1、1,汽車(chē)有限公司工資和評(píng)價(jià)制度簡(jiǎn)介,2,演講分三個(gè)部分：第一部分：工資制度簡(jiǎn)介第二部分：高管人員績(jī)效考評(píng)思路第三部分：專(zhuān)業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意見(jiàn),3,第一部分工資制度簡(jiǎn)介,一、工資制度改革的要求二、工資制度改革目的三、工資制度理念四、工資制度框架工資規(guī)則總量管理辦法工資分配辦法高級(jí)管理人員的工資分配辦法專(zhuān)業(yè)崗位人才工資分配實(shí)施意見(jiàn),4,一、工資制度改革的背景,經(jīng)營(yíng)需要,公司“持續(xù)贏利性成長(zhǎng)”乘用車(chē)成為中國(guó)最有價(jià)值的品牌之一商用車(chē)擠身全球前三位，中國(guó)第一,員工需求,合資公司員工工資要有一定的保障性關(guān)鍵崗位員工要求工資收入的體現(xiàn)崗位價(jià)值現(xiàn)制度不能有效激活每個(gè)人的潛能,組織結(jié)構(gòu)變化,公司組織結(jié)構(gòu)由

2、合資前的集中管理，分散自主經(jīng)營(yíng)模式下的板塊責(zé)任制組織模式變?yōu)楹腺Y后的矩陣式結(jié)構(gòu),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向,工資制度、工資水平、工資分配對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力透明、公平,構(gòu)筑東風(fēng)日產(chǎn)融合的有特色的人事體系,5,二、工資制度改革的目的,分配原則,公司業(yè)績(jī),工資激勵(lì),認(rèn)真工作努力學(xué)習(xí)不斷提高知識(shí)、技能與崗位的適配性,6,三、工資制度理念,有競(jìng)爭(zhēng)力,略高于,有競(jìng)爭(zhēng)力,最低工資標(biāo)準(zhǔn),本地水平,行業(yè)水平,國(guó)內(nèi)水平,國(guó)際水平,薪酬水平,一般員工,專(zhuān)業(yè)崗位人才,高管人員,員工類(lèi)別,發(fā)展趨勢(shì),三類(lèi)員工薪酬水平發(fā)展趨勢(shì),7,高管（40%）,中層（60%）,一般員工（70%）,高管（60%）,中層（40%）,一般員工（

3、30%）,固定部分,變動(dòng)部分,8,一般員工：對(duì)崗位負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)崗位員工：對(duì)項(xiàng)目和崗位負(fù)責(zé)中干：對(duì)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)高管：對(duì)組織負(fù)責(zé),9,崗位評(píng)價(jià),根據(jù)崗位分析與崗位測(cè)評(píng)，確定崗位等級(jí)，設(shè)定每個(gè)職位的KPI值,崗位,KPI,能力發(fā)揮,業(yè)績(jī)考評(píng),根據(jù)KPI必達(dá)目標(biāo)以及挑戰(zhàn)目標(biāo)評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī),財(cái)務(wù)視點(diǎn),用戶視點(diǎn),內(nèi)部流程視點(diǎn),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視點(diǎn),KPI,key,固定部分,變動(dòng)部分,10,個(gè)人業(yè)績(jī),單位業(yè)績(jī),公司業(yè)績(jī),個(gè)人工資收入,KPI/EVA目標(biāo)體系,11,四、新工資制度的框架,工資規(guī)則,工資總量管理辦法,工資分配辦法,高管工資分配辦法,專(zhuān)業(yè)崗位人才工資分配實(shí)施意見(jiàn),12,工資制度整體框架示意圖,1、工資規(guī)則,

4、2、工資總量管理辦法,3、工資分配辦法,測(cè)算,分解,預(yù)算外,預(yù)算內(nèi),支付,事業(yè)部總部職能,（1）職責(zé)分工（2）工資制度（3）工資管理,3-1高級(jí)管理人員工資管理辦法,3-2專(zhuān)業(yè)崗位人才工資分配辦法,s=s0+s*K1+M*K2,s=s0+s*K1+M*K2,13,2、工資總量管理辦法,公司,J,E*A,J（公司）挑戰(zhàn),Wn-1*K,Wn-1,預(yù)算內(nèi),預(yù)算外,公司根據(jù)事業(yè)計(jì)劃確定的工資增量（K為公司事業(yè)計(jì)劃確定的工資增長(zhǎng)比率）,上一年度公司預(yù)算工資總量（起始年為2002年）,各事業(yè)部、職能部門(mén)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)之上時(shí)，按超額EVA的30%提取獎(jiǎng)勵(lì)工資之和。（職能部依據(jù)公司口徑按比率計(jì)算）,各事業(yè)部、職

5、能部門(mén)達(dá)到必達(dá)目標(biāo)之上，挑戰(zhàn)目標(biāo)之內(nèi)，按息稅前利潤(rùn)超額部分的20%提取獎(jiǎng)勵(lì)工資之和。（職能部門(mén)依據(jù)公司口徑按比率計(jì)算,挑戰(zhàn)目標(biāo)（是否達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)應(yīng)在提取獎(jiǎng)勵(lì)工資后進(jìn)行判斷）,公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)員工發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì),14,事業(yè)部、研發(fā)、職能部門(mén)總量,J,E*A,J挑戰(zhàn),W0*K,W0,注：對(duì)研發(fā)和職能部門(mén)的挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)、E*A獎(jiǎng)按公司口徑計(jì)算,年E*A獎(jiǎng)：挑戰(zhàn)目標(biāo)之提取，A為30%,季KPI目標(biāo)獎(jiǎng)K為依據(jù)事業(yè)部KPI的考核結(jié)果，最高取值為10%（對(duì)應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值）,年效益獎(jiǎng)：公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)員工發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì),年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)當(dāng)KPI完成必達(dá)目標(biāo)之上、挑戰(zhàn)目標(biāo)之內(nèi)時(shí)，按息稅前利潤(rùn)超額部分的2

6、0%提取獎(jiǎng)勵(lì)工資,月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎(chǔ)工資（U）3、績(jī)效工資（VV）隨產(chǎn)銷(xiāo)量浮動(dòng)4、加班工資（U）5、津貼,15,工廠、子公司總量,J,J挑戰(zhàn)及E*A,W0*K,W0,季KPI目標(biāo)獎(jiǎng)K為依據(jù)工廠、子公司KPI的考核結(jié)果確定，K最大取值為10%（對(duì)應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值）,年效益獎(jiǎng)：公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)員工發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì),年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)及E*A獎(jiǎng)：按所在事業(yè)部確定辦法進(jìn)行分配,月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎(chǔ)工資（U）3、績(jī)效工資（VV）隨產(chǎn)量浮動(dòng)4、加班工資（U）5、津貼,16,工資管理流程,17,3、工資分配辦法,分配原則：,*與市場(chǎng)接軌,*以崗定薪、薪隨崗變,*工資收入與公

7、司、單位、崗位績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤,18,19,4、高管工資分配方法,20,績(jī)效評(píng)價(jià),21,5、專(zhuān)業(yè)崗位人才,22,績(jī)效評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用2崗級(jí)升降次年KPI調(diào)整培訓(xùn),23,總部職能部門(mén)、事業(yè)部職能部門(mén)及各單位管理人員的工資分配辦法參照專(zhuān)業(yè)崗位工資分配模式及KPI評(píng)價(jià)精神制定總部職能部門(mén)、事業(yè)部職能部門(mén)由公司人事總部牽頭事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定,24,第二部分高級(jí)管理人員績(jī)效考評(píng)思路,高管評(píng)價(jià)整體構(gòu)架圖,薪酬,評(píng)價(jià)內(nèi)容,職務(wù)升降,M*K2,S*K1,S0,誠(chéng)信、法理,勤奮意識(shí),客戶意識(shí),共同目標(biāo)和跨職能溝通,適應(yīng)變革和創(chuàng)新,挑戰(zhàn)高目標(biāo),個(gè)人KPI,部門(mén)KPI,公司KPI,EVA考核,評(píng)價(jià)分類(lèi)A、

8、B、C、C、E,行為考核,業(yè)績(jī)考核,A、重點(diǎn)關(guān)注B、嘉勉C、留任或交流D、誡勉或降級(jí)E、免職,25,一、評(píng)價(jià)目的二、評(píng)價(jià)原則三、評(píng)價(jià)內(nèi)容四、評(píng)價(jià)形式五、評(píng)價(jià)得分（標(biāo)準(zhǔn)）六、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用,26,一、評(píng)價(jià)目的建立高管人員的有效激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)工作計(jì)劃、過(guò)程和達(dá)成結(jié)果的全面控制促進(jìn)公司各項(xiàng)事業(yè)計(jì)劃的順利完成。,27,二、評(píng)價(jià)原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和行為評(píng)價(jià)相結(jié)合評(píng)價(jià)與高管人員薪酬、職務(wù)升降掛鉤,28,三、評(píng)價(jià)內(nèi)容1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人KPI指標(biāo)：個(gè)人KPI指標(biāo)細(xì)分為若干項(xiàng)具體指標(biāo)，并分別賦予不同的分值、權(quán)重。直接引用公司KPI、部門(mén)KPI指標(biāo)和EVA指標(biāo)的完成結(jié)果。,29,2、行為評(píng)價(jià),30,四、評(píng)價(jià)形式,1、評(píng)價(jià)

9、周期（1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整體達(dá)成情況。（2）EVA考核：按年度考核（3）行為評(píng)價(jià)：按年度評(píng)價(jià),31,2、評(píng)價(jià)項(xiàng)目及評(píng)價(jià)者,特別說(shuō)明：個(gè)人KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)和行為評(píng)價(jià)由直接上級(jí)評(píng)價(jià)、隔級(jí)主管或相關(guān)上級(jí)確認(rèn)。若直接上級(jí)為總裁或副總裁，則直接上級(jí)（總裁或副總裁）的評(píng)價(jià)即為最終評(píng)價(jià)結(jié)果，不再進(jìn)行相應(yīng)的確認(rèn)。,32,3、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)組織者評(píng)價(jià)對(duì)象為公司所有高級(jí)管理人員，評(píng)價(jià)采用統(tǒng)一制度、模式，分級(jí)實(shí)施。由事業(yè)部評(píng)價(jià)的高管，其評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)人事總部備案。,注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類(lèi)高管,33,五、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用,評(píng)價(jià)結(jié)果分五類(lèi)，與高管年薪、職務(wù)升降掛鉤。（一）評(píng)價(jià)結(jié)果與

10、薪酬的關(guān)系S0（年薪）=S0+S*K1+M*K2季度評(píng)價(jià)、年度評(píng)價(jià)與K1、K2掛鉤。,34,1、評(píng)價(jià)得分與K1的關(guān)系（1）季度評(píng)價(jià),直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)隔級(jí)主管確認(rèn),部門(mén)KPI50%,個(gè)人KPI50%,綜合得分值X1季,35,2、年度評(píng)價(jià),直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)隔級(jí)主管確認(rèn),公司職能部門(mén)高管,部門(mén)KPI30%,公司KPI50%,事業(yè)部和直屬子公司總（副總）經(jīng)理,公司KPI30%,事業(yè)部KPI50%,事業(yè)部職能部門(mén)高管,事業(yè)部KPI50%,部門(mén)KPI30%,事業(yè)部專(zhuān)業(yè)廠、子公司高管,事業(yè)部KPI30%,部門(mén)KPI50%,綜合得分值X1,個(gè)人KPI20%,個(gè)人KPI20%,個(gè)人KPI20%,個(gè)人KPI20%,36,

11、說(shuō)明：“S*K1”部分：季度評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)相結(jié)合前3季度按“（S/4）*K1季*70%”發(fā)放，K1季由當(dāng)季的KPI評(píng)價(jià)確定。第4季度評(píng)價(jià)全年KPI，其結(jié)果K14不僅為第4季度獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)，同時(shí)還將成為前3季度未發(fā)放的30%獎(jiǎng)金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按“（S/4）+（S/4）*K1季*30%*K14”發(fā)放。第4季度KPI評(píng)價(jià)結(jié)果K14還將以70%的權(quán)重決定K2的取值。,37,2、評(píng)價(jià)得分與K2的關(guān)系,KPI評(píng)價(jià),全年KPI評(píng)價(jià)70%,直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)隔級(jí)主管確認(rèn),行為評(píng)價(jià)30%,綜合得分值X2,38,（二）評(píng)價(jià)結(jié)果與職務(wù)升降關(guān)系行為評(píng)價(jià)和全年個(gè)人KPI評(píng)價(jià)綜合情況將決定高管人員的年度最終評(píng)價(jià)分類(lèi)（進(jìn)

12、入個(gè)人考績(jī)檔案、派駐人員的考核結(jié)果還要反饋至母公司），并與高管職務(wù)升降掛鉤。,直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)隔級(jí)主管確認(rèn),行為評(píng)價(jià)30%,直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)隔級(jí)主管確認(rèn),全年個(gè)人KPI考核70%,綜合得分值X3,39,第三部分專(zhuān)業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意見(jiàn),一、試點(diǎn)總結(jié)二、背景三、目的四、基本原則五、工作流程六、工資模式七、評(píng)價(jià)要點(diǎn)八、期望,40,一、試點(diǎn)總結(jié),專(zhuān)業(yè)崗位工資試點(diǎn)工作自2004年3月1日開(kāi)始，歷時(shí)近2個(gè)月，取得了非常成功的經(jīng)驗(yàn)，取得了非常有價(jià)值的相關(guān)數(shù)據(jù)，達(dá)到了預(yù)期的目的；研發(fā)中心、三個(gè)事業(yè)部及分別選定的試點(diǎn)單位，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視、工作組成員辛勤工作，主動(dòng)放棄了許多休息日，專(zhuān)業(yè)崗位工資制度試點(diǎn)工作成效顯著，未

13、辜負(fù)公司的重托；本次專(zhuān)業(yè)崗位試點(diǎn)單位，充分體現(xiàn)了各自板塊的特點(diǎn)，展示了各自的人事管理水平，為全公司專(zhuān)業(yè)崗位薪酬制度的全面實(shí)施作出了積極的貢獻(xiàn)；通過(guò)專(zhuān)業(yè)崗位薪酬試點(diǎn)工作，建立了專(zhuān)業(yè)崗位確定流程、專(zhuān)業(yè)崗位人才確定流程和專(zhuān)業(yè)崗位人崗匹配工作流程，并形成了較為科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；建立了專(zhuān)業(yè)崗位工資制定的工資模式，制定了工資分配辦法和績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，形成了專(zhuān)業(yè)崗位設(shè)備、崗位測(cè)評(píng)、人崗匹配、人才評(píng)價(jià)、工資兌現(xiàn)的一套完整的體系。,41,二、背景,東風(fēng)-日產(chǎn)合資簽訂勞動(dòng)人事協(xié)議約定：2004年1月執(zhí)行新的薪酬制度。十堰、襄樊基地專(zhuān)業(yè)崗位薪酬滿意度偏低。員工對(duì)現(xiàn)收入水平普遍不滿意，期望有一個(gè)較大增長(zhǎng)。專(zhuān)業(yè)崗位人才外流

14、傾向的壓力，吸引專(zhuān)業(yè)崗位人才缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)公司中期事業(yè)計(jì)劃需要。公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工對(duì)薪酬非常關(guān)注。,42,三、目的,激勵(lì)現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)崗位人才，吸引更多人才加入公司事業(yè)，促進(jìn)員工崗位成才。滿足專(zhuān)業(yè)崗位人才薪酬水平發(fā)展趨勢(shì)，如右圖。提高員工滿意度,43,四、基本原則,1、專(zhuān)業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。2、用于提高專(zhuān)業(yè)崗位人員工資的工資增量，計(jì)入當(dāng)年單位的人工成本，并納入考核。3、專(zhuān)業(yè)崗位不包含各單位高級(jí)管理、科級(jí)管理和業(yè)務(wù)員崗位。4、根據(jù)各單位的特點(diǎn)確定專(zhuān)業(yè)崗位商用車(chē)公司所屬前方專(zhuān)業(yè)廠應(yīng)主要側(cè)重生產(chǎn)制造與管理崗位；零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應(yīng)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售等崗位；裝備公司所屬

15、后方專(zhuān)業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術(shù)復(fù)雜程度、技能水平均較高，還應(yīng)考慮生產(chǎn)技能崗位；總部及事業(yè)部職能部門(mén)，分兩條渠道，一是按行政職務(wù)系列（科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員）展開(kāi)，二是按專(zhuān)業(yè)崗位職級(jí)系列展開(kāi)，主要包括翻譯、法律事務(wù)、商品規(guī)劃、制造技術(shù)、財(cái)務(wù)、IS、QCD、PD等部門(mén)的專(zhuān)業(yè)崗位。,44,五、工作流程,項(xiàng)目策劃,成立領(lǐng)導(dǎo)小組,制定行動(dòng)計(jì)劃附表一,專(zhuān)業(yè)崗位確定流程（附圖1）專(zhuān)業(yè)崗位人才確定流程（附圖2）人崗匹配流程（附圖3）依據(jù)工作流程制訂實(shí)施細(xì)則,組織實(shí)施,申報(bào)審批,人事總部備案,45,46,附圖1：,專(zhuān)業(yè)崗位確定流程圖,專(zhuān)業(yè)崗位確定流程,崗位調(diào)查,崗位分析,崗位排序,人事部門(mén)初步核

16、定專(zhuān)業(yè)崗位,推進(jìn)小組審核,廠辦工會(huì)討論,事業(yè)部人事部人事總部審核,專(zhuān)業(yè)崗位確定,否,否,否,是,是,是,DFL專(zhuān)業(yè)崗位確定的參考辦法1、通過(guò)崗位職責(zé)，形成本單位的崗位目錄。2、根據(jù)中期事業(yè)計(jì)劃和本單位的情況對(duì)崗級(jí)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分類(lèi)。3、換崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、復(fù)雜程度、勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、效益貢獻(xiàn)4、確定專(zhuān)業(yè)崗級(jí)，完成了崗級(jí)職能5、,47,附圖2：,專(zhuān)業(yè)崗位人才確定流程圖,專(zhuān)業(yè)崗位人才確定流程,制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)有人才調(diào)查、分析,現(xiàn)有人才排序,人事部門(mén)初步核定專(zhuān)業(yè)崗位人才,推進(jìn)小組審核,廠辦工會(huì)討論,事業(yè)部人事部人事總部審核,專(zhuān)業(yè)崗位人才確定,否,否,否,是,是,是,DFL選拔人才的參考標(biāo)準(zhǔn)1

17、、2、具備對(duì)客戶有良好的服務(wù)態(tài)度，3、具有基本的能力（1）能力（2）能力（3）能力（4）能力（5）解決實(shí)際問(wèn)題的能力4、對(duì)公司的貢獻(xiàn)度5、實(shí)際工作的績(jī)效與成果（1）公司級(jí)科技、管理成果二等獎(jiǎng)（2）國(guó)家或公司科技競(jìng)賽（）（3）科技（4）公司一級(jí)人才,48,附圖3：,人匹配工作流程圖,專(zhuān)業(yè)崗位人崗匹配工作流程,下達(dá)專(zhuān)業(yè)崗位、職數(shù)、薪酬,基層單位推薦,工作小組評(píng)價(jià)審核,廠辦工會(huì)討論,公示,聘用,上崗試用,公示崗位要求、價(jià)位、職數(shù),個(gè)人報(bào)名,筆試、面試、技能操作,經(jīng)歷、能力、業(yè)績(jī)考察,是,否,是,是,否,否,否,是,49,六、工資模式S0（年薪）=S0+S*K1+M*K2S0按月考核發(fā)放，S0按當(dāng)月考

18、勤情況計(jì)發(fā)；S按季考核發(fā)放，根據(jù)崗位季度KPI完成情況，當(dāng)季按考核結(jié)果的70%計(jì)發(fā)，30%年底根據(jù)全年KPI考核情況清算；K1的取值是0.81.2；M按年考核發(fā)放，季度未發(fā)的30%的KPI目標(biāo)工資，根據(jù)崗位年度KPI完成情況及行為評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)K2進(jìn)行取值，按M*K2計(jì)發(fā)；K2的取值是01.2。,50,七、評(píng)價(jià)要點(diǎn)1、直接上級(jí)評(píng)價(jià)，隔級(jí)主管確認(rèn)；評(píng)價(jià)結(jié)果不一致時(shí)，直接上級(jí)和隔級(jí)主管進(jìn)行充分溝通，并達(dá)成一致。最終評(píng)價(jià)結(jié)果由直接上級(jí)反饋給被考核者。2、評(píng)價(jià)周期分為季度評(píng)價(jià)、年度評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、行為評(píng)價(jià)。3、評(píng)價(jià)方式：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兌現(xiàn)薪酬，年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和行為評(píng)價(jià)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)年終薪酬清算和職位變動(dòng)產(chǎn)生影響。4、評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用：季度業(yè)績(jī)