越權(quán)審批管理辦法》追責(zé)。

5.3授權(quán)與代理機制

授權(quán)需通過OA系統(tǒng)備案，授權(quán)期限最長不超過1年，臨時代理需經(jīng)授權(quán)人書面批準(zhǔn)，代理期限最長15個工作日。

5.4異常審批流程

緊急采購成本分?jǐn)傂鑶印凹蛹蓖ǖ馈?，需附風(fēng)險評估報告及總經(jīng)理書面批準(zhǔn)；所有異常審批需在ERP系統(tǒng)留痕，財務(wù)部每月匯總分析異常原因。

第六章執(zhí)行與監(jiān)督管理

6.1執(zhí)行要求與標(biāo)準(zhǔn)

（1）操作規(guī)范：ERP成本模塊操作需通過年度考核，考核合格后方可操作；

（2）表單填報：采購入庫單需包含供應(yīng)商編碼、品名、單價、數(shù)量、批次號等15項必填項；

（3）痕跡留存：電子數(shù)據(jù)需與紙質(zhì)單據(jù)核對，關(guān)鍵環(huán)節(jié)需留屏截圖（如工時上傳）。

6.2監(jiān)督機制設(shè)計

（1）日常監(jiān)督：財務(wù)部每日抽查ERP數(shù)據(jù)，內(nèi)控部每周開展流程合規(guī)性檢查；

（2）專項監(jiān)督：每季度開展“成本核算合規(guī)性審計”，重點關(guān)注ERP數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)單據(jù)一致性（高風(fēng)險點）；

（3）突擊檢查：內(nèi)控部每月隨機抽取10%業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)場核查。

6.3檢查與審計

（1）檢查頻次：專項審計每年至少2次，日常檢查每月≥1次；

（2）審計方法：采用“數(shù)據(jù)分析+現(xiàn)場核查”雙軌制，審計報告需經(jīng)審計委員會審議；

（3）整改要求：重大問題需形成“問題-原因-措施-責(zé)任”四維整改方案，整改期最長90天。

6.4執(zhí)行情況報告

每月20日前提交《成本核算執(zhí)行報告》，包含：

（1）數(shù)據(jù)質(zhì)量指標(biāo)（準(zhǔn)確率、及時性）；

（2）風(fēng)險事件清單（問題類型、頻次、責(zé)任人）；

（3）改進(jìn)建議（制度修訂/流程優(yōu)化）。

第七章考核與改進(jìn)管理

7.1績效考核指標(biāo)

（1）財務(wù)部考核指標(biāo)：成本核算準(zhǔn)確率（權(quán)重40%）、報告交付及時性（權(quán)重20%）；

（2）業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)：采購成本控制率（權(quán)重30%）、生產(chǎn)成本波動率（權(quán)重10%）；

（3）指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)：采用100分制，90分以上為優(yōu)秀，60分以下需待崗培訓(xùn)。

7.2評估周期與方法

（1）評估周期：月度考核+季度評估+年度審計；

（2）評估方法：數(shù)據(jù)統(tǒng)計（60%）、現(xiàn)場核查（40%），重大差異需進(jìn)行多因素分析。

7.3問題整改機制

（1）整改分類：一般問題（7個工作日內(nèi)整改）、重大問題（30個工作日內(nèi)整改）、緊急問題（24小時內(nèi)整改）；

（2）責(zé)任追究：整改不力需啟動《績效考核管理辦法》追責(zé)，情節(jié)嚴(yán)重者按《員工手冊》處理。

7.4持續(xù)改進(jìn)流程

（1）改進(jìn)建議收集：通過OA系統(tǒng)每月征集改進(jìn)建議，財務(wù)部每月5日前匯總；

（2）評估審批：重大改進(jìn)需經(jīng)財務(wù)總監(jiān)+業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人雙簽，審批時效≤5個工作日；

（3）跟蹤機制：財務(wù)部每月15日前提交改進(jìn)效果評估報告。

第八章獎懲機制

8.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)與程序

（1）獎勵情形：成本降低率＞10%、發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險并避免損失、優(yōu)化流程獲總經(jīng)理批準(zhǔn)；

（2）獎勵標(biāo)準(zhǔn)：精神獎勵（表彰大會）+物質(zhì)獎勵（獎金1000-5000元）+晉升優(yōu)先；

（3）程序：部門推薦→財務(wù)部審核→總經(jīng)理審批→人力資源部公示（3個工作日）。

8.2違規(guī)行為界定

（1）一般違規(guī)：數(shù)據(jù)錯誤率1%-3%，需通報批評；

（2）較重違規(guī)：數(shù)據(jù)錯誤率4%-10%，需扣除績效工資；

（3）嚴(yán)重違規(guī)：數(shù)據(jù)錯誤率＞10%或?qū)е仑攧?wù)損失，需解除勞動合同。

8.3處罰標(biāo)準(zhǔn)與程序

（1）處罰標(biāo)準(zhǔn)：按違規(guī)金額的5%-20%處罰，最高不超過10萬元；

（2）程序：調(diào)查取證→書面告知→申訴期（5個工作日）→審批處罰→執(zhí)行。

8.4申訴與復(fù)議

（1）申訴條件：對處罰結(jié)果不服且證據(jù)不足可申訴；

（2）復(fù)議流程：向人力資源部申訴→公司工會復(fù)核→董事會復(fù)議。

第九章應(yīng)急與例外管理

9.1應(yīng)急預(yù)案與危機處理

（1）ERP系統(tǒng)故障預(yù)案：啟動備用服務(wù)器，財務(wù)部3小時內(nèi)恢復(fù)數(shù)據(jù)；

（2）重大財務(wù)舞弊預(yù)案：成立專項調(diào)查組，法務(wù)部、內(nèi)控部協(xié)同處理。

9.2例外情況處理

（1）例外場景：自然災(zāi)害導(dǎo)致的采購中斷、國際政治沖突引發(fā)的匯率波動；

（2）審批要求：需附第三方證明，由財務(wù)總監(jiān)+業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人雙簽。

9.3危機公關(guān)與善后

（1）責(zé)任主體：公關(guān)部牽頭，財務(wù)部提供成本數(shù)據(jù)支持；

（2）屬地適配：通過“屬地合規(guī)對接小組”確定溝通口徑，避免雙重標(biāo)準(zhǔn)。

第十章附則

10.1制度解釋權(quán)歸屬

本制度由集團財務(wù)部負(fù)責(zé)解釋，解釋意見以書面文件形式發(fā)布。

10.2相關(guān)制度索引

（1）《企業(yè)會計準(zhǔn)則》第14號——存貨；

（2）《珠寶玉石首飾行業(yè)管理辦法》第3.2條；

（3）《ERP成本模塊操作手冊