1、成績 本科生課程論文 論文題目： 業(yè)務流程重組案例分析 課程名稱： 業(yè)務流程重組 任課教師： 專 業(yè)： 班級： 學號： 姓名： 2014 年 4 月 13 日 目錄1.案例一22.案例分析4 2.1業(yè)務流程重組的改變4 2.2業(yè)務流程重組的優(yōu)點4 2.3我對此業(yè)務流程重組的想法43.案例二54案例分析7 4.1業(yè)務流程重組的效果7 4.2業(yè)務流程重組的優(yōu)點7 4.3我對此業(yè)務流程重組的想法8 案例一：福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。公司位于北美的應付賬款部有500多名員工，負責

2、審核并簽發(fā)供應商供貨賬單的應付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，規(guī)模如此龐大，業(yè)務量如此龐大，有500多個員工處理應付賬款是非常合情合理的。當時曾有人想到，要設法利用電腦等設備，使辦公能實現(xiàn)一定程度的自動化，這樣的話能提高20%的效率就已經(jīng)很不錯了。促使福特公司認真考慮“應付賬款”工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責應付賬款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應付賬款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動化也

3、幫不了太大的忙。應付賬款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務流程完全改變了應付賬款部的工作和應付賬款部本身?，F(xiàn)在應付賬款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責應付賬款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務流程重組工程為福特公司的應付賬款部門節(jié)儉了75%的人力資源。 福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務處理流程如下圖所示：業(yè)務重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需

4、要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。重組后的公司業(yè)務流程如下圖所示：案例分析業(yè)務流程重組的改變 在實行業(yè)務流程重組前，企業(yè)中的流程是流程一開始，由采購部門向供應商發(fā)出購貨訂單，并將一份副本送交應付賬款部門。供應商發(fā)貨，貨物運到福特汽車公司的收貨點后，點上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格發(fā)交給應付賬款部門。與此同時，供應商向福特汽車公司的應付賬款部門送去發(fā)票。采購流程是從提出購貨訂單開始，也就是說，從根據(jù)

5、所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款。將貨安全進入庫存為止。采購流程包括應付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。業(yè)務流程重組之后福特汽車公司的應付賬款部門關(guān)于這批貨物有三種憑證購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應付賬款部門的辦事人員就簽字同意付款。業(yè)務流程重組的優(yōu)點福特汽車公司新的應付賬款流程和原來的應付賬款流程迥然不同。大大減少了其中不必要的時間浪費，主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應付賬軟的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進行核對。結(jié)果顯示通過業(yè)務流程重組后的流程給企業(yè)減少了很多人工成本，現(xiàn)在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等

6、事項的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。降低人工成本能給企業(yè)增加巨大的利潤。我對于此業(yè)務流程重組的想法業(yè)務流程重組的前提是在企業(yè)中出現(xiàn)問題，然后是發(fā)現(xiàn)問題，利用業(yè)務流程重組的方法解決發(fā)現(xiàn)的問題，在福特汽車公司的業(yè)務流程重組中發(fā)現(xiàn)的問題是企業(yè)中應付賬款部有500多名員工負責審核并簽發(fā)供應商供貨賬單的應付款項，雖然這對于一個業(yè)務量很大的汽車公司來說是正常的，但是如果進行了業(yè)務流程重組就可以節(jié)約成本，改善生產(chǎn)，那么業(yè)務流程重組就是可行的，該企業(yè)也就可以實行業(yè)務流程重組。 業(yè)務流程重組的實行本身是要花費成本的，因為此例中業(yè)務流程重組是建立在信息軟件上，以電子數(shù)據(jù)的傳遞來代替紙質(zhì)的單據(jù)的傳遞，

7、數(shù)據(jù)庫的建立及安全維護是要花費成本的，所以，如果企業(yè)在其他方面例如采購，倉庫，銷售等方面都存在問題而只對銷售方面采用業(yè)務流程重組對其他方面不采取業(yè)務流程重組的話，那么此次的業(yè)務流程重組將不會有很大的效應反而花費成本也就是說業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務處理流程。倘若福特公司僅僅重建應付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。案例二：柯達（電子）重組流程的過程 柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400

8、多人。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如圖1所示。 圖一：柯達電子（上海）有限公司流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程如圖2所示。圖二： 柯達電子（上海）有限公司流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出

9、貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務。 1997年3月，盛行于美國的流程重組（Reengi

10、neering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進行重組。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務單一，而擬重組的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織重組小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其重組過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。該公司經(jīng)過重組后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。 圖三：柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 經(jīng)重組后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由

11、執(zhí)行經(jīng)理負責的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責。新的流程圖如圖4所示。圖四： 柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 重組后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。案例分析業(yè)務流程重組的效果經(jīng)過重組流程后，柯達電子（上海）有限公司的生產(chǎn)效率，企業(yè)形象以及顧客滿意度等都有了較大的提高。重組流程的本質(zhì)在于部門經(jīng)理，也就是此次

12、業(yè)務流程重組的后果的直接承擔者。在業(yè)務流程重組之后，企業(yè)顧客的反饋意見都反饋到各個產(chǎn)品的經(jīng)理處，各個經(jīng)理可以按照顧客反饋的意見或建議更改自己負責的產(chǎn)品的生產(chǎn)階段環(huán)節(jié)的計劃，讓顧客的意見更能有效快速的得以反饋到生產(chǎn)經(jīng)營活動中去。而原來的流程是各個經(jīng)理負責某一個生產(chǎn)流程而對整個生產(chǎn)階段不了解，大家只會做好自己分內(nèi)的事而不去過多的過問生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和融合，只看局部而沒有看整體是注定不可行的。業(yè)務流程重組的優(yōu)點 經(jīng)過業(yè)務流程重組后的變化有：1.責任擴大，工作強度提高。重組流程前，各部門經(jīng)理管轄的是同一種工作，工作單一乏味，重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作

13、人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。2.權(quán)力的擴大。重組流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務和計劃，決策權(quán)有限。而重組流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。 3.避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。重組前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互推卸責任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾

14、。重組后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。 4.工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部經(jīng)理相互推諉責任，往往使小問題也難以解決。重組后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無可推卸責任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。 我對此業(yè)務流程重組的想法 對于此案例的業(yè)務流程重組，我覺得首先它牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及其他部門人員。事實上，該公司重組流程過程中，還不是重組所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到重組的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。還有例如工程師、品管部的工程師等。在重組以前，他們僅僅服務于流程的運作很多地方受限制，重組流程后，他們受限制少了，工作效率自然也高了。其次是重組流程的方式簡單。有很多重組流程都借助于信息技術(shù)來對流程進行重新設計。但在柯達公司的重組流程過程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式可以說是很簡單了。還有實施阻力小。此次重組不會造成很大的成本，因此企業(yè)中的不管是管理人員還是基