1、.第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運(yùn)行第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容1、目標(biāo)管理：德魯克；關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵成功因子：丹尼爾60年代提出，羅卡特80年代完成；石川魚骨圖；平衡計分卡：羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓。思騰思特公司經(jīng)濟(jì)增加值EVA。（記憶：目標(biāo)德魯克，關(guān)鍵丹尼爾，關(guān)鍵羅卡特，石川魚骨圖，平衡羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓）2、績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵等功能的有機(jī)整體。（ 無利潤控制）績效管理系統(tǒng)的組成要素：（1）考評者與被考評者；（

2、2）績效指標(biāo)；（3）考評程序與方法；（4）考評結(jié)果（培訓(xùn)、薪酬、晉升）?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工（各部門分工）與縱向分解(層層分解)。2、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：（1）工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)：績效指標(biāo)體系：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、崗位勝任特征指標(biāo)PCI。員工績效是員工工作的結(jié)果和過程以及過程中表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度的差異；（2）績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)：培訓(xùn)需求來源大致有兩個方面：工作分析和績效管理；（3）績效管理為人員配置提供了依據(jù)：兩種測量評定方法：一是人員素質(zhì)測評技術(shù)。二是績效考評技術(shù)?？冃Э荚u結(jié)果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任

3、程度，進(jìn)而進(jìn)行崗位調(diào)整。（4）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。3、績效管理的方法體系主要有三個：目標(biāo)管理（Management By Objectives,MBO）；關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；平衡計分卡（Balanced Scoresd Cards,BSC）。4、目標(biāo)管理的過程：建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評結(jié)果；新的循環(huán)。5、任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1）愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本的原因；2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境在今后一段時間需應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點(diǎn)（可用價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)識別出來）3）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體的表述。先

4、是找出影響成功的CSF（關(guān)鍵成功因子），而KPI是可以度量衡量企業(yè)績效是否達(dá)到CSF。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之后。6、SWOT分析即強(qiáng)弱機(jī)危綜合分析法，是一種企業(yè)競爭態(tài)勢分析方法，是市場營銷的基礎(chǔ)分析方法之一，通過評價企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、競爭市場上的機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)，用以在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略前對企業(yè)進(jìn)行深入全面的分析以及競爭優(yōu)勢的定位。而此方法是由Albert Humphrey所提出來的。7、PEST分析是利用環(huán)境掃描分析總體環(huán)境中的政治(Political)、經(jīng)濟(jì)(Economi

5、c)、社會(Social)與科技(Technological)等四種因素的一種模型。這也是在作市場研究時，外部分析的一部份，能給予公司一個針對總體環(huán)境中不同因素的概述。這個策略工具也能有效的了解市場的成長或衰退、企業(yè)所處的情況、潛力與營運(yùn)方向。8、KPI的精髓，或者說對績效管理最大的貢獻(xiàn)是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。9、KPI的弱點(diǎn)：（1）沒有進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；（2）沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。10、績效管理系統(tǒng)劃分為：1）績效指標(biāo)體系：按重要性分：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，崗位職責(zé)指標(biāo)PRI（Positiong Respon-

6、sibility Indicatior）,崗位勝任特征指標(biāo)PCI（Position Competency Indicatior）,工作態(tài)度指標(biāo)WAI（Work Attitude Indicatior）。按企業(yè)層級分類，企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)。2）考評運(yùn)作體系：3）結(jié)果反饋體系：11、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）指標(biāo)體系設(shè)計（考評組織的建立、考評方式方法、考評工具設(shè)計、考評流程設(shè)計）；（3）績效管理運(yùn)作體系設(shè)計；（4）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計；（5）制定績效管理制度。 第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計1、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）核心思想是基于均衡價值觀之上謀求

7、股東價值最大化。其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即評價指標(biāo)、理念體系、激勵制度和管理體系。2、EVA體系的激勵制度：1）紅利庫計劃：延期支付的分享制薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提薪酬，上下各不封頂，可以為負(fù)，存入員工專用薪酬賬戶（紅利庫），每期實(shí)際薪酬指提一部分，剩余直到員工離職時按一定規(guī)則支付。2）杠桿期權(quán)：一是每年期權(quán)授予量由職工的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整。3、績效測量棱鏡的五個棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能

8、力。 利益相關(guān)者：投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門、社區(qū)。4、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計1）戰(zhàn)略地圖：描述組織如何通過達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值；主要用于提煉企業(yè)層面的KPI，不能用于提煉具體崗位的KPI。2）任務(wù)分工矩陣:是完成任務(wù)分工的工具，用來分解企業(yè)的KPI到各個部門。3）目標(biāo)分解魚骨圖：通過運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將通過任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運(yùn)用魚骨圖分解為部門的KPI。步驟：確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。5、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：明確性原則；可測性原則（KPI必須可衡量的）；可達(dá)成原則（KPI必須可達(dá)到的，不能高不可攀）；相關(guān)性（

9、KPI必須和戰(zhàn)略目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)）；時限性原則（KPI必須有明確的時限要求）。6、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容：完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。7、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計：崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同重疊的地方，則劃為KPI范圍。8、工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介?？荚u的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁，有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。9、崗位勝任特征指標(biāo)：和其他績效指標(biāo)最大的不同，只適

10、用于對人的考評。其他指標(biāo)可以對人，也可以對組織考評。10、否決指標(biāo)NNI：NONO Indicatior。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。11、績效指標(biāo)庫：第一部分為企業(yè)層面的KPI、NNI；第二、三部分為各部門和班組的KPI、PRI、NNI；第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI、NNI。12、績效指標(biāo)庫：每個指標(biāo)都會包括編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。計分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法、說明法?？荚u周期：企業(yè)級的考評周期為年度考評和半年

11、度考評，部門級的考評周期為季度考評和年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。第三單元 績效管理運(yùn)作體系設(shè)計1、績效管理運(yùn)作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。2、考評組織部門的建立：（1）績效管理委員會（由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成）；（2）績效日常管理小組（委員會下設(shè)績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部組成）。3、根據(jù)指標(biāo)類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：考核和評議。考評者與被考評者的地位并不是固定的，根據(jù)兩者的關(guān)系不同可以把考評方式分為上級考評、下級考評、同

12、級考評、外部考評、跨級考評和360度考評等。4、PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進(jìn)行考評）。 對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：（1）測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線；（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度。5、績效合同：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。6、績效考評表格：是考評階段的工具，是績效指標(biāo)所有內(nèi)容再加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。7、績效考評的程序：（1）確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；（2）確定考評的方式和方法；（3）確定考評的時間；（4）進(jìn)行考評；（5）計算考評的成績；（6）績效面談與申訴；（7）制訂績效改進(jìn)計劃。

13、8、勝任特征水平線必須理解。P285第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計1、績效面談包括如下幾個步驟：（1）為雙方營造一個和諧的面談氣氛；（2）說明面談的目的、步驟和時間；（3）討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果；（4）分析成功和失敗的原因；（5）與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識；（6）提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)；（7）對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議；（8）雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。2、績效反饋面談的技巧：（1）雙方具有共同目標(biāo)的交流

14、著，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流著；（2）通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處；（3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；（4）應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適；（5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。3、從管理方面看，員工培訓(xùn)基本上可以分為計劃階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評估階段。 員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進(jìn)行。4、基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。5、員工工資增長的規(guī)模和頻次取決于兩個方面的因素：（1）個人的績效評價等級；（2）個人在

15、工資浮動范圍中的位置。第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)1、績效管理診斷的內(nèi)容：（1）對管理制度的診斷；（2）對績效管理體系的診斷；（3）對績效考評指標(biāo)體系的診斷；（4）對考評全面全過程的診斷；（5）對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。2、績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節(jié) 平衡積分卡的設(shè)計與應(yīng)用1、客戶關(guān)系管理（CRM）體系；目標(biāo)管理理論（MBO）；關(guān)鍵績效指標(biāo)理論以及平衡積分卡（BSC）等。2、傳統(tǒng)績效評價系統(tǒng)的問題：1）只以財務(wù)衡量為主，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)難以衡量；2）注重內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素；3）傳統(tǒng)績效考評制

16、度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，只重視短期績效。3、平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。4、平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。是一種績效管理工具。5、財務(wù)方面的主要指標(biāo)：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。6、客戶方面績效指標(biāo)主要包括：（1）市場份額；（2）客戶保留度；（3）客戶獲取率；（4）客戶滿意度；（5）客戶利潤貢獻(xiàn)率。7、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面（優(yōu)勢在于他即重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程）：（1）革新過程；（2）營運(yùn)過程；（3）售后服務(wù)過程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)

17、新能力的指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)成本（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)：企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、客戶付款的時間等；8、學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標(biāo)：員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)時間、解除信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)：員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門的協(xié)作

18、程度。9、平衡計分卡的特點(diǎn)：（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；（2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之間的平衡；（4）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。其中最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，他把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和平常指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。10、作為績效管理工具的平衡計分卡：平衡計分卡從四個不同的角度，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。平衡計分卡的價值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。11、平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法進(jìn)行分類：結(jié)果性指標(biāo)（滯后指標(biāo)）和驅(qū)動性指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)，

19、更注重于驅(qū)動性指標(biāo)?？梢院饬考磳a(chǎn)出的結(jié)果）；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。12、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡的五個重要過程：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)；（2）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（5）戰(zhàn)略的評估與控制。13、設(shè)計與運(yùn)用平衡積分卡的障礙：（1）技術(shù)上的障礙（指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定；平衡積分卡各項指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性；如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系；如何實(shí)現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接）；（2）管理水平上的障礙（組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；

20、信息交流方面的障礙；對績效考評認(rèn)識方面的障礙）。14、企業(yè)實(shí)施平衡積分卡的步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）建立平衡計分卡；（3）數(shù)據(jù)處理；（4）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系；（5）預(yù)測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合；（6）實(shí)施平衡計分卡，根據(jù)計劃的實(shí)施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，并將薪酬獎勵與平衡積分卡掛鉤；（7）經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。15、平衡計分卡設(shè)計得工作步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）平衡計分卡的設(shè)計（在制定KPI時要明確指標(biāo)的種類，即業(yè)績指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)）；（3）部門平衡計分卡的建立；（4）崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計；（5）企業(yè)KPI庫的建立。16、企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提：1)