1、面臨的挑戰(zhàn)是什么 戰(zhàn)略供應管理與供應鏈集成?,商業(yè)和工業(yè)機構都面臨著激烈的挑戰(zhàn)來改變他們的業(yè)務流程,使產品和服務的市場。 這一挑戰(zhàn)的基石是戰(zhàn)略供應管理的內部和外部集成人,設備,材料,運輸、信息系統(tǒng)和操作程序。 幾個主要的力量是影響行政領導在戰(zhàn)略供應管理的必要性:,市場全球化 信息技術 客戶服務爆炸 新產品/工藝技術 再造工程的項目 時間壓縮 成本競爭力 組織集成,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,供應鏈,全球 分布,敏捷或同步 制造業(yè),戰(zhàn)略 采購,供應管理戰(zhàn)略是什么?,集成戰(zhàn)略供應管理模型,目標:業(yè)務合作伙伴/ 聯(lián)盟,目標:戰(zhàn)略供應 集成,目標:客戶

2、滿意度,Customer Satisfaction,戰(zhàn)略采購是什么?,畢馬威(KPMG)定義了戰(zhàn)略采購的過程開發(fā)供應基地的能力成為一個互補,增值業(yè)務合作伙伴。 戰(zhàn)略采購供應基地的功能集成的全面視圖客戶需求與客戶響應能力為一個統(tǒng)一的供應網絡價值的終極動力。 戰(zhàn)略采購是一個過程,將客戶需求轉換為從產品規(guī)劃、產品設計、工藝規(guī)劃、過程控制計劃、生產計劃和交付給客戶。 戰(zhàn)略采購供應商開發(fā)、選擇、資格、溝通和持續(xù)改進的性能監(jiān)控與客觀的反饋.,客戶 滿意,戰(zhàn)略采購企業(yè)模型,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,評估 類別,你的供應管理水平或者是什么 評估相對于戰(zhàn)略采購?

3、,經典,世界級,能源,突破,發(fā)展,供應商關系 供應商培訓 文檔 參與設計 標準化,非特異性 沒有一個 非正式文檔 沒有一個 非常有限的,合作伙伴關系 編程支持 完全在電子數(shù)據(jù)處理 正式的,所有的關鍵部分 所有部件/組件,首選供應商 特別的信息 手冊文件 非正式的 隨便,認證供應商 限制的支持 在電子數(shù)據(jù)處理部分 正式的,一些地方 一些生產零件,選擇,選擇方法 數(shù)量的供應商 類型的供應商 地理范圍 合同的長度,知道從過去的 大量 個人知道 主要是當?shù)氐?相關的訂單,連續(xù)評估 少,主要供應商 世界級的供應商 在世界范圍內 主要是長期的,比較投標 減少一些 很有名 主要是國內 年度,周期性任務 數(shù)量

4、有限 領先的公司 一些海外 一些長期,資格,條款和條件 質量控制 服務提供,價格只有 100%檢驗 產品只,總成本和價值 自我認證 增值服務,價格和質量 固定的統(tǒng)計 增值產品,價格、質量、服務 跳過很多檢查 高附加值產品,性能監(jiān)控,供應商評估 庫存水平 降低成本,沒有一個 過多的庫存 低于通貨膨脹率,系統(tǒng)的評級 Supplier-owned股票 總成本的目標,主觀的 控制儲備 一些降價,一些指標 有針對性的庫存 目標價格,溝通,業(yè)務范圍 流程集成 規(guī)劃,減少價格 執(zhí)行鏈接 短期計劃,最大化客戶價值 集成的控制 驅動過程和產品 技術投資,減少成本 戰(zhàn)術上的聯(lián)系 長期計劃,最小化總Acq。成本 多

5、聯(lián)系 長期的計劃,戰(zhàn)略 采購,公司評估矩陣,什么是敏捷或 同步制造嗎?,2.) 敏捷或同步組織關注識別和消除以下七種浪費: 生產過剩 修正 物質的運動 在處理 過多的庫存 等待 運動,重大的努力放在減少或消除非增值活動。,1.) 敏捷或同步組織全面地觀察了其業(yè)務流程的無縫流動的產品和信息以客戶滿意為最終目標.,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,什么觸發(fā)敏捷或者同步 制造業(yè)是跨職能信息流動,敏捷或同步 制造業(yè),減少交貨時間,集中人 力實踐,計劃 維護,工作場所 組織,質量 驗證,錯誤 打樣,拉動系統(tǒng),供應商 合理化,供應商 發(fā)展,集裝箱化,小很多,快速設

6、置,水平調度,運輸,機器 過程 能力,工廠，機器，辦公室布局,減少 變化,一個架構支持的一個例子 敏捷或同步制造,產品 工程,計劃的細節(jié),預測,訂單,供應商 航空公司信息,合作伙伴供應商關系,看板 交付 信息,消費計量,入站,每日價格 (2)一個財務接口 許可計劃要做金融和操作術語,和(3)模擬能力 可以用來執(zhí)行“假設”的規(guī)劃方案。,戰(zhàn)略供應管理- 是一個集成的管理和組織方法用于結合MRP的元素,組成,MRP 11日& JIT系統(tǒng)通過伸展他們的能力,活動通常涉及到在這個綜合方法是產品設計、采購、庫存管理、接收、存儲及倉儲、廠內的材料處理,生產計劃,控制和交通、運輸、盈余和救助,和最重要的方面客

7、戶的接口。,STRATEGIC SOURCING,AGILE OR SYNCHRONOUS MANUFACTURING,Development Selection Qualification Certification Communication,Material Flow Analysis Material Requirements Planning Manufacturing Resource Planning Capacity Planning Inventory Analysis Production Scheduling Shop Floor Control,GLOBAL DISTR

8、IBUTION,Warehousing Transportation Delivery Networks Distribution Planning,客戶服務、材料所有權總成本最小化和公司資產的戰(zhàn)略應用供應鏈集成的主要動力。,什么是供應鏈集成?,供應鏈集成的主動聯(lián)系供應鏈中的所有元素。,供應鏈集成的戰(zhàn)略加速原材料,在制品和成品庫存的客戶。,供應鏈是物理、電子和通信基礎設施,允許材料從原點,轉換,然后繼續(xù)使用。,供應鏈集成統(tǒng)一的傳統(tǒng)內部和外部組件井組織成一系列的客戶驅動,集成跨職能、跨組織業(yè)務流程。,需求預測和 生產計劃,訂單處理,倉庫,運輸,包裝和 材料處理,庫存管理 和控制,客戶服務,采購,

9、集成 供應 管理,市場: 銷售目標 市場研究 產品策略 金融協(xié)議,功能,而不是過程 不控制更多的那幾步 復制和競爭功能 關注功能和任務完成 出現(xiàn)功能性筒倉,傳統(tǒng)的材料管理方法,分布: 客戶服務 出站物流 渠道服務,交通: 供應商決定 調度 需求 合規(guī) 入站物流,會計: 利潤/虧損 庫存投資 零件的價格 金融協(xié)議,倉庫: 庫存水平 重新訂貨數(shù)量 安全庫存的需求 庫存管理,生產制造: 調度 原材料的需求 資本需求 質量,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,主要的業(yè)務流程與材料交互流 提供供應鏈集成的基礎,訂單執(zhí)行 新產品開發(fā) 制造業(yè) 生產計劃 調度 工程/設

10、計更改 質量保證 客戶/供應商的接口 運輸,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,實現(xiàn)供應鏈集成,階段1:基線,階段2:功能集成,階段3:內部集成,采購,材料控制,生產,銷售,分布,材料 管理,制造業(yè) 管理,分布,材料 管理,制造業(yè) 管理,分布,市場&銷售,生產,分布,階段4:外部集成,實現(xiàn)供應鏈集成,繼續(xù),及時、準確、無紙化信息流動,供應商,Customers,順暢, 產品持續(xù)匹配消費需求,訂單管理,計劃,產品生命周期,研發(fā)和新產品 生產,客戶管理管理,采購,政府,客戶升級,Services & Technical Support,如何實現(xiàn)供應鏈集成 在

11、傳統(tǒng)的組織?,一般 經理,工程,生產,原料管理,質量 保證,成本估算 產品工程 價值工程,生產中。 過程中。 受入檢查,采購 庫存控制 交通,供應商質量保證,垂直 管理,水平 或 十字架 功能 管理,功能驅動的,而不是過程驅動的 一個函數(shù)不控制更多那么幾步 容易復制和競爭功能 關鍵重點功能和任務完成,任務中心性,傳統(tǒng)的缺點,水平或跨職能整合的影響 供應管理,Function,戰(zhàn)略 供應 管理,Supplier Quality Assurance Incoming Inspection Components Engineering Cost Targeting Value Engineering

12、 Purchasing Inventory Control Traffic,Quality Assurance Manufacturing Engineering Materials Management,Department,商品分組（1）,組織結構圖的一個例子 跨部門合作,-材料和生產計劃 -采購計劃 -容量管理 -客戶服務 -質量保證 -工程,商品分組（2）,客戶分組（3）,過程或產品分組（4）,PP,MP,PP,CM,CS,MP,PP,CM,CS,MP,PP,CM,CS,經理,MP,MP,CM,CS,PP,New Product Development,MP,QA,EN,PP,CM,C

13、S,QA,EN,供應鏈集成的主要好處是什么?,提高客戶服務水平,隨著供應鏈開始平衡執(zhí)行和規(guī)劃要求,服務水平將增加整個供應鏈的訂單履行流程整合了所有客戶的需求。 詳細的成本動因的成本一個清晰的理解及其關系的整體增值成本。 減少周期時間,能夠有正確的產品,在正確的地方,在正確的時間,更快在基于時間競爭的市場至關重要。,競爭對手供應關系管理成功有機會影響顧客價值通過改進服務交付和產品質量。,降低庫存,供應鏈的每個環(huán)節(jié)進行庫存(安全庫存)來防止未知。信息共享在供應鏈,如銷售點,倉庫問題或階段性補給計劃,需求的不確定性減少,因此減少庫存。 更快的市場響應需求的變化,使市場份額的增加和避諱,供應鏈集成的投

14、資回報率的影響,庫存,賬戶 應收,現(xiàn)金,固定資產,銷售 收入,花費,+,+,+,利潤,資本 使用,客戶服務 供應鏈 效率 資產部署 資產利用率 資產部署 資產利用率,回收投資,規(guī)范的存貨持有成本模型方法,庫存 攜帶 成本,庫存風險成本,存儲空間成本,資本成本,庫存服務成本,存貨投資,保險,稅務,工廠倉庫,公共倉庫,倉庫租賃,公司自有倉庫,過時成本,損壞成本,偷盜損失,搬遷費用,供應鏈集成的影響在營銷,Brand Values Corporate Image Availability,Customer Service Partnership Quick Response,Flexibility

15、Reduced Asset Base Low Cost Supplier,Market Share Customer Retention Superior,客戶特許經營,行業(yè) 特許經營,供應鏈 效率,市場影響力,x,x,=,考慮在采購活動分析,行政和經營活動消耗的資源或資金的80%,不到20%的資源直接與潛在的領域 最大的影響。,一個典型的公司,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,5 %,15 %,25 %,55 %,40 %,5 %,30 %,25 %,行為花費,Actual Long Term Business Impact,?,戰(zhàn)略 發(fā)展 供應商關系 行政 操作

16、,!,非增值 申請35000美元 數(shù)據(jù)錄入28000美元 加快89000美元 返回63000美元 正確的POs 39000美元,集成供應鏈 性能測量框架,METRIC TYPE,主要,次要,(9)交貨日期 (10)保修成本、收益和津貼 (11)客戶查詢響應時間 (12)源/周期時間 (13)供應鏈響應時間 (14)生產計劃的成就 (15)增值效率 (16)預測精度 (17)庫存報廢 (18)產能利用率,(1)完美的訂單執(zhí)行 (2)客戶滿意度 (3)產品質量 (4)訂單執(zhí)行交貨時間 (5)供應鏈總成本 (6)現(xiàn)金,現(xiàn)金周期 (7)天的庫存供應 (8)資產性能,客戶 滿意度 時間 成本 資產,癥狀

17、,提供了一個機會 供應鏈集成,客戶服務水平低于行業(yè)平均水平或公司的要求 市場份額損失的產品或服務的可用性 增加材料成本、庫存投資和倉儲能力不合理的銷售 多個供應周期長的溪流或網絡 在組織內購買發(fā)生在許多地方 過多的供應商或運輸,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,畢馬威(KPMG)采購工具箱的方法,畢馬威的戰(zhàn)略采購和采購的方法,CROSS-FUNCTIONAL COMMODITY BUYING TEAMS,策略,過程,執(zhí)行,畢馬威的采購工具,STRATEGY MAPPING,EXTERNAL,INTERNAL ORGANIZATION,MATERIALS

18、 MANAGEMENT,SUPPLIER MANAGEMENT,ENABLING TECHNOLOGIES,PERFORMANCE MEASUREMENT,結構性問題的一個例子 高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話,戰(zhàn)略,采購策略是整合所有職能部門參與技術、制造、你的客戶和供應計劃?,采購組織有一個集成的愿景如何執(zhí)行為了最大化的購買效率和減少局部最優(yōu)的傾向?,你的客戶有戰(zhàn)略采購計劃嗎?如果是這樣,它是一致的在所有操作部門創(chuàng)建最優(yōu)杠桿點嗎?,過程,你的客戶端發(fā)起一個意識程序設計來確定供應商如何看待他們比他們的競爭對手?做一個客戶積極追求戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟支持盈利能力,技術,和結束客戶集成計劃?,采購實踐一致的

19、嗎,每個客戶的內部需求和規(guī)格完全理解和支持整個供應鏈嗎?,KPMGs STRATEGIC SOURCING AND PROCUREMENT APPROACH,STRATEGY,PROCESS,EXECUTION,KPMGs PROCUREMENT TOOLKIT,結構性問題的一個例子 高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話,執(zhí)行,是必要的組織設計、工具、技術、政策和程序,加強采購組織中獲益?,設置服務水平是什么?這些定期審查嗎?反饋機制存在什么?,客戶端如何定義“有效購買嗎?”是基礎,單位成本由商品或者部門?多好擅長企業(yè)層面和操作層面?,如何降低成本項目啟動和監(jiān)控?,KPMGs STRATEGIC SOU

20、RCING AND PROCUREMENT APPROACH,STRATEGY,PROCESS,EXECUTION,KPMGs PROCUREMENT TOOLKIT,結構性問題的一個例子 高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話,采購最大的100家公司的結果,采購對貴公司做出重大貢獻的競爭策略? 是的 92.7% 沒有 4.8%,Source: Purchasings Top 100 Roster,在哪里購買錯過機會推動企業(yè)競爭策略? 缺乏一個全面的供應策略 48.7% 未能使用組織購買杠桿率 20.5% 協(xié)調設計與制造功能 17.9% 開發(fā)的技術能力 15.4%,地區(qū)采購頭覺得自己的部門可以做得更好:

21、總體供應戰(zhàn)略的發(fā)展,如果是的,采購做出最重要的貢獻在哪里? -成本控制/減少購買商品的 68.3% -控制供應商質量水平的 39.0% -材料管理。/生產協(xié)調 22.0% -供應商集成 19.5% -交付改善 17.5%,SCI -服務交付模型,LEAD GENERATION,EXTERNAL MARKET RECOGNITION,INTERNAL MARKET RECOGNITION,COMPETITIVE ENVIRONMENT,Buyers Suppliers Substitutions New Entrants Cannibalization,Market Segmentation,S

22、upport Tools Case Studies Diagnostics Base Presentations Internal White Paper Int. & Ext. Client Worksheets Sales Brochure/Literature Workshops (Int. & External),LEAD QUALIFICATION,Target Opportunity Matrix Phone Screen Internal Workshop Qualify Lead Stream Scheduling,SERVICE DELIVERY,Client Contact

23、 Pre - Proposal Proposal Engagement Administration,PERFORMANCE MEASUREMENT,External : CSMP Internal : $,BEST PRACTICES (EXTERNAL),PRTM MSU UOC Industry Sources Purchasing Magazine,BEST PRACTICES (INTERNAL),Benchmarking Engagements Audit Information,SERVICE OFFERINGS,Supply Chain Integration Diagnosi

24、s Strategic Sourcing SC Management,如果你需要更多的信息在戰(zhàn)略供應管理, 請聯(lián)系下列畢馬威的專業(yè)人士,Paul Forney, Manager 150 West Jefferson, Detroit, Michigan 313-983-0200 Mr. Forney has over 20 years of experience in designing and implementing supply strategies for major industrial and automotive companies. He has extensive exper

25、ience managing supply strategy development linking all aspects from product design to product delivery.,Mike Fath, Principal 1900 East Ninth Street, Cleveland, Ohio 44114 216-696-9100 Mr. Fath is responsible for leading KPMGs Supply Chain Integration practice. He has over 15 years of experience in c

26、onsulting to manufacturing and general management. He has been responsible for developing effective solutions to client business problems in the areas of strategic supply management, customer service, operations management, and information technology.,Allyn Armstrong, Manager Two Nationwide Plaza, C

27、olumbus, Ohio 614-249-2300 Mr. Armstrong has over 10 years experience assisting companies in the areas of supply chain integration, business process reengineering, performance improvement and operations management. He is experienced in integrated information and manufacturing systems, activity based

28、 costing, strategic sourcing, supply management, performance measurement, and statistical business modeling.,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,供應管理整合了所有跨職能的元素 的客戶服務組織,Integrated Supply Management,Demand Forecasting and Production Planning,Order Processing,Warehousing,Transportation,Packaging and

29、 Material Handling,Inventory Management and Control,Customer Service,Purchasing,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,供應管理的焦點是客戶滿意度,所需的活動來支持這一理想的結果是一個非常復雜的過程。,供應管理的目標是確保正確的貨物交付,到正確的位置 正確的客戶 在正確的時間 在正確的數(shù)量 在正確的條件 以合適的價格,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,額外的見解可能最好的繁殖行為 支持戰(zhàn)略供應管理,商品跨職能團隊來滿足暫時的需求或公司策略

30、 評估供應商能力包括質量、產能和許多大小的能力 確定入站運輸來源和質量指標 執(zhí)行讓艦隊/購買分析使用 提供庫存規(guī)劃和管理(MRP、DRP等。) 將生產調度與供應商和客戶安排 協(xié)調和管理供應商策略(JIT、JIT(二) 供應管理,發(fā)展中直接與供應商產品盈利能力類型分析,航空公司和生產 確定外包的機會材料和服務包括零部件生產、包裝、分銷、營銷功能和客戶服務活動 供應商/買家關系管理包括金融協(xié)議,生產、交付計劃、產品工程等。 增加使用系統(tǒng)允許供應管理專注于增值活動,而非功能需求。,現(xiàn)金采購,現(xiàn)金周期的影響 與總成本的關系,Material and Component Inventories,Fini

31、shed Goods Inventory,Work-in-Progress,Transportation,Procurement of Materials and Components,Receipt of Payment from the Customer,Direction of increased COST,Direction of increased VALUE,Theoretical Path,Actual Path,Theoretical,Actual,Throughput Efficiency =,X 100,這個過程循環(huán)(管理時間),Process, Pick and Disp

32、atch customer order,Unknown,Minimum 63 Days,3 Days,26 Weeks Cumulative,3 Days,10 Days,Review stock, prepare & send replenishment order,Process distribution order, validate & assign to schedule,Review stock, prepare & send replenishment order,Process regional DC order, validate & assign to schedule,2

33、0 Days,10 Days,Forecast requirements & prepare schedule,20 Days,Prepare orders to suppliers,20 Days,Supplier schedule,Production schedule,The Process Cycle,Final Payment,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,6 Weeks,5 Weeks,1 Week,Raw Materials Procurement,Raw Materials Storage,Factory WIP,Finished Goods

34、Storage,Transportation,Delivery,Local Depot,6 Weeks,37 Weeks Cumulative,The Supply Chain,供應鏈(總吞吐量時間),3 Weeks,Regional Storage,吞吐量和循環(huán)的過程,Process, Pick and Dispatch customer order,Unknown,Minimum 63 Days,3 Days,26 Weeks Cumulative,3 Days,10 Days,Review stock, prepare & send replenishment order,Process

35、 distribution order, validate & assign to schedule,Review stock, prepare & send replenishment order,Process regional DC order, validate & assign to schedule,20 Days,10 Days,Forecast requirements & prepare schedule,20 Days,Prepare orders to suppliers,20 Days,Supplier schedule,Production schedule,The

36、Process Cycle,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,6 Weeks,5 Weeks,1 Week,3 Weeks,Raw Materials Procurement,Raw Materials Storage,Factory WIP,Finished Goods Storage,Transportation,Regional Storage,Delivery,Local Depot,6 Weeks,37 Weeks Cumulative,The Supply Chain,CUSTOMER,Final Payment,值得注意的供應鏈集成的例子 技術導致顯著改善的結果,Ford - 簡化并從新設計付款流程. Walmart - 預測和補給的絕佳典范。 Kodak - 產品開發(fā)過程中把握速度變化的市場。 Southern Pacific -從新設計客戶服務過程，以保證靈活性和速度. Prince - 發(fā)展戰(zhàn)略