1、部門經(jīng)理也做項目經(jīng)理，你如何運作項目？,一家軟件公司從事IT應用系統(tǒng)開發(fā)，公司改革之前是部門經(jīng)理下有項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、項目工程師等。一般是項目經(jīng)理來運作項目，部門經(jīng)理一般只是做宏觀控制。但現(xiàn)在公司改革，實行項目經(jīng)理負責制，進行績效評估，薪水并與項目績效掛鉤。以前雖說部門經(jīng)理也兼項目經(jīng)理，因為其主要是做宏觀控制，利益沖突不明顯；但現(xiàn)在改革后，由于部門經(jīng)理兼做項目經(jīng)理，其實部門管理的職責就弱化，其主要精力放在項目運作上。對于項目工程師，是由項目經(jīng)理來選擇（不過很難有選擇的余地，因為優(yōu)勢資源已經(jīng)被占用）。整個項目資金的分配上，是按照項目金額的一定比例（大約10%左右）來分配，首先由項目經(jīng)理來支付

2、項目工程師工資，按天計費。同時，需要扣除項目實施過程中產(chǎn)生的費用。剩下來的費用再來支付項目經(jīng)理的獎金和工資。,這樣就導致以下問題：1。項目選擇上的問題：比較而言，部門經(jīng)理首先會把項目金額大的項目自己來做，對于其他項目（金額小，工作量大，難以運作的）則給其他項目經(jīng)理來做，這必然導致獎金分配上的問題；2。資金和人員調(diào)配上的問題：部門經(jīng)理還可以控制人力和資金，因此他會首先把資金分配在自己的項目上運作，而且對于人員分配上，他也會不自覺把好的分配在自己運作的項目上，對于其他項目經(jīng)理則根本無法保證項目的人員，甚至根本就無法調(diào)度出人員（就算項目人員可以兼任多個項目，但實際上在工期比較緊，而且工作量比較大的時

3、候，項目人員當然會考慮部門經(jīng)理運作的項目，因為項目獎金額大）。3.團隊建設的問題：這樣運作方式，對于一個項目團隊的建設存在影響，因為項目經(jīng)理沒辦法去建設一個優(yōu)秀的團隊，人員關(guān)系很松散，沒有一個優(yōu)秀的項目團隊，大家無法形成一致的目標，對于項目的影響，大家是否可以想象呢！4。項目的風險問題：其實在以上種種問題中，都隱含了眾多的風險，首先在項目選擇上，其實部門經(jīng)理就已經(jīng)轉(zhuǎn)移了部分風險給其他項目；第二，在資金和人員的保障上，就又轉(zhuǎn)移了部分風險；第三，由于無法建設一個良好的團隊，大家的目標不一致，而且利益分配方式上，也沒有考慮到風險共擔的因素，項目工程師可以只完成工作，而完全不理會項目的質(zhì)量好壞，這樣無

4、形中又會在項目進展中積累更多的風險。因此，項目最后可能導致的結(jié)果是，很多風險被無形轉(zhuǎn)移到一般項目經(jīng)理的頭上。,請回答,如何改變困境？作為項目經(jīng)理，如何運作項目，該如何協(xié)調(diào)呢？如何去控制風險呢？是不是在公司的改革也存在問題？,指導策略1：全局“謀”,關(guān)于您的遭遇，我之前也有遇到過，我的解決方法如下：1）建立一個項目評審小組，對項目全面的評審！項目評審小組由所有的項目經(jīng)理組成。2）項目分配之前有詳細的項目計劃，根據(jù)項目計劃來召開項目分配會議，會議上明確項目的各項事項，由項目經(jīng)理執(zhí)行。3）明確項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的權(quán)責，特別是他本人要非常明確。3）部門經(jīng)理即使是項目經(jīng)理他只能對其負責的項目進行全面的管

5、控，對其他的項目只是起到協(xié)調(diào)的功能。,指導策略1：全局“謀”,一、部門經(jīng)理也做項目經(jīng)理是中小公司項目管理的發(fā)展趨勢，文中所述情況的發(fā)生在所難免。二、目前的處理辦法可從任務分配的源頭上考慮?？偨?jīng)理應提出要求，部門經(jīng)理接受任務后，應通過一定的形式在一定的范圍內(nèi)予以公布，由其他人員根據(jù)自己的任務狀況先確定是否接受，后由部門經(jīng)理確定。三、完善的處理方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，弱化部門經(jīng)理的權(quán)限，使其與其他項目經(jīng)理的權(quán)限一致。項目經(jīng)理的確定權(quán)應放在上一級或其他部門。四、項目經(jīng)理的確定還應與人才培養(yǎng)、核心競爭力提升相統(tǒng)一。如：某一范圍的項目、某一專業(yè)的項目項目原則上由某位擔任項目經(jīng)理，減少人為干預。,指導策略2：

6、全局“定”,首先,你曾經(jīng)是部門經(jīng)理,理應了解一些公司采取此項改革措施的原由.是部門運作效率低還是其它什么原因.但我認為你有必要了解清楚公司領(lǐng)導的意圖.接下來,你應就現(xiàn)狀與部門團隊進行溝通,聽取他們的意見和建議.然后,把你所了解的公司領(lǐng)導的意圖有選擇地告訴大家,征求大家針對公司的意圖提出更合理的建議.再次,你應就這些情況匯總(把采用新方案和現(xiàn)行方案的優(yōu)劣勢進行詳細說明),并與領(lǐng)導進行溝通(注意你說話的角度表面上是站在上級和你的部下的中間,但是,在說話和考慮問題時應稍微傾向于公司的整體利益和領(lǐng)導的形象和權(quán)利),爭取獲得領(lǐng)導的支持.但是,如果未能成功,領(lǐng)導還是要堅持.那么你就應當堅決執(zhí)行.但建議你與部下共同協(xié)商,在維護公司和員工利益,公司優(yōu)先的前提下,共同研究內(nèi)部的操作規(guī)范和制度.總的來說,最重要也是前提你應當了解公司領(lǐng)導做此決策的原由和目的.,指導策略2：全局“定”,按照你所說，給我來理解的話就是：項目經(jīng)理如果做的好那就會為部門經(jīng)理做嫁衣，如果項目經(jīng)理做的不好的話，那就沒什么發(fā)展了。最大的問題是項目經(jīng)理沒有行政管理權(quán)。改革的弊病已經(jīng)曝露，關(guān)鍵需要解決。這種問題，項目經(jīng)理無能為力。盡管看似有資金的運作權(quán)利，但資金由項目帶來，項目由部門經(jīng)理“分配”。公司的這種改革可能是一種激勵，內(nèi)部員工的競爭，勢必會給公司帶來效