1、我們在企業(yè)當中，非常重要的課題，那就是有關人的課題，那諸位現(xiàn)在在企業(yè)的第一線，都知道企業(yè)的競爭，當今社會，各行各業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈。說到這個競爭，我想在展開今天這個課題之前，想問大家一個比較古老的問題，這個問題是什么呢？說企業(yè)的競爭最終是什么競爭，各位怎么看。那如果你說企業(yè)的競爭最終是人的競爭，我立馬可以反過來問你一個問題，你看，我們有的企業(yè)尤其是一些過去得國有企業(yè)，有沒有人才？大把的人才，包括我們現(xiàn)在一些企業(yè)，同樣時這些人，可能由張總經(jīng)理來管不怎么樣這個企業(yè)，但是換了另一個領導，比如說王總經(jīng)理來了，同樣的設備和人力資源，其結果可能使得這個企業(yè)的最終經(jīng)營的成效會有巨大的差異。所以說看

2、起來，你要說企業(yè)的競爭是人才的競爭不足以完滿的解答這個問題，因為有人才的企業(yè)有的也做不好，我個人有個粗淺的看法，我覺得企業(yè)之間的競爭，不僅是人才的競爭，更是企業(yè)人力資源管理的競爭。那么多的人，同樣是這些資源，由于管理的策略和技巧的差異就可能使得我們最終管理的成效會有巨大不同。接下來的這幾個小時的時間，我會和大家一起分享非人力資源經(jīng)理的人力資源管理一、 直線經(jīng)理人的角色定位：直線經(jīng)理是第一責任人在一個企業(yè)里面，員工表現(xiàn)的怎么樣，對企業(yè)是否滿意，要不要離職？對員工的選擇影響最大的，是他的直接領導，而不是公司的老板。所以，直線經(jīng)理是員工管理的第一責任人。一個員工感受到這個企業(yè)管理的好與不好，政策制度

3、機制好與不好，主要是通過他的直接上司來感受到的。直線經(jīng)理的HR職能定位 直線經(jīng)理的基本任務是要完成本部門的組織目標，因此直線經(jīng)理在日常工作中更注重具體的工作流程和結果，可能忽略本部門的人力資源管理。但是作為經(jīng)理人，“管理”是其本職工作，那么酒店內部的“人力資源管理”作為其“管理職能”的一部分，是經(jīng)理人不可或缺的一項工作。他的核心價值是要帶領部門員工共 同來實現(xiàn)本部門的工作目標，因為每一個直線部門的工作不可能由經(jīng)理人單獨完成，必須由經(jīng)理人通過規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調和控制部門員工來完成，而且不能簡 單地以完成了年度工作目標作為衡量工作業(yè)績的唯一依據(jù)，還需要直線經(jīng)理通過良好的溝通、有效的激勵、恰當?shù)?/p>

4、集權與授權、有計劃的員工培訓和人才培養(yǎng)等方 式，使部門在完成工作目標的基礎上，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。 所以，要做到這點就要求所有的直線經(jīng)理都具備基本的人力資源管理思想，并掌握現(xiàn)代人力資源管理工具和方法。例如，如何通過工作分析明確界定下屬員 工的權力和責任、如何通過崗位評估合理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解并管理所屬部門的目標、如何理解并執(zhí)行公司的薪酬體系并發(fā)揮其激勵作 用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯并建立學習型組織等。經(jīng)過培訓直線經(jīng)理建立起現(xiàn)代人 力資源管理體系，讓自己首先成為一個人力資源經(jīng)理，以便更好地承擔起對部門員

5、工的招聘、分工、授權、考評、培養(yǎng)、激勵等職責，做好本部門內的人力資源管理。 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的分工與合作 人力資源經(jīng)理的基礎工作是結合企業(yè)中長期發(fā)展目標和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，制定完善的人力資源管理規(guī)章制度和標準化的操作流程，并在此基礎上履行部門職 責，包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等例行性管理工作。同時，人力資源經(jīng)理還要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主 動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，并制定具體的人力資源計劃，為其他直線部門提供實現(xiàn)目標的條件和增值服務。 直線經(jīng)理的基礎工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門范圍內執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經(jīng)理

6、的指導和監(jiān)督。 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理雖然分工不同，但直線經(jīng)理不能將人力資源管理看作是人力資源經(jīng)理的事，人力資源經(jīng)理也不能只管制定制度然后強行執(zhí)行，而應 將企業(yè)的人力資源管理當作一個永不間斷、螺旋上升的過程。在這個過程中直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理之間一定要相互配合，不論是在制度的建立上，還是在制度的執(zhí) 行中，都不能有脫節(jié)。 直線經(jīng)理一般是本部門的優(yōu)秀工作者，具有良好的職業(yè)素質和業(yè)務經(jīng)驗，但不一定具有管理經(jīng)驗，這就需要在人力資源經(jīng)理的指導下進行工作分析，明確崗 位職責和人力資源管理職責，并掌握基本的人力資源管理技能。每個直線經(jīng)理都應知道自己在本部門范圍內，具有哪些人事決策權、人事建議權和人事操作權，

7、并合 理、恰當?shù)厥褂米约旱臋嘞?。比如對于績效考核、新員工試用期期限他們有決策權；對于本部門員工的招聘、辭退、薪酬等他們有建議權；在他們行使權利的時候要 按照一定的流程，填寫相應的表格，這些就是操作權。這樣，直線經(jīng)理就很清楚怎樣爭取人力資源經(jīng)理的支持并與之配合。而人力資源經(jīng)理就可以將精力集中在公司 整體的人事協(xié)調和安排上，當直線經(jīng)理在人力資源管理中出現(xiàn)問題的時候，則積極地進行溝通和討論，為其提供必要人力資源管理服務，幫助找到解決問題的方法， 并最終解決問題。 直線經(jīng)理如何履行自己的HR職能 直線經(jīng)理在正確理解現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，還必須掌握基本的人力資源專業(yè)技能和管理技能，同時積極與人力

8、資源經(jīng)理溝通配合，及時了解企業(yè)有關的人力資源管理政策，盡量爭取人力資源經(jīng)理對本部門工作的支持，這樣才能有效地履行自己的HR職能。 首先，直線經(jīng)理是企業(yè)人力資源管理制度的執(zhí)行者和建議者。 企業(yè)的人力資源管理制度一旦制定出來，就需要各直線部門遵照執(zhí)行，其執(zhí)行效果的好壞與直線經(jīng)理如何執(zhí)行該制度有很大的關系。一方面直線經(jīng)理本人也 必須受制度的約束，并接受制度的考核。具有人力資源管理思想的直線經(jīng)理，在執(zhí)行制度的過程中，能夠正確面對自己職業(yè)生涯的高潮和低點，從全局的角度審視自 身的優(yōu)勢和劣勢，在揚長避短的同時對制度提出合理化建議。另一方面直線經(jīng)理需在本部門執(zhí)行既定的制度。為了讓制度得到部門員工的普遍認可和

9、有效執(zhí)行，直線 經(jīng)理需深入了解制度的內容和制定背景，隨時為員工答疑解惑。如薪酬制度，包括工資、獎金、福利、長期激勵等內容，講究內部的公平性和外部的競爭性，必須讓員工真正理解薪酬的內容和考核方式，才能起到激勵作用，否則只會是永不滿足的薪酬。 其次，直線經(jīng)理是本部門人力資源管理制度的制定者和執(zhí)行者。 為理順本部門工作關系，直線經(jīng)理應掌握工作分析和崗位評估的方法和流程，同時還要讓部門每一個員工理解工作分析的方法和重要性，從而準確而有效地明確界定部門員工的權責利，合理評價不同崗位的相對價值及任職要求； 為高效完成部門工作任務，直線經(jīng)理應了解目標管理和績效考核，合理地從公司目標中分解出本部門任務，再將部

10、門目標分解到每個員工，使每個員工明確 公司目標和個人目標的關系，讓員工不僅正確地做事，而且要做正確的事。同時結合績效考核評定和測量員工的工作行為和工作效果，目的是改善員工的工作表現(xiàn)， 提高員工的工作滿意度和成就感。 在做好工作分析和目標管理的基礎上，直線經(jīng)理向人力資源經(jīng)理提出本部門的用人及培訓計劃，有效地招聘、甄選合適的人才，并有針對性地幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，增強員工的歸屬感，提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力 綜上，直線經(jīng)理在現(xiàn)代人力資源管理中扮演著越來越重要的角色，他們最了解本部門的工作和員工狀況。如果能在接受現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，自覺地將部門工作與企業(yè)長遠目標相結合，不斷地提高自身的管理

11、技能，掌握和運用人力資源管理方法，那么企業(yè)將煥發(fā)出全新的活力。 二、骨干員工辭職到底是誰的責任?酒店今年辭職的骨干員工有：1：3，6，10，14，16羅積文領班09.07.22賴星麗主管08.08.01李 雪經(jīng)理09.02.23周 莉經(jīng)理10.04.01莊富貴西餐經(jīng)理08.08.08吳 壘西廚主管08.04.01胡喜梅主管05.08.26桂偉金領班08.03.01讓首先,打破一切常規(guī)這一本書來告訴你答案：這一本書是世界頂級管理者的成功秘訣！全球超級暢銷書，榮登紐約時報、華爾街日報、商業(yè)周刊暢銷榜榜首。是世界著名的“蓋洛普”公司調查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人以后，告訴你

12、答案是什么？我記得里面的一句話，對我影響很大：公平地對待員工：“公平”并不意味以同樣的態(tài)度對待每一個人。而是把他們的成就牢記在心，然后論功行賞。蓋洛普評測和管理基層工作環(huán)境的工具Q12：人力資源管理的6P理論1.什么是人力資源管理HRM就是人力資源管理系統(tǒng)(Human Resource Management)，隨著“以人為本”的管理理念被現(xiàn)代人力資源管理理論和實務的詮釋與實證，“人力資源管理”的概念逐漸取代“人事 管理”而成為主流。如今，大部分的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)直觀地認識到，“人力資源”之所以區(qū)別于“人事”，首先在于人力資源管理的工作范圍遠比人事管理大，比如原來的人事管理的職責是薪資計算與發(fā)放、

13、員工檔案管理、員工入司與離退休管理等； 而人力資源管理的職責范圍還包括有效招聘、績效考核、培訓與發(fā)展、員工關系和激勵等。一方面可以使得企業(yè)日常事務性的人事工作都可能通過人力資源管理軟件得以快速高效的完成，降低人力資源管理成本，使管理者能集中精力于企業(yè)戰(zhàn)略目標中。另一方面，通過軟件及時收集、整理、分析大量的人力資源管理數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施提供強有力的支持，以提高組織目標實現(xiàn)的可能性。人力資源管理軟件已成為企業(yè)管理有效的重要工具。簡單地說，人力資源的管理可以分為以下六個方面： 人力資源的規(guī)劃一個企業(yè)，無論是人力資源部，還是直線經(jīng)理，都要把人力資源管好，要基于本公司總的戰(zhàn)略，以及年度經(jīng)營發(fā)展的

14、目標，確定人力資源管理的相關策略，以及具體管理的各方面的工作、規(guī)劃的內容。 招聘配置既包括從外部人才市場上去招新的員工，或者是通過高端的獵頭尋找高級人才；也包括企業(yè)內部崗位與崗位之間的調配。招聘很重要，但在某些情況下，調配比外部的招聘更重要。 培訓和開發(fā)培訓是基于各個崗位的員工，使得他們滿足崗位工作的現(xiàn)實需求，對他們的心態(tài)、工作的技能、綜合的素質進行培養(yǎng)的過程。而開發(fā)，更多的是只為了滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要，以及員工個人成長的需要。而對員工這種潛能的挖掘和培養(yǎng)、開發(fā)，從總的層次上來講，會比培訓高一些。當然在實踐當中，應該培訓和開發(fā)同步進行。 薪酬福利無論是一個企業(yè)的投資人、經(jīng)理，還是每一個員工

15、對薪酬福利都是非常關心的。因為它涉及到每個人的切身利益。薪酬福利的管理處理得不好，或者是機制建立得不合理，常常是導致企業(yè)員工的積極性受到影響的一個最直接的原因。也可以把它看成是調動員工積極性的一個必要的條件，但是它未必是一個充要條件，未必薪酬做好了，員工的積極性就一定很高。 績效管理績效管理，是任何一個企業(yè)都必須要去重視的一個非常重要的管理模塊。員工素質很高，很自覺，但是最終任務和目標總是完不成，那也沒有用。所以，績效管理是人力資源管理當中一個極為重要的模塊。對于直線經(jīng)理人地來講，怎么樣通過各種各樣的手段和措施，讓下屬能夠比較順利而圓滿地完成既定的工作目標，甚至在這個基礎之上，使得他們的能力也

16、能得到提升，從而在下一個工作周期當中績效更高，是一個重要的工作。 全面激勵這里所講的激勵手段，主要是非物質性和非貨幣性的，也就是除去福利之外的手段。圖1-1 人力資源管理的六個方面1.何為以人為本以人為本，至少是四個方面的含義。 了解人性的特點以人為本，一定要了解人性的特點，也就是說要了解不同類型的下屬。每一個下屬，他的思維特點、行為特點，甚至性格的特點，都有一定的差別。作為管理者，特別是人力資源管理者，需要做到管理有針對性，不能一刀切或者都用一種管理方式或方法。只有了解了不同員工的特點，然后實施有針對性的管理，才能達到事半功倍的效果，否則只能是事倍功半。 滿足必要的需求必要的需求，不是指達到

17、政府規(guī)定的最低工資標準，而是指在一個動態(tài)競爭的職場中，更多的必要需求是基于外部競爭而言的。如果一個優(yōu)秀的人才，很多企業(yè)都在搶奪，要留住這樣的人才不僅僅是人力資源部門和總經(jīng)理的事情，更需要直線經(jīng)理來做留人的工作，而滿足必要的需求則是必備的。 基于員工的決策基于員工的決策，就是公司在制定各種各樣的制度及決策時，不能簡單地照搬抄襲先進企業(yè)的規(guī)章制度，需要更多地考慮到公司員工的基本素質以及心里的接受度等等因素。 支持員工的發(fā)展企業(yè)的管理一定是個人和企業(yè)的雙贏。如果只是企業(yè)單方面的贏，而沒有注意到員工個體的贏，那么員工就沒有持久的積極性所謂人本管理一般來講，分為三個層次。 關注所謂關注，就是作為一個管理

18、者，不應該把下屬看成是完成工作和任務的一些工具，而應該意識到每一個下屬，他們都是有血有肉、有思想、有情感、有自己獨特需求的、活生生的人。作為一個管理者，應該關注到每個員工的差異度、他的需求的獨特性，以及他在工作當中的動態(tài)變化情況。 關心所謂關心，是說管理者應該注意到員工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他們在生活當中遇到的一些困難。 關愛理人的最高層次是關愛員工。【案例】武則天有個女兒叫太平公主，身為公主，她在宮中過著榮華富貴的生活，這種生活應該是很愜意的。有一年春夏之交的時候，太平公主心情不好，于是就到了現(xiàn)在的廈門大學旁邊的南普陀寺。這個寺廟的建筑非常優(yōu)美，環(huán)境很優(yōu)雅，是一個修心養(yǎng)性的

19、地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身養(yǎng)性，一段時間之后，太平公主的心情慢慢地平復了。有一天早上用了早膳，太平公主與方丈散步，一起慢慢地踱出山門。剛踱出山門的時候，就聽到山門外一棵大樹上，傳來一陣清脆悅耳的鳥鳴聲，太平公主這時候情不自禁地感慨了一句“哎呀，這樹上的鳥兒叫得多好聽”，聽到公主這么說，方丈問她：“公主，您是怎么感受到鳥叫得好聽的呢？”公主說：“我當然是聽見的了?！薄澳峭ㄟ^哪里聽見的呢？”“當然是耳朵聽見的?！薄澳鞘遣皇怯卸渚涂梢月犚娺@鳥鳴聲？”公主說：“應該是?！薄笆菃?？請問一個死人，在這樹下能聽見嗎？”公主說：“這是什么話呢？起碼你要講一個活人啊。” 于是方丈就講了：“那我就

20、來說一個活人，一個聾子，在這樹下能聽見鳥鳴聲嗎？一個活的正常人，那就是你自己。假定你自己已經(jīng)在這個樹下熟睡，請問你能聽見這鳥鳴聲嗎？”公主一想，這還真是有點道理。方丈趁機問她：“請問，你到底是通過哪里，感受到這個鳥鳴聲的呢？”這個故事想說明的就是要通過心去感受，而不是耳朵。所以這里講的關心，應該是員工可以感受到的關心。一個管理者，如果做不到關愛員工，也起碼要做到關注和關心員工。【案例】現(xiàn)在，中國勞動力的供給已經(jīng)進入一個從過剩到越來越短缺的時期。珠江三角洲的很多一線制造型企業(yè)，至少欠缺了30甚至更多的一線員工，開工不足。長江三角洲的情況也好不到哪里去。不過，珠江三角洲的民工越來越多地往長江三角洲

21、轉移。為什么會這樣呢？需要這兩個地區(qū)的企業(yè)家去思索。農(nóng)民工現(xiàn)在也懂得用腳投票，他們之所以會在不同地區(qū)間流動，肯定是由于這些員工感受到，企業(yè)家對他們的管理及他們所得到的待遇不一樣。很多企業(yè)都困擾于員工流動性大的問題，但是有些企業(yè)卻做得很好。比如說九牧王，每一年春節(jié)后一開工，九牧王員工的到工率能達到100。九牧王為什么可以做到這一點，這是跟企業(yè)的管理意識和管理策略相關的。九牧王的管理者認為，“管理很簡單，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量穩(wěn)定員工的細致入微的工作。除了改善工作環(huán)境和住宿環(huán)境以外，每一年還組織員工到武夷山旅游一次。不僅僅最優(yōu)秀的員工可以參加，清潔工等后勤人

22、員也能去旅游。注重員工的健康，每一年每位員工都可以免費體檢一次。每一位員工過生日的那一天，老板會親筆寫一封生日賀卡，讓秘書送到員工手上，讓員工感受到企業(yè)的溫暖?！景咐啃前涂说睦习逵幸痪涿裕f：“你看不到我們星巴克做什么廣告，我一分錢廣告也不做，我把那廣告費省下來，用來關心我的員工。因為只有我的員工滿意了，他們去服務顧客才會更滿意?！蓖ㄟ^上述案例可以看出，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，員工是第一位的。把履歷表與崗位說明書對照，對履歷表進行仔細的篩選之后，就確定了到底哪些人是這批應聘者中比較適合的人。因為面談要花成本，所以絕對不要找太多人來面談，這是沒有必要的。一般在設計規(guī)劃時，大概要先確定

23、一下職缺，即大概需求的人數(shù)是多少，然后確定大概需要在多少人中進行挑選，即面談人數(shù)。目前公認的黃金比例是13，因為11 是沒有選擇性的，12 也容易發(fā)生偏差，所以3 選1 是比較好的。部門經(jīng)理要先用13 的黃金比例來確定最后的面談人數(shù)，而且要知道有幾次面談。如果這次招聘的是10 個人，那么部門經(jīng)理做最后的核定之前還有部門主管的第一次面談，部門經(jīng)理在做第二次面談（30 個人）之前，即主管的面談人數(shù)也不要太多，可以定在60 個左右，不要超過90 個。如果能夠找到這樣的人數(shù)來面談，就已經(jīng)符合黃金比例，在篩選之下所挑選出來的應聘者合格率就比較高。第二講： 職位分析的重要性1.職位分析直線經(jīng)理最基本的工作

24、就是職位分析。職位分析，是每一個企業(yè)的每一個經(jīng)理人，要跟人力資源部一起來做的工作。怎么做職位分析？通常的方法包括跟蹤調查的方法、行為觀察的方法、問卷調查的方法、資料查閱的方法。在實踐當中，大多數(shù)是采用問卷調查和面對面訪談，以及與資料查閱相結合的方法。職位分析，主要分析兩個內容： 職位的描述即任職者應該做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么樣，即工作標準。有的企業(yè)做職位分析的時候，只規(guī)定了這個崗位要做多少件事情，并沒有規(guī)定每一項工作大概應該做到什么樣的程度，就導致員工不能按時按量地完成工作。所以最好在職位說明書當中，將工作和標準標注出來。工作標準的界定，也是做績效管理，確定KPI指標

25、，或者叫KPI指標的一個數(shù)據(jù)來源。 職位的規(guī)范職位的規(guī)范，又稱為任職資格。職位的規(guī)范，就是要界定出這個崗位具備什么樣硬條件和軟條件的人才可以上崗。硬條件，就是通常我們講的學歷、專業(yè)等等；軟條件是難以判定、界定的，包括綜合的素質和技能，如溝通能力、協(xié)調能力、創(chuàng)新能力等等。做職位的描述和職位的規(guī)范，是員工管理工作的起點。如果說員工管理當中，遇到一些問題，首先應該考慮的是：是不是職位分析沒做到位，以至于在直線經(jīng)理和員工之間，對于崗位應該承擔的責任，以及要達到怎樣的標準存在分歧。因為職位分析，是確定這個崗位任職者應該拿多少報酬、應該完成哪些任務、應該接受哪些培訓等等人力資源模塊的一個基礎。職位的規(guī)范、

26、任職資格，是一個企業(yè)選人招聘以及內部調配的一個主要依據(jù)。判定職位描述是否實用，可以讓一個從來沒有從事過這個崗位的新人，在接受必要的技能訓練以后，當他拿到職位說明書的時候，看他是否就能很清楚地知道該崗位需要做什么事，以及各類事情要做得怎么樣。2.員工的分類管理員工分類的方法很多，大致上來講，可以把它分成五類： 老虎型特質第一類，稱為老虎型特質的員工。(1)老虎型特質的特點該類型員工的特點：做事的目標感、方向感、進取心很好，成就欲望也比較高，做事的效率也比較高。這樣的員工比較喜歡一個獨立施展的空間，在職業(yè)發(fā)展當中，他們也期待能夠有職務上的提升，在報酬上他們也比較看重。 (2)如何管理老虎型特質的員

27、工領導在管理這類員工的時候，應該給他設定明確的目標，在可能的情況下，盡可能放手讓這類員工去做。作為領導者，主要是要明確地告訴他目標，以及要得到的結果，然后控制關鍵點就行了。對這類員工的激勵，主要是放在報酬或職務的提升上。孔雀型特質第二類，稱為孔雀型的員工。 (1)孔雀型特質的特點這類員工一般會比較喜歡主動溝通，喜歡跟人打交道，不喜歡在那種很孤立的環(huán)境中工作，性格相對來講比較外向一些。這類員工有感染力和熱情，喜歡在一個團隊當中與大家一起共事。他們的這種特點，也反映出他們會比較在意別人的評價。(2)如何管理孔雀型特質的員工對于孔雀型的員工，作為一個領導者，一定要懂得及時激勵；而且激勵時要說得比較有

28、根有據(jù)，比較具體，而不要厚而不實。要充分地利用好他們這種自我表現(xiàn)的欲望。熊貓型特質第三類，稱為熊貓型的員工。(1)熊貓型特質的特點西方也叫做考拉型特質。這類員工比較溫和，他們很在意團隊成員之間合作的是不是開心，很在意大家相處得好與不好，在生活當中表現(xiàn)出一種與世無爭的心態(tài)。他們做事比較穩(wěn)健，不大喜歡有大的變化，所以這種特質的下屬做事比較慢熱一點。通常來講，這種員工做事的效率不是那么高，像這樣的員工，給他們布置有壓力的工作或者是一些很有挑戰(zhàn)性的工作的時候，要謹慎，因為他的開創(chuàng)性的能力比不上老虎型和孔雀型的員工。他們比較善于去做按部就班的工作。(2)如何管理熊貓型特質的員工給這類員工布置工作的時候，

29、第一，要有親和力；第二，時間的期限留長一點，他們不太喜歡時間壓得很緊。這類員工有一個最大的優(yōu)勢，就是團隊合作精神好。這一點要充分利用和發(fā)揮。貓頭鷹型特質第四類，就是貓頭鷹特質的員工。貓頭鷹特質的員工，廣泛地存在于專業(yè)人員、技術人員當中。這種人做事比較看重規(guī)則、制度、程序、流程，做事嚴謹認真，對工作的過程和細節(jié)相當?shù)卦谝?，一般做事也比較漂亮。變色龍型特質還有一類員工，他們的個性特質不是那么鮮明，不像上面所講到的四類，是介于其間的，通常被稱為變色龍?zhí)刭|。這種變色龍?zhí)刭|的員工，有很大的優(yōu)勢就是對環(huán)境的適應性很好、很強，而且他們在做工作過程中不會有很強烈的自我表現(xiàn)力。這種變色龍?zhí)刭|的人，在社會交往中也

30、會顯得變通性比較強。圖2-2 用人所長3.員工盤點作為一個領導者，對不同類別的員工，應該針對他們的特點實施針對性的管理。首先應該大致分析一下，到底不同的員工是屬于什么樣的類別。分析了每個員工之后，還要分析整個團隊的特點。分析整個團隊，規(guī)劃整個隊伍的框架，也就是人力資源的盤點問題。人力資源的盤點，主要分析兩個方面的內容。 要分析每個員工的現(xiàn)實表現(xiàn)，包括業(yè)績、能力、態(tài)度； 主要是分析每一個員工將來的發(fā)展?jié)摿?。發(fā)展的潛力可以由分析得出，分析的內容包括學歷、專業(yè)、綜合的素質和技能、潛質，以及年齡的情況等。圖2-3 員工盤點的流程和方法第三講 實戰(zhàn)選才 招賢納士招聘的定義對于一個企業(yè)、一個部門來講，要實

31、現(xiàn)預定的目標，要讓管理能夠達到預期的效果，首先必須由合適的人來做。因而實戰(zhàn)選人是非常重要的，是有策略和技巧的。要想招錄到優(yōu)秀的人才，至少有兩個方面的工作要做到位。第一，是招募的工作；第二，是甄選的工作。1.招募所謂招募，就是通過各種渠道發(fā)布招聘廣告的信息，吸引到盡可能多的目標人群。2.甄選甄選，是該用什么樣的方法將候選人甄別出來，到底哪一個人才是最終企業(yè)所需要的或者是與職位相符的。所以招聘工作的本質，就是在做匹配，就是看目標崗位的要求與每一個候選人的素質和技能之間是否匹配，越匹配就是越理想的人選。大量的招募和甄選工作需要直線經(jīng)理人來完成。如果直線經(jīng)理不能給人力資源部門提供比較準確的崗位任職的條

32、件，就可能使得人力資源部門在招聘選才時出現(xiàn)偏誤。結構化招聘在一個企業(yè)當中，最有效的招聘選才的方法就是結構化選才。西方管理學中很強調結構化。所謂結構化，簡而言之，就是所做的工作是規(guī)范化的（標準化的）。之所以要規(guī)范化和標準化，是為了保證某一項工作質量的穩(wěn)定性和一致性。也就是在企業(yè)管理當中，主要依靠結構的優(yōu)，而不是個體的優(yōu)。目前，在中國的很多企業(yè)當中，招聘選材工作太多地受到招聘面試官的個人主觀判斷因素的影響。這樣是不對的。具體來講，結構化至少是包括六個方面。1.操作流程結構化招聘選材的流程、步驟要結構化，也就是要規(guī)范和統(tǒng)一。同樣一個目標招聘的崗位，所有的候選人都要按相同的流程考核一遍。2.考核要素結

33、構化考核要素結構化。針對同一個招聘崗位的所有候選人考核什么要素，必須要規(guī)范和標準。3.考察試題結構化考察試題結構化。用什么樣的題目和方式來考察候選人也要標準化?？疾煸囶}（內容、種類、編制）結構化，將不同類型的題目與測評要素相對應。4.評分標準結構化評分標準結構化。考察過程當中用什么標準來評價每個候選人的表現(xiàn)，也都要一致和穩(wěn)定。評分標準包含要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分合成，占有一定比率。5.考試隊伍結構化考試隊伍結構化。由什么樣的人來主持各個環(huán)節(jié)，也就是哪個考官在哪個環(huán)節(jié)承擔哪些任務，這個都要穩(wěn)定不變。6.考場選擇與布置結構化考場選擇和布置結構化。之所以要結構化，有一

34、個最重要的理由，就是我們針對同一個目標崗位，假定有十個候選人，流程、題目、評價方式都結構化了，對同一個問題的回答，十個候選人一比較，回答的優(yōu)劣，就很容易比較和判斷。如果在這個過程當中沒有做到結構化或者標準化，其結果就難以比對。以實戰(zhàn)為核心的招聘方法招聘選材，方法異彩紛呈。而一切招聘選材的方法，都要以實戰(zhàn)為核心。即無論是外部招聘還是內部提拔，一定要有清醒的意識，只有用最實戰(zhàn)的方法來選人，才可能選到最有實戰(zhàn)能力的人才。我們先來看一個案例?！景咐繉O子兵法的作者孫武，之所以能夠揚名天下，是因為當時吳王招用他的就是使用了實戰(zhàn)的方法。當時孫子隱居在一個山林之中，根據(jù)他多年研究兵法的心得，寫成了孫子兵法。

35、他當時有一個朋友叫伍子胥，伍子胥當時已經(jīng)在吳王手下為官。孫武與伍子胥之間很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就覺得孫武是個難得的人才，覺得他的這些謀略非常的高妙，于是總是跟吳王講，說我的一個朋友孫武，他的兵法很厲害。 說的次數(shù)多了吳王就說：“你老是在說他，什么時候帶他來看看嘛?！庇谑俏樽玉憔鸵]孫武去見吳王，吳王開始不以為然，心想這么一個山林野夫，有什么了不起的地方。孫武恭恭敬敬把孫子兵法遞給吳王看，吳王就隨便亂翻，也不在意。翻著翻著，他就覺得有些語句寫得還不錯，再一看，的確有些觀點有它很獨特的地方。吳王當時就想，那也不能這樣貿(mào)然做決定，他只是寫得好，真的打起仗來這個人到底行還是不行呢？于是吳王就給

36、他出了個題目：“孫先生，我看你這個寫得這么好，說也說這么好，你能不能現(xiàn)場給我們做個看看？宮中有很多的美姬，你就幫我把她們操練一下，我在旁邊看看你到底怎么操練軍隊的?！庇谑菍O武接受了這個挑戰(zhàn)，接受了以實戰(zhàn)為核心的一個招聘考核。他對吳王說：“吳王，我這個人練兵，是很認真的。這個練兵可不是兒戲?！眳峭跽f：“那當然是了?！薄凹热荒阋渤姓J那不是兒戲，那我就要有令必行，例行禁止。如果說等一下我練兵的時候，你的哪個宮女不聽話，我就要按軍法處置了?！眳峭跣南耄磕阋膊粫趺礃?，就說：“沒問題，沒問題，你就做吧?！苯Y果沒想到，剛開始操練的時候，那些宮女哪見過這種陣勢，嬉皮笑臉、嘻嘻哈哈不認真操練，孫武三令五申都

37、沒有用。孫武就說如果你們再這樣嬉皮笑臉，我就按軍法處置。結果那些宮女都不以為意。這個時候孫武就拉出剛才他指定的兩個帶隊的宮女，馬上要求刀斧手推出去斬掉，吳王說：“這是干嘛，你還真的當真了？”“君王無戲言，一言既出，駟馬難追，剛才不是問過大王，大王說沒問題嗎？”這時吳王旁邊的一個謀士對吳王說：“大王，這就看您到底要美女，還是要江山了。”吳王也沒辦法，心里面也不好受，但是既然已經(jīng)說了，也不好收回成命，于是說：“那好吧，那就聽你的吧。”于是刀斧手就把這兩個宮女殺掉。其他宮女一看這樣都非常害怕，孫武再發(fā)出指令的時候都認真執(zhí)行，動作漸漸整齊劃一了。這就是著名的“吳王殺姬”這個典故的來歷，其實就是在這個過

38、程當中，吳王斷然決定這個人還是有真本事的，所以孫武成了中國歷史上第一個職業(yè)將軍。通過上述案例可以看出，實戰(zhàn)招聘首先要考慮用哪些實戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。任何一場面試，如果一個實戰(zhàn)的環(huán)節(jié)都沒有，只是在那里看簡歷和面試提問，都意味著這場面試有失敗的風險。行為邏輯面試應聘者是否與目標崗位相匹配，需要用到行為邏輯面試方法。行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心來展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試的方法最早由IBM公司總結歸納而成，它是一種很典型的結構化面試的方法。這種面試的方法有兩個關鍵點。1.行為所謂行為，就是每個應聘者親身經(jīng)歷的

39、具體關鍵的事件，做得好的，是關鍵的成功；做得不好的，是關鍵的失敗。每一場面試考官一定要緊緊地抓住每個應聘者過去親身經(jīng)歷的具體事，而不是問一些概念應答的問題。【案例】張小姐來應聘某公司的客戶專員。張小姐說過去四年自己都做得很好，考官說請問一下，你能不能談談你過去是怎么做的，表明你做得很好？張小姐這樣回答，她說根據(jù)我過去的經(jīng)驗，客戶服務這個專業(yè)要做好，第一，要了解本公司的產(chǎn)品和服務的流程，第二，心態(tài)一定要好，對客戶要有耐心，第三，要有好的應變能力。張小姐這樣的回答是不是考官想要的回答呢？不是。她的這個回答就叫典型的概念應答。2.邏輯一個應聘者所提供的文字信息、口頭的語言信息以及實際上所反映出來的行

40、為信息都存在內在的邏輯性、連貫性和習慣性。行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內在潛質；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)；行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現(xiàn)與內在潛質之間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯(lián)性。圖3-1 行為邏輯面試的流程第四講 實戰(zhàn)選才 招賢納士（下）招聘的六個維度所謂招聘維度，簡單地說，就是主要考核候選人哪些方面的內容。一個人對應聘崗位而言最重要的是其KSA和PMV（知識、技能、能力、個性、動機、價值觀），通常情況下，企業(yè)比較重視知識、技能、經(jīng)驗，而忽略非常重要

41、的綜合能力與個性、價值觀。在人力資源管理當中，有一個任職者冰山模型，講一個人業(yè)績的表現(xiàn)，主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV這六個因素的影響。圖4-1 任職者冰山模型確定六個維度的方式確定KSAPMV六要素有兩個方法，需要直線經(jīng)理和人力資源部門的專業(yè)人員一起來完成。1.職位分析法第一個方法，就是前面已經(jīng)講到的職位分析法。職位分析包括兩個部分，即職位描述和職位規(guī)范。該方法主要是通過職位描述和職位規(guī)范，確定硬條件、軟條件。2.素質模型法第二個方法，是能力素質模型的方法。能力素質模型的方法，是看不同的人作同一個崗位的工作，各自怎么樣把任務做得更好。如果說職位分析中，規(guī)范是一個任職條件的

42、必要條件，那么能力素質模型可以大致地看成是一個充分條件?？疾炝鶄€維度的方式（一）如何考察“K”“S”“A”1.K的考察K是Knowledge，專業(yè)的知識。對K的考察包括：知識專業(yè)測評、案例分析。考察K最直接的方法，就是列出與這個崗位相關的一些專業(yè)知識讓其進行答題，這是一個最簡單的方法。還有案例分析，案例當中必須要用到某些專業(yè)的知識，這樣可以來考察K。2.S的考察S是Skill，操作性的技能。比如說你能算賬，你能開車，你能畫圖。對S的考察包括：行為面談、現(xiàn)場模擬、實操。對操作性的技能考核的最好方法是實戰(zhàn)。還可以進行行為面試法，就是緊緊抓住其本人親身經(jīng)歷的具體的事讓他回答相關的問題，如果他經(jīng)驗不豐

43、富，或者根本沒做過，聽其回答就可以知道。3.A的考察A有兩個含義，第一個叫Ability，綜合的素質和能力；另一個叫經(jīng)驗。對A的考察包括：行為面談、評價中心、模擬。綜合素質和能力是最難考察的，尤其是一些技術和管理的崗位，需要花更多的時間來考核。也是先考慮實戰(zhàn)方法，那就是前面講的評價中心，或者叫角色扮演，或者模擬一個場景讓他實際演練。（三）如何考察“P”1.P是什么P是Peculiarity，即個性特質。2006年底有一個調查數(shù)據(jù)顯示，國內已經(jīng)有47的外企，在招人以及用人當中，廣泛地運用測評工具。而在國內企業(yè)的實踐當中，更多的企業(yè)不用測評工具，而是通過面試來招聘，或者是運用實戰(zhàn)性的活動，比如說一

44、些團隊的活動、體驗式的活動、去考察一個人的個性特質。個性特質越來越重要。因為能力而雇用，因為個性而解雇。有的人很能干，招聘進入企業(yè)以后由于個性特質的原因，而不能和團隊和睦相處，從而影響了團隊的整體實力，還不如不招聘這樣的人。2.如何考察P如何考察P？除了測評的工具之外，大多數(shù)的企業(yè)是通過面談的方法，或者背景調查的方法，或者團隊活動的方法來考察應聘者的P。古人諸葛亮還提出過一個方法叫“識人七法”，非常經(jīng)典。3.P的四個要素P，即個性特質，實質上可以用四個字母DEPC來表示。 支配推動特質第一個特質，支配推動的特質D，即一個人做事的目標感、推動力。他是否愿意去管理別人、組織別人、掌控別人，以及他在

45、工作當中的魄力和決斷力，和他是否很注重做事的結果和效率，都稱之為支配和推動的特質。 溝通感染特質第二個特質，溝通感染特質E。每個人身上多多少少都存在溝通感染的特質，也就是說一個人的社交面、熱情度以及他能不能有一個很好的換位思考能力。 親和步調特質第三個特質，親和步調特質P。每個人身上多多少少都存在親和步調的特質，也就是說這個人的氣質是讓人感覺到咄咄逼人，還是很有親和力。這種特質可以體現(xiàn)出一個人是否滿意人與人之間相處的和諧度，做事的時候是否希望比較穩(wěn)健一點，不要有太多的變化。 精細規(guī)則特質第四個特質，精細規(guī)則特質C。即一個人做事的時候，對規(guī)則、制度、程序、流程是否看重，還包括一個人做事的認真度、

46、嚴謹度，尤其是對工作過程、細節(jié)、品質、專業(yè)度的看重。4.成功者和領導者應具備的特質下面通過一些案例，分析一下國內外管理大師所總結出來的成功管理者和領導者所應具備的特質。【案例】全球第一CEO杰克。韋爾奇說，一個成功的領導者、管理者，最重要的特質是4E1P。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激發(fā)他人；第三，當機立斷；第四，高效執(zhí)行。1P即指熱情?！景咐葵溈襄a法則：全球第一領導力經(jīng)典有效領導者的典型特性:有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競爭、認真負責、果斷、嚴于律己、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標為導向、勤勉、積極主動、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強。有膽量：積極活躍、富有冒險精神、勇敢

47、、自信、膽大、身體健康、主動進攻、馬不停蹄、冒險。吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感動、喜愛交際、關心他人、敏感。身心愉悅：開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極。【案例】DDI創(chuàng)始人威廉白翰姆博士談：成功管理者的特質他們高屋建瓴，擅長協(xié)同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應對國際事務。他們必須是一個卓越的溝通者，能夠將企業(yè)需求迅速準確傳達給員工，增強企業(yè)執(zhí)行力。他們必須擅長推動持續(xù)變革，并有效地應對任何阻力。他們還需要具有更廣泛的工作經(jīng)驗。例如許多企業(yè)堅持領導候選人要有創(chuàng)業(yè)、并購經(jīng)驗，要有在快速成長公司中工作的經(jīng)歷，實施過變革或者推動過新的技術，在國外擔任過領導

48、職務等等。否則的話，他們也許不能具備很強的適應性和靈活性，無法在陌生的領域游刃有余?！景咐抗鹕虡I(yè)評論的領導洞見謙遜虛心充滿活力直覺敏銳遠見卓識視野開闊富有激情信念堅定學而不輟【案例】柳傳志認為：第一條高理想，重精神，敢冒風險。有的人不一樣，愿意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質，這是先天的含義；第二條是有很強的領導欲望，領導能力、主宰性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關的事情。第三條是能把聰明變成智慧，有很多人有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強。5.優(yōu)秀的銷售人員應具備的特質一個優(yōu)秀的銷售人員有自信心是最重要的，第二個重要的是支配推動的特質D，D質比E質溝通表達更重要。然

49、后是K質，即承受挫敗和打擊的能力，這也是相當重要的。所以在招聘當中，一定要弄清楚應聘者是否具有這幾個特質。如果應聘者自信心不足或是支配性不足，其結果往往是會招到一個很努力做，但是總是做不出成績的業(yè)務人員。（四）如何考察“M”“V”1.M、V是什么？M就是動機（motive），V就是價值觀（value）。柳傳志說過，一個人水平不太高還不要緊，只要你認同企業(yè)文化好好做，就沒問題；恰恰是那些很能干，但是并不認同企業(yè)的價值觀和文化的人最危險，越能干破壞力可能越大。所以我們在招聘當中考核一個人的動機和價值觀，也是很重要的。2.如何考察M、V考察M與V的方法有：面談、背景調查、團隊活動和八觀六驗。（五）確

50、定崗位的考核維度KSA是確定面試維度的一個基礎，而勝任能力模型一方面作為深入檢驗一個應聘者綜合能力（A）的工具和標尺，同時也將豐富面試的維度。一個崗位的“合格者”，可能不需要某種能力，而一個“優(yōu)秀者”則必須具備這種能力。比如：技術開發(fā)人員對“市場的敏感度”。在面試中，一般不超過5個面試的維度，平均一個維度的問題不超過3個。一、 引導式問題引導式問題通常是為了引出后面的問題，面試官可以充分預測到應聘者的答案并由此引出后面的問題，因此一般都是封閉式或確認式問題。這類問題放在動機式問題和行為式問題前問的情況較多。如：“您現(xiàn)在還在職嗎？為什么想離職呢？”（前面引導式，后面動機式）。“您的意思是說您在3

51、個月內將那個大區(qū)的銷量提升了20，對嗎？您是怎么做到的呢？在您沒進那家公司之前那個大區(qū)的情況是怎么樣的？”（第一個問題是引導式，后面兩個問題是行為式）。引導式問題的另一目的是以簡短易答的問題使應聘者放松，消除應聘者的緊張，從而使應聘者最大程度地發(fā)揮自己的真實水平。二、 動機式問題動機式問題最常用的就是求職動機的探尋，也常穿插在行為式問題中。提問常以“為什么”、“是基于哪些考慮”等形式出現(xiàn)，且通常會用多個相關的問題互相驗證。如：“您為什么想離開現(xiàn)在這家公司呢？”“您當時選擇這家公司是基于哪些方面的考慮呢？”“您為什么選擇應聘我們公司的這個職位？”三、 行為式問題行為式問題的目的主要是通過探尋過去

52、預測將來，因此重點是對過去關鍵事件的追問，主要用于對工作經(jīng)驗的考察。提問技巧就是我們常說的STAR 。SSituation（情境），應聘者工作業(yè)績取得的背景，此關鍵事件當時面臨的情況。T Task（任務），過去行為事件中任務的具體內容，需達成的目標。A Action（怎樣行動），應聘者采取了哪些行動，采取這些行動是基于哪些考慮。RResult（結果）。也就是說，面試過程中，我們應圍繞應聘者過去實際發(fā)生的案例，就其發(fā)生情境、需完成的任務、應聘者所采取的行動以及行動的結果這四個要素進行提問，通過了解應聘者過去行為表現(xiàn)來衡量其自身素質與能力是否適合所招聘崗位的要求。通常，可以采用“5W1H”的提問方

53、式。Why（為什么）：詢問原因或情形；When（何時）：詢問事件發(fā)生的具體時間；Where（何地）：詢問事件發(fā)生的具體地點；Who（誰）：詢問應聘者在事件中的角色和其他涉及人員；What（什么）：詢問行為事件的任務、目標、采用的行為；How（如何）：詢問達成目標的方法、措施。如：“您的意思是說您將那個大區(qū)的銷量提升了20，對嗎？”（引導） “您說您所在大區(qū)在3個月內銷量提升了20，請問是什么時候呢？”“在您沒進那家公司之前那個大區(qū)的情況是怎么樣的？”“您那個大區(qū)是怎么樣使銷量提升那么多的呢？”“當時整個團隊有多少人？”“您當時是什么職位？在這項工作中屬于什么樣的角色？”“當時公司有哪些產(chǎn)品？都

54、有些什么促銷活動？”“您這個團隊銷售的是哪一類產(chǎn)品？” “在那3個月里，公司其他大區(qū)的業(yè)績如何？您這個大區(qū)的排名如何？”四、 情境式問題情景式問題是假設某種情境，詢問應聘者在該種情景下的處理方法和思維，進而考察應試者的應變能力、解決問題的能力、思維能力等綜合能力。一般而言，本著“要做什么就面試什么”的原則，如果采用招聘職位易遇到的典型情境進行面試，效果會更佳。這樣，一方面可以考察應聘者的綜合能力，另一方面也可間接驗證應聘者的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗，與行為式問題一起配合提問，亦可能會產(chǎn)生意想不到的效果。情境式問題一般以“如果是你，你會怎么樣處理？”、“如果你會怎么樣？”的提問方式。如：如果你接到客戶

55、的抱怨電話電話，說你的同事在沒有通知他的情況下把兩萬只啤酒運到他的公司，但他根本沒有那么大的倉庫保存，你明知無法立即解決，你會怎么處理？為什么？五、 應變式問題應變式問題應該說兼具了情境式問題和壓迫式問題的特點，屬于情境式問題的一種，一般以棘手情境的形式出現(xiàn)。于一般的情境式問題略有不同的是，應變式問題側重點在于對應變能力的考察。如：如果你的主管用郵件給你分配了任務并說明必須在本周做完且向總經(jīng)理匯報，同時他一整周都將接受封閉訓練，在此期間不能與外界聯(lián)系，而你在看了他給你的任務后卻發(fā)現(xiàn)內容寫得非常簡短，你不能完全理解任務的目標。這時候你會怎么辦？六、 壓迫式問題壓迫式問題沒有固定的提問方式，可針對

56、某一問題開展一連串的提問，追根求源，直至無法回答，或者有意識地針對應聘者的弱點提問，看應聘者在突如其來的壓力下是否能保持良好心態(tài)并堅持自己的原則與觀點。需要注意的是，壓迫式提問不能對所有應聘者進行，只能對已有錄用意向且招聘崗位確實需要較大承壓能力的候選人實施?？偟恼f來，引導式問題一般貫穿整個面試環(huán)節(jié)。動機式問題更多用于人力資源部對求職者求職動機的考察上。行為式問題和情境式問題人力資源部和用人部門都會作為重點，但人力資源部更多的側重于情境式問題，也就是綜合能力的考察，在工作經(jīng)驗上，人力資源部關注的是做了什么，考察的是真實性；用人部門關注的則是做得如何，也就是經(jīng)驗積累，考察的是專業(yè)性，因而面試更多的側重于行為式問題，而情境式問題則主要用來考察專業(yè)技能。壓迫式問題則是為了進行壓力面試，壓力面試除了用壓迫式問題提問，還可以用氣勢、環(huán)境等進行承壓能力考察。第五講