1、,恭祝超人集團(tuán)全體員工新年快樂，萬事如意，成功2008！,現(xiàn)代KA渠道管理,卓智華 2020年6月26日,培訓(xùn)說明,1、對象要求：對現(xiàn)代KA渠道已有一定了解，熟悉KA渠道操作的基本流程。 2、培訓(xùn)目的：通過對比分析兩大KA渠道個(gè)案,加深對KA渠道細(xì)節(jié)的把握，進(jìn)一步提升KA渠道管理水準(zhǔn)。 3、課堂要求：OPEN/CLOSE,1、KA渠道：痛并快樂著！中國市場這些年，KA渠道不斷的“跑馬圈地”，其發(fā)展速度之快，規(guī)模之巨（僅家樂福、沃爾瑪兩大系統(tǒng)均已突破100家門店），零售份額之高，已足以改變中國零售市場的商業(yè)格局。今天任何一家制造商都必須面對現(xiàn)代KA渠道，并因與KA的生意而快樂著、痛苦著！ 面對K

2、A現(xiàn)代渠道，現(xiàn)實(shí)中的幾類企業(yè)： A、茫然：舉棋不定； B、無奈：騎虎難下,經(jīng)銷VS直營； C、不屑：一條路走到黑，悲壯的在一棵樹上吊死； D、勇敢面對：積極突圍、剩者為王。,面對現(xiàn)代KA渠道我們準(zhǔn)備好了嗎？,2、KA渠道：成本與利潤一本算不清的糊涂帳！中國大多企業(yè)的問題并不是因?yàn)椴荒苓M(jìn)場，而是進(jìn)了場由于缺乏有效執(zhí)行與專業(yè)化管理，缺乏專業(yè)化的KA運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，粗放式的管理帶來的必定是在痛苦中煎熬甚或滅亡，陷入“不進(jìn)等死、進(jìn)了找死”的兩難境地，KA賣場是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經(jīng)營對接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識和了解，方能

3、確保我們的工作到位，建立一支高素質(zhì)的KA操作隊(duì)伍勢在必行！,正確的出路：了解它、撕碎它、蹂躪它！,了解:接觸合作,撕碎:深入研究,蹂躪:聯(lián)盟與反壟斷,一、了解KA：現(xiàn)代KA渠道的分類,KA的意思是KeyAccount（直譯是重要客戶的意思。各企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要有不同的界定標(biāo)準(zhǔn)。一般習(xí)慣性分為： 1、國際性KA渠道（GKA）： 全球性重點(diǎn)客戶（Global Key-Account）：擁有國際背景且跨省擁有多個(gè)門店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：家樂福、麥德龍、沃爾瑪、樂購、歐尚、易初蓮花等； 2、全國性KA渠道（NKA）： 全國性重點(diǎn)客戶（National Key-Account）：跨省擁

4、有多個(gè)門店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：上海聯(lián)華、國美、蘇寧等； 3、區(qū)域性KA渠道（LKA）： 地方性重點(diǎn)客戶（Local Key-Account）區(qū)域市場內(nèi)擁有多個(gè)門店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：山東三聯(lián)、武漢中百、合百；,二、兩大典型KA渠道介紹 W（沃爾瑪）與C（家樂福）,目前大型零售商贏利之道主要有三種類型：1、產(chǎn)品進(jìn)銷價(jià)差；2、從上游供應(yīng)商“剝削”利潤（后臺(tái)毛利）；3、優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。目前業(yè)內(nèi)習(xí)慣性將國內(nèi)KA系統(tǒng)劃分為兩大陣營： （1） “沃爾瑪模式”：由于沃爾瑪一直鐘情于優(yōu)化供應(yīng)鏈的模式（如廠家直接供貨等）。 （2） “家樂福模式”：家樂福采取的是典型的從

5、上游供應(yīng)商尋求利潤的方式：向供應(yīng)商收上架費(fèi)、SKU條碼費(fèi)等。 目前中國零售業(yè)尚處“圈地”運(yùn)動(dòng)的初級階段，WC在中國的發(fā)展也隨著市場不斷變化進(jìn)行著調(diào)整，沃爾瑪和家樂福模式正在有互相靠近的趨勢 。,PK,通過對家樂福和沃爾瑪兩大系統(tǒng)的分析，讓我們對KA系統(tǒng)有個(gè)全面系統(tǒng)的了解,：家樂福目前實(shí)行“中國區(qū)總經(jīng)理4個(gè)大區(qū)管理總部總經(jīng)理15個(gè)區(qū)域經(jīng)理門店店長”的四級管理架構(gòu)，全國劃分為華東（上海）、華北（北京）、華南（廣州）、中西（成都）4個(gè)大區(qū)，大區(qū)下設(shè)15個(gè)，小區(qū)分管門店，采購權(quán)限分設(shè)：地采與統(tǒng)采模式（2005年以前各門店有獨(dú)立的采購權(quán)）。每個(gè)小區(qū)掌握全部獨(dú)立的運(yùn)營、采購、財(cái)務(wù)、人力資源等權(quán)力。而四個(gè)大

6、區(qū)將主要起協(xié)調(diào)作用。目前，家樂福全國共設(shè)15個(gè)CCU（城市采購中心 city commission unit 分食品類和非食品類），如：華南區(qū)下轄四個(gè)小區(qū)，廣州隸屬廣佛珠區(qū)，其余三個(gè)小區(qū)分別是福建海南區(qū)、昆明區(qū)以及深圳東莞區(qū)。華東區(qū)共設(shè)立4個(gè)小區(qū)，分別是江蘇區(qū)、河南/安徽區(qū)、上海區(qū)、上海/浙江區(qū)，在上海設(shè)立了一個(gè)CCU，但是上海的11個(gè)門店分屬于兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理。家樂福一般在一個(gè)城市當(dāng)發(fā)展到5家門店的時(shí)候就分離出來單獨(dú)設(shè)立一個(gè)小區(qū)，家樂福小區(qū)基本采用本土化人才策略 。家樂福還設(shè)立了全國商品部和大區(qū)采購中心，一是對下級采購中心制定采購政策和規(guī)范管理，二是對適合統(tǒng)一采購的商品進(jìn)行全國統(tǒng)采或大區(qū)統(tǒng)一

7、采購，以保持其在一線品牌的議價(jià)能力。,1、了解家樂福,：家樂福在中國（來自家樂福網(wǎng)站）,注：截止目前，家樂福在中國大陸已經(jīng)擁有104家門店，仍保持著快速的擴(kuò)展速度。,：家樂福店內(nèi)人事組織結(jié)構(gòu)圖 Store Human Structure,注：KA賣場是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經(jīng)營對接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識和了解，方能確保我們的工作到位，營銷部門要建立專業(yè)的KA操作指導(dǎo)手冊。,2、了解沃爾瑪,：1996年8月，進(jìn)入中國并開設(shè)第一家商店 2002年2月，沃爾瑪全球采辦在華運(yùn)作 2007年2月，購買好又多35%股權(quán)，

8、計(jì)劃用3年時(shí)間吃下100%的股份，目前已逐步介入好又多營運(yùn)。 沃爾瑪中國總部設(shè)在深圳，目前，沃爾瑪已在全國53個(gè)城市擁有101家商場，全國劃分為：北區(qū)（沈陽）、華北區(qū)（北京）、南區(qū)（深圳）、東區(qū)（上海）、西區(qū)（成都）、中區(qū)（武漢）幾個(gè)板塊。,3、家樂福VS沃爾瑪,注：分權(quán)：營采合一，集權(quán)：營采分離,續(xù)表2,三、如何有效與買手進(jìn)行溝通？,1、如何成為職業(yè)化的談判手？ 2、買手真正的壓力是什么？ 3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？,（1）、專業(yè)：不要讓別人小看了你，做買手看得起的對手； 職業(yè)化塑造的4個(gè)要素：所謂職業(yè)化就是讓做起事來更象樣子！ A、知識：專業(yè)理論知識（營銷與零售業(yè)）、業(yè)務(wù)支撐知識（渠道與

9、終端實(shí)踐）、輔助性知識（兩圓的交集）； B、技能：溝通、識人、學(xué)習(xí)； C、態(tài)度：主動(dòng)、坦誠； D、思路：打破思維定式、創(chuàng)新思維（如：貓VS鼠）；,1、如何成為職業(yè)化的談判手？,（2）、主動(dòng)：反其道而行之，主動(dòng)找采購“麻煩”； A、建立一個(gè)通暢的溝通渠道，和大型零售終端打交道，不要疲于應(yīng)付，被動(dòng)挨宰，主動(dòng)進(jìn)攻是最好的防御！ ； B、換位思考：超脫商業(yè)之外，多些人性關(guān)懷（客情）； （3）、細(xì)致：賣場過招、細(xì)節(jié)如金； 談判手對于每一個(gè)KA系統(tǒng)的價(jià)格策略（如何計(jì)算售價(jià)等）、促銷策略、財(cái)務(wù)結(jié)算（對帳日、開票日、付款日）等細(xì)節(jié)要了如指掌，要強(qiáng)化銷售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的銜接，不要給買手找到任何敷衍和宰割你的理由

10、！,2、如何成為職業(yè)化的談判手？,（1）、銷量（營業(yè)額） KA大賣場采購人員和銷售人員一樣都有銷售額的責(zé)任目標(biāo),部門必須在今年達(dá)成多少銷售總額，他們有一定的壓力, 因?yàn)镵A大賣場給的陳列空間及銷售品項(xiàng)是有所限制,所以KA大賣場采購人員必須在品牌上有所選擇。KA大賣場采購人員一個(gè)很重要的工作就是安排促銷活動(dòng)，促銷是KA大賣場采購人員獲取大量銷售額的來源。,2、了解你的對手：KA采購工作的壓力是什么？,KA采購的工作壓力主要來自與對其KPI的考核，協(xié)助采購減輕壓力，真正讓他喜歡上你！KA采購的3個(gè)主要KPI考核指標(biāo)：銷量（營業(yè)額）、費(fèi)用、價(jià)格（毛利）,（2）、費(fèi)用 A、合同廠商簽訂的家數(shù) ； B、

11、固定費(fèi)用+變動(dòng)費(fèi)用（有條件扣點(diǎn)）； C、年度DM費(fèi)用（有些KA大賣場在年度合同簽訂每年必須要安排及個(gè)檔期的DM促銷） （3）、價(jià)格 每家KA大賣場本身有設(shè)定一個(gè)商品的正常銷售毛利,這就關(guān)系到進(jìn)貨價(jià)格及售出價(jià)格,有時(shí)KA大賣場的采購人員會(huì)要求,促銷期間保持原毛利的作法。,1）、認(rèn)真分析每一個(gè)KA系統(tǒng)的贏利與運(yùn)做模式，每一個(gè)KA系統(tǒng)要詳細(xì)制定KA操作手冊，對其收取的每一項(xiàng)費(fèi)用要逐一做認(rèn)真分析； 2）、了解市場行情：大同類產(chǎn)品客戶與客戶之間的相對費(fèi)用行情； 3）、了解同業(yè)行情：競爭對手產(chǎn)品供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的相對行情； 4）、對比同類KA系統(tǒng)間費(fèi)用的差異； 5）、年度合同談判要嚴(yán)格控制年度費(fèi)用的遞增

12、。 6）、密切關(guān)注KA系統(tǒng)內(nèi)部管理方式的調(diào)整；,3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？,四、賣場營銷的三大意識,1、終端競爭意識（軟/硬終端管理）； 2、單店經(jīng)營意識（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧）； 3、專業(yè)學(xué)習(xí)意識（與時(shí)俱進(jìn)）；,在同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，我們企圖通過建立一個(gè)“概念”區(qū)隔（概念營銷）或建立“形象”區(qū)隔（品牌建設(shè)）去保持自己的獨(dú)立性或差異化還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同類別的產(chǎn)品本身實(shí)際上的差異已經(jīng)越來越小，可樂百事之于可口、乳業(yè)蒙牛之于伊利、炒貨洽洽之于真心，所謂的差異甚或有些牽強(qiáng)。這些實(shí)必決定了我們的營銷工作不能僅局限于滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)還要試圖“干掉”你的競爭對手，乳業(yè)地震般賤如水的價(jià)格淘汰戰(zhàn)、啤酒業(yè)的硝煙械

13、斗與群毆，無不是企圖干掉“對手”，“侵略”別人地盤,是現(xiàn)實(shí)競爭的真實(shí)寫照。賣場是未來最重要的終端堡壘，終端的攔截?zé)o法避免要充滿火藥味，唯有強(qiáng)化我們賣場的營銷競爭意識，方能在未來的競爭當(dāng)中，成為幸存者！企圖獨(dú)善其身，只不過是更多的無奈與無知。,1、終端競爭意識（軟/硬終端管理）；,在中國清末，一位名叫鄭觀應(yīng)的著名學(xué)者，把商業(yè)競爭形象地稱之為“商戰(zhàn)”。 在日本，一位名叫大前研一的營銷戰(zhàn)略專家，把孫子兵法納入管理，譽(yù)之為“最高的經(jīng)營教課書”挑起了企業(yè)“軍爭”。,在美國，兩位市場定位理論奠基人里斯和特勞特，更以“戰(zhàn)爭論”為經(jīng)典，吶喊“有關(guān)營銷的最佳文獻(xiàn)不是出自哈佛大學(xué)，也不出自通用汽車、通用電氣，甚至

14、寶潔這樣的大公司，而是來自一位解甲歸田的將軍克勞塞維茨”,企業(yè)必須發(fā)動(dòng)它的“戰(zhàn)爭武器”，有效 的打擊競爭對手，有效地遏制對手，有效地侵進(jìn)對方市場。 戰(zhàn)爭有兩大目的 一是以打垮敵人為目的； 一是以占領(lǐng)敵境為目的。 克勞塞維茨戰(zhàn)爭論,“華為從來不以技術(shù)先導(dǎo)為目的，它的唯一目的，是在市場上迅速削弱、打擊、消滅競爭對手?！?任正非 活著就會(huì)有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就 得想辦法讓競爭對手撿起自己丟棄的痛苦。競爭本 來就是抑制與反抑制的關(guān)系。,“今天的市場營銷的本質(zhì)并非為顧客服務(wù),而是在同競爭對手的對壘過程中,以智取勝、以巧取勝。簡言之，市場營銷就是戰(zhàn)爭，在這場戰(zhàn)爭中，敵人就是競爭對手，而顧客就是要

15、占領(lǐng)的陣地”。 里斯特勞特在營銷戰(zhàn),陳列不僅僅靠錢換來的（花錢買TG），更多的時(shí)候是靠“搶”來的，建立一只具備強(qiáng)烈競爭意識的高素質(zhì)終端管理隊(duì)伍是銷量提升的堅(jiān)實(shí)保障，在外資巨頭面前，中國的企業(yè)大多不是靠技術(shù)、不是靠資金、而是靠營銷手段來制勝，但營銷非常態(tài)變成常態(tài)的時(shí)候，回歸基礎(chǔ)是根本，扎實(shí)終端，實(shí)現(xiàn)終端升級：“有效鋪貨終端有效銷售終端活躍終端完美終端”四個(gè)階段。 。 經(jīng)驗(yàn)之談,軟/硬終端管理是終端營銷的核心！,Top sales VS top gun,營銷大師Philip Kotler在第十版營銷管理中將營銷學(xué)定義為：“有利益地滿足需要”！企業(yè)的發(fā)展及根本目標(biāo)在于創(chuàng)造利潤，現(xiàn)代渠道在顛覆傳統(tǒng)渠道的過程中，對供應(yīng)商及其業(yè)務(wù)人員提出了較高的經(jīng)營運(yùn)做要求。每一項(xiàng)促銷的執(zhí)行不再是投入就有產(chǎn)出，面對采購不斷盤剝，面對賣場應(yīng)收帳款的不斷增加，我們惟有變的越來越精于計(jì)算，變的越來越比采購專業(yè)方是制勝之道。,2、單店經(jīng)營意識（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧）；,我們的KA人員，面對KA操作要將自己從傳統(tǒng)的銷售型人才向經(jīng)營管理人才轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)身，才能提高與KA打交道的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)長久經(jīng)營，對每一個(gè)單店的日營收、商圈、客單價(jià)都要做足功課。,3、專業(yè)學(xué)習(xí)意識（與時(shí)俱進(jìn)）；,隨著中國零售業(yè)全面對外開發(fā)，一些國際性大賣場如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等不再僅僅滿足于在深圳、上海等一級城市建立根據(jù)