1、0,績(jī)效管理賦能材料,目 錄,一、基本概念 二、目標(biāo)制定 三、績(jī)效輔導(dǎo) 四、績(jī)效評(píng)價(jià) 五、績(jī)效反饋,Page 1,什么是績(jī)效,績(jī)效是指員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出。 華為績(jī)效導(dǎo)向是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。責(zé)任結(jié)果就是這個(gè)崗位應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)所要求的結(jié)果，最終體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。,Page 2,績(jī)效不是過程、不是行為、不是能力,而是責(zé)任結(jié)果,不是表揚(yáng)信的多少 不是苦勞、加班 不是亮點(diǎn)、出彩、影響力 不是過程指標(biāo) 不是能力、素質(zhì)、態(tài)度 不是歷史績(jī)效 ,是直接的、間接的、有形的、無形的、短期的、長(zhǎng)期的產(chǎn)出 是員工整體績(jī)效貢獻(xiàn)（崗位責(zé)任、個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)） 是表揚(yáng)信本身所承載的績(jī)效事實(shí) 是功勞，即貢

2、獻(xiàn) 是責(zé)任結(jié)果,績(jī)效管理是一個(gè)管理過程，不僅僅只是績(jī)效評(píng)價(jià),目標(biāo)分解 設(shè)定目標(biāo) 簽署PBC,日常輔導(dǎo) 中期回顧 PBC刷新 關(guān)鍵事件記錄,員工自評(píng) 直接主管評(píng)價(jià) 集體評(píng)議 結(jié)果公示,反饋面談 低績(jī)效員工管理 績(jī)效投訴 結(jié)果應(yīng)用,績(jī)效輔導(dǎo),PBC,目標(biāo)制定,績(jī)效評(píng)價(jià),績(jī)效反饋,中高層管理者績(jī)效管理周期一般是年度，中基層員工績(jī)效管理周期一般是半年度。,績(jī)效管理的目的,Page 4,參考：績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望的績(jī)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。杰克.韋爾奇,績(jī)效管理不是為了什么,績(jī)效管理是為了什么,不是主管要求員工做某事的任務(wù)監(jiān)控 不是根據(jù)主管好惡打出ABCD的考評(píng)

3、結(jié)果 不是為了挑出員工的毛病 不是為了讓所有的人滿意,是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致并努力達(dá)成的過程 是把優(yōu)秀員工識(shí)別出來，給予更多發(fā)展機(jī)會(huì)和回報(bào) 是認(rèn)可并激勵(lì)大多數(shù)員工 是識(shí)別和管理低績(jī)效員工 是主管教練的過程，員工主動(dòng)挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過期望的結(jié)果,對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)：落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)出； 對(duì)核心價(jià)值觀的強(qiáng)化：區(qū)分貢獻(xiàn)，激活組織，導(dǎo)向沖鋒。,5,管理者是績(jī)效管理實(shí)施的責(zé)任主體，HRBP應(yīng)使能、支持管理者有效實(shí)施績(jī)效管理,目 錄,一、基本概念 二、目標(biāo)制定 三、績(jī)效輔導(dǎo) 四、績(jī)效評(píng)價(jià) 五、績(jī)效反饋,Page 6,為什么要做績(jī)效目標(biāo)制定？,落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致： 明確工作方向，避免走彎路； 明確

4、工作優(yōu)先級(jí)，聚焦重點(diǎn)。 獲得承諾，激發(fā)當(dāng)責(zé)： 雙向溝通，達(dá)成共識(shí)； 獲得承諾，實(shí)現(xiàn)員工自我管理。 經(jīng)雙方確認(rèn)的PBC，是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)依據(jù)。,Page 7,目標(biāo)制定的管理要求：三對(duì)齊,澄清與溝通下屬本年度工作方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和績(jī)效期望及目標(biāo)，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦明確,分析“組織和個(gè)人面臨的當(dāng)前與未來的核心挑戰(zhàn)”； 共識(shí)“達(dá)成目標(biāo)的思路、方法和領(lǐng)導(dǎo)行為”,激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)；促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責(zé)的努力,目標(biāo)對(duì)齊,思路對(duì)齊,理念對(duì)齊,PBC認(rèn)識(shí)和理解的對(duì)齊,幫助下屬聚焦正確的事情,輔導(dǎo)下屬將事情作正確,激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情,Page 8,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上下對(duì)齊、激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)

5、定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效,Page 9,MM,CRM,戰(zhàn)略目標(biāo),KPIs,個(gè)人PBC,戰(zhàn)略澄清,組織目標(biāo)分解,確定戰(zhàn)略,組織目標(biāo)與工作重點(diǎn),公司愿景、使命、戰(zhàn)略,IPD,ISC,CS,HR,F&A,IT,基本業(yè)務(wù)流程,客戶的KPIs,質(zhì)量的KPIs,服務(wù)的 KPIs,成本的 KPIs,商業(yè)環(huán)境的 KPIs,質(zhì)量好的 產(chǎn)品,好的服務(wù),客戶關(guān)注,低的運(yùn)營 成本,和諧商業(yè) 環(huán)境,公司戰(zhàn)略澄清,PBC的形成：戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解個(gè)人PBC,戰(zhàn)略解碼是HRBP的重要工作，是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。,Page 10,能力提升計(jì)劃,個(gè)人績(jī)效目標(biāo),組織績(jī)效目標(biāo)

6、,所在部門組織績(jī)效目標(biāo),牽引員工關(guān)注組織整體目標(biāo),崗位職責(zé)與角色要求,凸現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn),達(dá)成目標(biāo)所需的知識(shí)技能,是個(gè)人工作能力提升計(jì)劃，而非職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,直接承接,重點(diǎn)的、關(guān)鍵的工作,短木板,PBC構(gòu)成,牽引點(diǎn),要點(diǎn),PBC的結(jié)構(gòu),目 錄,一、基本概念 二、目標(biāo)制定 三、績(jī)效輔導(dǎo) 四、績(jī)效評(píng)價(jià) 五、績(jī)效反饋,Page 11,什么是績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效目標(biāo),績(jī)效輔導(dǎo)是主管指導(dǎo)和激發(fā)下屬，幫助下屬達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程。包括日常輔導(dǎo)和中期審視： 日常輔導(dǎo)：是指在績(jī)效執(zhí)行過程中主管針對(duì)存在問題，不拘泥于形式對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，包括技能輔導(dǎo)、資源支持、意愿激發(fā)等； 中期審視：是指定期（4、10月）和員工進(jìn)行績(jī)效回顧、診

7、斷和輔導(dǎo)，對(duì)員工的績(jī)效事實(shí)進(jìn)行記錄，并提供改進(jìn)建議、資源支持，幫助員工保持正確的績(jī)效方向。,支持、糾偏、激發(fā),Page 12,績(jī)效輔導(dǎo)方法：教練式輔導(dǎo),教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，主管要做催化劑 而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?，授人以“魚”，不如授人以“漁”。 是問詢，而非告知 是傾聽，而非講述 是使能，而非指揮,關(guān)鍵原則：提高認(rèn)知&承擔(dān)責(zé)任 核心技能：有效傾聽&開放式提問,在教練式輔導(dǎo)中，主管要做被輔導(dǎo)者的一面鏡子。當(dāng)有人向你請(qǐng)教一個(gè)問題時(shí)，問一下自己：“我必須回答嗎，或者他們自己可以解決嗎？”,Page 13,教練式輔導(dǎo)G.R.O.W.模型,Page 14,目 錄,一、基本

8、概念 二、目標(biāo)制定 三、績(jī)效輔導(dǎo) 四、績(jī)效評(píng)價(jià) 五、績(jī)效反饋,Page 15,個(gè)人績(jī)效管理是幫助組織績(jī)效的活力曲線不斷前移的管理過程，績(jī)效評(píng)價(jià)是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,為什么要做績(jī)效評(píng)價(jià)？,績(jī)效評(píng)價(jià)旨在通過： 1、公正、客觀地評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)大小-為合理回報(bào)提供依據(jù)； 2、區(qū)分兩端-識(shí)別和管理高績(jī)效和低績(jī)效員工； 從而實(shí)現(xiàn)推動(dòng)活力曲線前移，提升組織績(jī)效的目的。,組織績(jī)效提升,Page 16,首先看員工的PBC完成情況，PBC是崗位職責(zé)的關(guān)鍵優(yōu)先工作，PBC完成情況是績(jī)效評(píng)價(jià)的主要依據(jù)； 其次還要看到PBC所不能涵蓋的員工崗位職責(zé)和角色的要求履行情況； 同時(shí)，也要看員工超越職責(zé)的努力和貢獻(xiàn)，如對(duì)其它組織的

9、交叉貢獻(xiàn)。,評(píng)什么全面評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效,Page 17,個(gè)人績(jī)效是指在組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中，基于所承擔(dān)的崗位職責(zé)而體現(xiàn)出來的責(zé)任結(jié)果。 個(gè)人績(jī)效不僅僅只是PBC完成情況。PBC是一種管理方法，它幫助我們?cè)诳?jī)效考核周期內(nèi)聚焦最關(guān)鍵、最優(yōu)先的工作，但它并不完全能覆蓋員工承擔(dān)的崗位職責(zé)。 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)針對(duì)員工在組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮的個(gè)人貢獻(xiàn)，全面了解員工的績(jī)效事實(shí)。,PBC完成情況,職責(zé)履行情況,超越職責(zé)的努力,怎么評(píng)倡導(dǎo)賽馬，分層分級(jí)相對(duì)評(píng)價(jià),Page 18,目標(biāo)責(zé)任制員工采用相對(duì)評(píng)價(jià)的原則，倡導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)的“賽馬文化”。 管理者和員工分開評(píng)價(jià)，不同層級(jí)的員工分開評(píng)價(jià)，都在各自的層級(jí)內(nèi)進(jìn)行相對(duì)評(píng)價(jià)。,北京

10、奧運(yùn)會(huì)男子4100米自由泳接力決賽中，美國隊(duì)獲得第一，法國隊(duì)第二，澳大利亞隊(duì)第三、意大利隊(duì)第四，瑞典隊(duì)第五。 事實(shí)上五個(gè)隊(duì)都打破了原世界記錄！但只有美國隊(duì)獲得了金牌。,案例,評(píng)價(jià)等級(jí)和比例控制要求,總體分布：一個(gè)人數(shù)較多的團(tuán)隊(duì)其績(jī)效等級(jí)分布符合正態(tài)分布規(guī)律，公司確定的總體比例分布為：A（1015），B/B（7585），C/D（510%）。 團(tuán)隊(duì)績(jī)效影響個(gè)人績(jī)效比例：組織績(jī)效好的團(tuán)隊(duì)，A的比例可適當(dāng)增加，C/D的比例可適當(dāng)減少。由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織績(jī)效確定下級(jí)團(tuán)隊(duì)的等級(jí)比例分布，并保證總體比例符合公司要求。 虛線的含義：B+和B之間是虛線，它們之間的比例由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織績(jī)效確定下級(jí)團(tuán)隊(duì)的

11、具體等級(jí)比例分配；C和D之間是虛線，意味著D的比例不作強(qiáng)制要求。,通過集體評(píng)議、結(jié)果公示等確?？?jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正,Page 20,1. 員工自評(píng)： 對(duì)照PBC目標(biāo)，進(jìn)行實(shí)際完成情況的自評(píng),直接主管,員工,2. 主管初評(píng)（建議權(quán)）： 收集周邊意見 和員工考評(píng)前溝通 確定初評(píng)結(jié)果、部門公示,4. 集體評(píng)議（審核權(quán)）: 控制比例分布 審視高低績(jī)效和特殊人群 確定績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,上上級(jí)AT,5. 結(jié)果批準(zhǔn)（批準(zhǔn)權(quán)）： 審視團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效分布 批準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果后公示,上級(jí)AT,3. 流程Owner（即矩陣主管）行建議否決權(quán)： 從流程行業(yè)拉通評(píng)價(jià) 對(duì)A和CD提供績(jī)效事實(shí),建議否決權(quán),開始： 績(jī)效評(píng)價(jià)啟動(dòng),結(jié)束

12、： 績(jī)效結(jié)果溝通,Y,如何舉行集體評(píng)議,Page 21,1、提前明確集體評(píng)議規(guī)則,集體評(píng)議：HR Partner全程參加,2、審視集體評(píng)議信息表,3、介紹 評(píng)議規(guī)則及注意事項(xiàng),4、分層排序，重點(diǎn)評(píng)議兩端和邊界、跳變等特殊情況員工,5、按比例分布整體拉通審視，確定最終結(jié)果,6、達(dá)成一致后簽字,集體評(píng)議流程,集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)主任： 事先明確評(píng)議導(dǎo)向和規(guī)則，并在評(píng)議過程中堅(jiān)持導(dǎo)向和規(guī)則； 營造開放坦誠的氛圍，通過成員充分的評(píng)議，確保評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正。 集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)成員： 提供評(píng)議績(jī)效事實(shí)依據(jù)，積極公正發(fā)表評(píng)議意見。 HRBP： 協(xié)助集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)成員澄清各自角色和職責(zé)； 支撐集體評(píng)議運(yùn)作，在評(píng)議過程中，

13、確保集體評(píng)議程序的客觀公正，符合公司的政策和導(dǎo)向。,各角色的責(zé)任,目 錄,一、基本概念 二、目標(biāo)制定 三、績(jī)效輔導(dǎo) 四、績(jī)效評(píng)價(jià) 五、績(jī)效反饋,Page 22,為什么要做績(jī)效反饋？,績(jī)效反饋是主管與員工基于績(jī)效事實(shí)的雙向溝通。目的是讓員工感知到公司對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)是客觀公正的，使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工未來的績(jī)效表現(xiàn)產(chǎn)生積極影響，讓績(jī)效管理真正起到提升員工績(jī)效和達(dá)成組織目標(biāo)的作用，具體如下： 強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任，為員工在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)表現(xiàn)提供客觀的反饋； 保證員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)客觀公正的感知； 鼓勵(lì)員工好的績(jī)效行為持續(xù)出現(xiàn)； 澄清員工需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向； 激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng)，并在新的績(jī)效管理

14、周期承擔(dān)更大責(zé)任。 狹義的績(jī)效反饋是指關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和后續(xù)改進(jìn)措施的溝通；廣義的績(jī)效反饋還包括低績(jī)效員工管理、員工績(jī)效投訴處理、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理環(huán)節(jié)。,Page 24,績(jī)效反饋溝通的一般步驟,評(píng)價(jià)依據(jù)：分析員工的PBC，回顧之前輔導(dǎo)反饋溝通的要點(diǎn) 評(píng)價(jià)程序：確?？?jī)效結(jié)果已經(jīng)綜合了員工各方面的工作表現(xiàn)和相關(guān)評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià) 規(guī)劃溝通：識(shí)別出可能與員工不能達(dá)成共識(shí)的領(lǐng)域，以及你計(jì)劃如何溝通這些差距（如預(yù)見結(jié)果溝通會(huì)發(fā)生困難，可以邀請(qǐng)相關(guān)HR一起討論準(zhǔn)備或進(jìn)行模擬演練） 溝通方式：與員工預(yù)約面談時(shí)間和地點(diǎn)，并確保溝通過程不受干擾,營造良好的溝通氛圍 掌握溝通反饋步驟： 與員工共同回顧PBC達(dá)

15、成過程 肯定員工的成績(jī)與表現(xiàn)，指出員工的不足與改進(jìn)點(diǎn)，傳達(dá)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí) 說明公司績(jī)效評(píng)價(jià)要點(diǎn)，通過具體的事例，解釋績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的原因 傾聽和理解員工的觀點(diǎn)及其所關(guān)注的內(nèi)容，考慮員工的感受；澄清員工的疑問，對(duì)于自己解釋不了的或拿不準(zhǔn)的，記錄下來，確認(rèn)后再給員工回復(fù) 引導(dǎo)員工就繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和績(jī)效改進(jìn)的期望進(jìn)行討論 對(duì)下一階段的工作重點(diǎn)進(jìn)行初步討論，并約定新的PBC目標(biāo)溝通和簽署時(shí)間,做好溝通記錄，對(duì)溝通中遺留問題進(jìn)行跟蹤閉環(huán) 跟蹤員工后續(xù)的績(jī)效表現(xiàn)，并及時(shí)記錄 反思本次與下屬的評(píng)價(jià)結(jié)果溝通中，你最滿意和最不滿意的地方，力求改進(jìn),準(zhǔn)備,溝通,后續(xù),25,低績(jī)效員工管理的主要環(huán)節(jié)和原則,識(shí)別與輔導(dǎo),根

16、據(jù)所在地法律要求確定是否發(fā)放警告信,結(jié)構(gòu)化的績(jī)效改進(jìn)流程,無論改進(jìn)完成與否都要進(jìn)行正式的反饋,績(jī)效預(yù)警,警告,PIP實(shí)施,結(jié)果溝通,日?？?jī)效管理 要正視低績(jī)效員工管理,未完成改進(jìn)，實(shí)施相關(guān)措施,低績(jī)效員工管理應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并幫助員工完成改進(jìn)，回到正?？?jī)效管理程序。 成功的低績(jī)效管理應(yīng)盡量避免進(jìn)入后續(xù)環(huán)節(jié)，越是早期介入，管理難度和成本越小。,績(jī)效改進(jìn),未改進(jìn),PIP啟動(dòng)條件： 當(dāng)員工連續(xù)兩次PBC評(píng)價(jià)結(jié)果為“C”； 當(dāng)員工PBC評(píng)價(jià)結(jié)果為“D”，并且該員工沒有做出“自主選擇”時(shí)； 或者當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效與當(dāng)期PBC目標(biāo)差距過大，認(rèn)為確有必要啟動(dòng)時(shí)。,26,績(jī)效申訴處理：集中受理，隔層處理；三方合議，客觀公正,設(shè)置統(tǒng)一的績(jī)效申訴渠道，體系/BG/部門不再單獨(dú)設(shè)置績(jī)效申訴渠道。 由人才管理部集中受理績(jī)效申訴，包括判斷績(jī)效申訴有效性；按隔層處理原則，明確處理責(zé)任主體，并進(jìn)行分流；監(jiān)控處理