1、第九章 人力資源管理,.,1,本章導入,管理故事 他們是庸才還是出類撥萃的人 在一次工商界的聚合上，幾個老板大談自己的經營心得，其中一個說：“我有三個不成材的員工，我準備找機會將他們炒掉?！绷硪粋€老板問：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個整天在外面閑蕩鬼混”。第二個老板聽后想了想說；“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧?！?.,2,三個人第二天到新公司報到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負責質量管理；害怕出事的，負責安全保衛(wèi)； 整天在外面閑逛的，負責產品宣傳和推銷。 三個人大為高興，高高興興走馬上任。過了一段時間，兩個老板又碰到

2、了一塊，第一個老板問第二個老板，那三個人是不是也讓他頭痛了。他回答：“哪里， 他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來，工廠的盈利直線上升?！?問題：三個人的特點：短處&長處。你做何選擇？ 觀點：因材適用，根據各自不同特點，安排職務，短處成為長處。,.,3,一個組織的能力大小，在很大程度上取決于組織所聘用與保有的人員的素質 得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以成功的關鍵之一。 組織結構的設計為貫徹落實實現(xiàn)組織目標所必須開展的工作奠定了基礎，但若不能根據各崗位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結構也無法有效地發(fā)揮作用。 因此，在設計合理的組織結構的同時，還需為所設計的各崗位選配合適的人員。,.

3、,4,人力資源管理職能,人力資源規(guī)劃,甄選,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的勞資關系,確定和選聘有能力的員工,能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工,能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工,環(huán) 境,環(huán) 境,.,5,第九章 人力資源管理,第一節(jié) 人力資源計劃 第二節(jié) 員工招聘與解聘 第三節(jié) 員工培訓 第四節(jié) 績效評估,.,6,第一節(jié) 人力資源計劃,一、人力資源計劃的任務 二、人力資源計劃的過程 三、人力資源計劃編制的原則,.,7,一、人力資源計劃的任務,編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標

4、的實現(xiàn) 人力資源計劃的任務包括以下幾個部分 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 選配合適的人員 制定和實施人員培訓計劃,8,.,8,二、人力資源計劃的過程,人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟，如下圖所示：,9,前三個步驟“編制人力資源計劃、招聘員工、選用”目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用 后三個步驟“職前引導、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新,.,9,人力資源計劃的過程（續(xù)）,編制人力資源計劃包括三個具體步驟：,10,.,10,三、人力資源計劃編制的原則,原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展 原則二：既要能促進員工現(xiàn)期有人

5、力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會,11,.,11,第二節(jié) 員工的招聘與解聘,一、員工招聘的標準 二、員工招聘的來源和方法 三、員工的解聘,.,12,員工招聘的標準,員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程 組織需要招聘員工的原因： 新設立一個組織 組織擴張 調整不合理的人員結構 員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等,13,.,13,管理人員的選聘標準,（2）良好道德品質。應克勤克儉、廉潔奉公、工作認真、生活正派、平易近人、言而有信。,（1）高政治素質。,（3）相應的業(yè)務知識和水平。未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術水平和能力是不可缺少的

6、條件。,（4）良好的決策能力。管理者離不開決策，“多謀善斷”、“當機立斷” 。,（5）較強的組織協(xié)調能力。能夠按分工協(xié)作的要求合理調配人員，布置工作；者要善于協(xié)調內外關系，創(chuàng)造和諧融洽的氣氛。,（6）富于創(chuàng)新風險精神。要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。要創(chuàng)新，就要敢于冒風險。,（7）健康的身體素質。,.,14,員工招聘的來源與方法,員工招聘的渠道： 廣告應聘者 員工或關聯(lián)人員推薦 職業(yè)介紹機構推薦 其他來源,15,人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據來源不同，組織可以通過外部招聘和內部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。,.,15,員工招聘的來源與方法

7、,外部招聘： 含義：根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工 優(yōu)勢： 具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” 有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系 能夠為組織輸送新鮮血液 劣勢： 外聘者對組織缺乏深入了解 組織對外聘者缺乏深入了解 外聘對內部員工的積極性造成打擊,16,.,16,員工招聘的來源與方法（續(xù)）,內部提升： 含義：組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務 內部提升的優(yōu)勢： 有利于調動員工的工作積極性 有利于吸引外部人才 有利于保證選聘工作的正確性 有利于被聘者迅速展開工作 內部提升的弊

8、端： 可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生 可能會引起同事之間的矛盾,17,.,17,劣勢,內部招聘,外 部 招 聘,了解全面，準確性高 可鼓舞士氣，激勵員工 可更快適應工作 使組織培訓投資得到回報 選擇費用低,來源廣，余地大，利于召到一流人才 帶來新思想、新方法 可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資,來源局限、水平有限 “近親繁殖” 可能造成內部矛盾,進入角色慢 了解少 可能影響內部員工積極性,優(yōu)勢,內外招聘之比較,.,18,員工招聘的原則與方法（續(xù)）,企業(yè)在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素 所需選聘人才的層次 企業(yè)經營環(huán)境的特點 企業(yè)所處的發(fā)展階段 企業(yè)戰(zhàn)略以

9、及與之相關的企業(yè)文化調整的需要,19,.,19,員工招聘的原則與方法（續(xù)）,員工招聘一般按照如下的程序進行：,20,.,20,員工的解聘,21,.,21,案例： 寶潔公司的校園招聘,寶潔公司的校園招聘是最好的榜樣。 曾經有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘： “由于寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關口，自己第一次感覺自己被別人當作人來看，就是在這種感覺的驅使下，我應該說是有些帶著理想主義來到了寶潔。”,.,22,寶潔公司校園招聘程序,前提廣告宣傳：招聘手冊（正略鈞策咨詢） 邀請大學生參加其校園招聘介紹會 網上申請：基本情況、開放式問題等 筆試 面試 錄用 招聘后的溝通

10、招聘效果考核,.,23,筆試（共3部分）,解難能力測試 50小題，65分鐘完成 包括：讀圖題、閱讀理解、計算題、讀表題 考察：自信心、效率、思維靈活、承壓能力、迅速進入狀態(tài)等素質 英文測試 45分鐘的100道聽力，75分鐘閱讀 1小時回答3道題 專業(yè)技能測試,.,24,面試,第一輪：由所在部門的主管面試，30-60分鐘 第二輪：到廣州面試 一般由3人面試（高層經理面試） 首先，相互介紹，創(chuàng)造良好的溝通氣氛 其次，拋出8大核心問題，讓面試者一一作答 接著，高層經理詢問其他感興趣的話題 最后，讓應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題 面試官整理記錄，分項評之后再作出最終的評價,.,25,8大核心問題

11、,請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。 請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。 你請描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關信息，發(fā)現(xiàn)關鍵問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。 請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。,.,26,8大核心問題（續(xù)）,請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。 請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要作用。 請你舉一個具體例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上，

12、以便獲得你所期望的結果。 請你舉一個具體例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。,.,27,招聘后,招聘后的溝通 在物質待遇相當的情況下，“情感投資”是重點 決定錄用后，有專門的HR人員進行跟蹤 招聘效果考核 量化的指標 是否按要求招聘一定數量的優(yōu)秀人才 招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗 招聘人員素質是否符合標準 因招聘錄用新員工而支付的費用，人均費用,.,28,應聘長虹電器的區(qū)域經理,一次是去應聘長虹電器的區(qū)域經理。當時一進入會議室，就看到十幾二十個人滿當當的圍坐在會議桌周邊，上首坐著三個主考官。就聽主考官快速發(fā)問，下面的十幾二十個人來搶答。呵呵，我也不敢落后，能搶速度

13、就搶速度。不過當聽到下面一道題的時候，我就緩了一下，因為這道題目大有玄機：“你是我公司的商場促銷員。正在我們的彩電陳列專區(qū)促銷。這個時候，一個聾啞的不識字的老太太進入了我們促銷區(qū)。這個時候你怎么辦？”很多人還是象前幾次一樣紛紛搶答，有回答說給她寫字交流的，有回答說給她做啞語的，主考官馬上就反問：“你會啞語嗎？”“老太太不識字耶！”。把回答問題的人問得啞口無言。,.,29,這個時候，我站了起來：“如果是我，我不用特別理她，讓她自己看?！敝骺脊賳枺骸盀槭裁矗俊蔽艺f：“我有下面這幾個觀點，認為這個老太太不是來買電視機的，而是來看希奇的，所以我應該放棄她。原因是：一，老太太又聾又啞，她買電視機來有什么

14、用？二，根據常識，殘疾人一般經濟條件很拮據，她一般沒有這個購買能力。所以，我認為她是來逛商場的，而不是來買電視機的。她不是我們的消費人群，我就應該放棄她，讓她自己看自己的?！焙呛?，我看到幾個主考官都在點頭并且面含笑意,應聘長虹電器的區(qū)域經理,.,30,一則招聘的小故事完美答案,公司出口業(yè)務的迅猛發(fā)展，我一個人已疲于應對。老板讓我在人才招聘會上物色一名女助理。經過三天緊張而有序的篩選，我把目光鎖定在小雯和小惠身上，通知她倆來公司面試。通過測試，小雯和小惠英語水平、文案管理等方面的能力不相上下。兩者相比，小雯的公關能力比小惠略勝一籌；而小惠的文字功底則強過小雯。最后，我打算用同一道測試題來決定取舍

15、。 我問：某天公司有一個技術上的緊急情況需要馬上與客戶溝通，但恰好前一天，熱戀的男友突然提出與你分手，你的心情壞到了極點。此刻，你準備用怎樣的心態(tài)去與客戶打交道？,.,31,小雯反應極快，當即回答道：我會丟掉一切雜念，把公司的這件要緊事處理好。 小惠的回答則相反：主管，我今天可能會出錯，因為我有點私人感情的問題，精神狀態(tài)一時難以調整過來。我想請一天假由您代勞，以免由于我紛亂的心緒可能給公司帶來不必要的損失。,.,32,第三節(jié) 員工培訓,一、員工培訓的目標 二、員工培訓的方法 三、管理人員培訓的方法 四、現(xiàn)代人力資源管理中培訓的內容 五、培訓的一般流程和培訓效果評估,.,33,一、員工培訓的目標

16、,34,培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作 培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標 補充知識 發(fā)展能力 轉變觀念 交流信息,.,34,二、員工培訓的方法,35,員工培訓的方法有多種，依據所在職位的不同，可以分為以下三種： 導入培訓：對新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導 在職培訓：工作轉換和實習 離職培訓：教室教學、影片教學、模擬演練等,.,35,三、管理人員培訓的方法,36,對管理者培訓的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)

17、調他人勞動的能力 其主要的培訓方法有： 工作轉換 設置助理職務 臨時職務與彼得原理 彼得原理：個人能力與職位的不對稱 預防方法：設置臨時職務,.,36,四、現(xiàn)代人力資源管理中培訓的內容,潛能開發(fā)培訓,技術知識培訓,管理知識培訓,新員工培訓,溝通技能 培訓,企業(yè)文化培訓,員工發(fā)展 績效提高,技術人員能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢增強,開發(fā)個人潛能，可以滿足個人發(fā)展需要,新進人員能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力得到強化,管理人員能夠有效行使管理職能,人際關系融洽，有利于工作開展,新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應,.,37,五、培訓的一般流程和培訓效果評估,培訓需要確定,目標設置,擬定培訓計劃,進行培

18、訓活動,培訓的總結評估,組織分析 工作分析 個人分析,傳授知識 培養(yǎng)技能 塑造技能,配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓 專業(yè)知識,技能培訓 配合個人發(fā)展的短期培訓 在職培訓和自學 企業(yè)文化培訓 員工上崗培訓,.,38,培訓效果評估,通過評估，可以具體調整培訓計劃，不斷改進培訓效果，并對員工產生壓力，促進其更好地參與培訓,.,39,培訓效果的轉化,培訓成果的轉化,轉化的氣氛,同事的支持,管理者的支持,自我管理能力 (動機、能力）,運用所學技能的機會,技術支持,.,40,國有企業(yè)常見培訓問題一：,培訓成果轉化缺乏多方面因素的支持，如一系列制度與措施，把培訓和考核、使用、工作報償結合、員工職業(yè)生涯結合等等

19、,培訓的效果評估，以及對成果轉化進行規(guī)范的工作還沒有進行 培訓效果不理想,.,41,國有企業(yè)常見培訓問題二：,.,42,第四節(jié) 績效評估,一、績效評估的作用 二、績效評估的程序,.,43,一、績效評估的作用,44,績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度 績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：,.,44,二、績效評估的程序,45,績效評估的步驟： 確定特定的績效評估目標 確定考核責任者 評價業(yè)績 公布考核結果，交流考評意見 根據考評結論，將績效評估的結論備案,.,45,三、考核的方法,常見的考核方法：關鍵績效指標考評法、360度考評法、平衡記分卡

20、關鍵績效指標考評法（Key Performance Indicator, KPI） 通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標，以此作為基礎進行績效考核。 建立在“你不能度量它，就不能管理它”的假設基礎上。 指標必須是能效量化、能夠衡量組織戰(zhàn)略實施效量的關鍵指標 KPI目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化為組織的內部過程和活動，從而不斷增強組織核心競爭力,.,46,關鍵績效指標考評法（Key Performance Indicator, KPI） 優(yōu)點： 考核重點突出，將注意力集中于與組織目標密切關聯(lián)的指標，有助于保證戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)。 強調抓住組織運營中能夠有效量化的指標

21、進行考核，提高了績效考核的可操作性與客觀性。 缺點： 關鍵指標的選取和定量受到組織原有管理基礎的很大制約，若組織的管理基礎薄弱，就很難量化關鍵指標。,.,47,360度考評法（360。Feedback）或全員評價法 通過對被考核人的上級、下級、同事、客戶等各方面的意見來對其工作進行評價。 優(yōu)點：克服了單一評價的局限性，可以獲得全面的評價； 缺點：容易受到評價者主觀因素的影響。 該法主要適用于員工的素質評價和能力開發(fā)。,.,48,平衡記分卡（Balanced Scorecard） 哈佛大學Robert Kaplan和波士頓的David Norton于1990年共同開發(fā)的一種績效評價方法。 20世

22、紀最有影響的75個理念之一（哈佛商業(yè)評論） 將企業(yè)績效評價分為財務、顧客、企業(yè)內部流程和企業(yè)學習成長四個方面 以信息為基礎，通過分析哪些是完成企業(yè)使命和目標的關鍵成功因素和評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價，促使目標實現(xiàn)。,.,49,平衡記分卡（Balanced Scorecard） 優(yōu)點： 建立了一個系統(tǒng)的過程來實施戰(zhàn)略和獲得相關反饋。 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，也考核未來；不僅考核結果，還考核過程。 適應了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的需求，便于闡明企業(yè)戰(zhàn)略和傳播企業(yè)戰(zhàn)略，同時將個人、部門間和組織的計劃加以銜接以實現(xiàn)共同目標。 缺點： 必須具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略 花費較多的精力用于指標選擇和分解,.,50,51,不