1、1,核心競爭力：面向持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略觀,南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展研究院 王迎軍 ,主要內(nèi)容,一、超強(qiáng)競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢 二、核心競爭力的涵義 三、核心競爭力的難以模仿性 四、核心競爭力與公司的經(jīng)營模式 五、基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略 六、核心競爭力管理,一、超強(qiáng)競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢,全世界正在進(jìn)入一個自由、開放的全面競爭時代，技術(shù)進(jìn)步節(jié)拍加快，產(chǎn)業(yè)邊界模糊，新競爭者不斷出現(xiàn)，客戶變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產(chǎn)品，這股動力將迫使一味維持傳統(tǒng)、行為守舊的企業(yè)退出市場。 新的競爭時代正在來臨，有人將這種競爭稱為“超強(qiáng)競爭”。,超強(qiáng)競爭的幾個特點(diǎn),美國學(xué)者達(dá)維尼教授(Daveni)把當(dāng)

2、代競爭的特點(diǎn)歸納為： 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； 密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； 競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。,以價格/質(zhì)量細(xì)分市場,價格戰(zhàn),全線出擊,尋找新利基,提升價值,重新定義質(zhì)量,價格質(zhì)量競爭中的互動,產(chǎn)業(yè)環(huán)境變動迅速、產(chǎn)品生命周期縮短這樣的環(huán)境，使競爭的過程中包含了越來越多不確定的因素；而企業(yè)為了在這樣的環(huán)境下能夠生存，就必須在動態(tài)競爭的過程中，不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。,兩種觀點(diǎn)的比較,來自持久競爭 優(yōu)勢的收益。,時間,啟動,發(fā)揮優(yōu)勢,對手反擊,來自一系列 行動的收益,時間,發(fā)揮優(yōu)勢,啟動,對手反擊,企業(yè)已經(jīng)建立

3、起第二種優(yōu)勢,傳統(tǒng)的觀點(diǎn),超強(qiáng)競爭觀點(diǎn),達(dá)維尼的建議,1. 公司要取得優(yōu)勢，必須先摧毀自己的優(yōu)勢 2. 進(jìn)入障礙唯有獲得他人認(rèn)同才能發(fā)揮功效 3. 行事無常、不按牌理出牌才是合理的方法 4. 傳統(tǒng)的長期規(guī)劃無法做好長期的準(zhǔn)備 5. 攻擊敵人的弱點(diǎn)可能產(chǎn)生反效果 6.企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢,7S戰(zhàn)略框架,更高的利益相關(guān)者滿意度 預(yù)見未來 快速制勝 出其不意 改變競爭規(guī)則 宣告戰(zhàn)略意圖 一連串的戰(zhàn)略行動,持續(xù)競爭優(yōu)勢,超強(qiáng)競爭是否意味著“持續(xù)競爭優(yōu)勢”已經(jīng)失去意義？ 許多成功的企業(yè)依然具有他人難以模仿的優(yōu)勢，如海爾、云南白藥等一批規(guī)模大小不同的企業(yè)； 優(yōu)秀的企業(yè)也可能犯

4、錯誤，但他們特有的能力可以使企業(yè)把握更多的發(fā)展機(jī)遇； 持續(xù)的關(guān)鍵在于難以模仿！,多層次競爭,產(chǎn)品-市場層面,價值活動層面,核心競爭力層面,戰(zhàn)略意圖層面,變革成本增加,靈活性增加,競爭是一種多層次對抗，上一層對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中。,持續(xù)競爭優(yōu)勢與短期優(yōu)勢,持續(xù)競爭優(yōu)勢好比運(yùn)動員的體質(zhì)，短期優(yōu)勢好比起跑的技巧。我們既要善于打造短期優(yōu)勢，更要善于打造長期優(yōu)勢，把企業(yè)的核心競爭力通過一系列的市場行動表現(xiàn)出來，達(dá)到預(yù)定的終點(diǎn)。,二、核心競爭力的涵義,核心競爭力是從核心技術(shù)中衍生出的一個概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展

5、“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。 在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當(dāng)時的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動機(jī)”。 從技術(shù)、知識和資源等不同角度認(rèn)識核心競爭力的構(gòu)成，可以更好地理解核心競爭力的涵義。,案例柯達(dá)公司的競爭技能,競爭技能 *以顧客為焦點(diǎn)：識別和服務(wù)于顧客需求的能力； *循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力； *制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力； *聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力； *標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測柯達(dá)與其競

6、爭者技能的能力。,柯達(dá)公司的核心能力,核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。,例：聯(lián)邦快遞,

7、快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨(dú)占鰲頭。 聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘，即 -數(shù)學(xué)規(guī)劃 -條碼技術(shù) -小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。,核心能力的含義,一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征： 顧客基本利益的保證； 開啟多個市場大門的鑰匙； 是難以模仿的能力； 可以把核心能力比做一支有實(shí)力問鼎世界杯的球隊。,例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品,核心能力 精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù) 照相機(jī) 傳真機(jī) 光學(xué)儀器 激光打印機(jī) ,普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。,核心能力是一個知識體系,核心競爭力又是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系

8、。這個體系可以從四個方面加以衡量： 組織成員所掌握的知識和技能； 企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識； 管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵方式、有計劃的員工教育等； 價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。,核心競爭力是資源的組合,資源種類主要內(nèi)容 財務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。 物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。 技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。 創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。 人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。 組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。,基于核心競爭力的競爭,企業(yè)對持續(xù)競爭優(yōu)

9、勢的追求必定會導(dǎo)致以核心競爭力為基礎(chǔ)的競爭，包括： 對核心競爭力“生存空間”的競爭； 產(chǎn)品平臺的競爭； 對核心競爭力的動態(tài)完善。,核心能力與核心產(chǎn)品,核心競爭力,核心競爭力,核心競爭力,核心產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,核心能力與產(chǎn)品平臺,核心能力的競爭又表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺競爭。 產(chǎn)品平臺是共同技術(shù)要素的一個集合，特別是一系列產(chǎn)品實(shí)施過程中采用的核心技術(shù)。 產(chǎn)品平臺本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。一個新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個新一代產(chǎn)品最基本、最重要的特征。 許多服務(wù)產(chǎn)品也有自己的產(chǎn)品平臺。,核心能力與產(chǎn)品平臺（續(xù)）,核心能力是產(chǎn)品平臺的技

10、術(shù)基礎(chǔ)，產(chǎn)品平臺是核心產(chǎn)品。 在產(chǎn)品平臺存在著提升機(jī)會時，核心能力競爭表現(xiàn)為開發(fā)新平臺的競爭。 在產(chǎn)品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現(xiàn)為對平臺的動態(tài)完善。,三、核心競爭力的難以模仿性,核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于： 定位的難以模仿性； 資源的難以模仿性； 組合的難以模仿性。,定位的難以模仿性：以美國西南航空公司為例,市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生； 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： 中等城市間短途飛行 用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降 不提供訂座 不提供機(jī)上用餐 不提供航班間行李寄存核查 標(biāo)準(zhǔn)的

11、737班機(jī) 不設(shè)高級服務(wù)倉 當(dāng)企業(yè)根據(jù)自己的定位設(shè)計出獨(dú)特的活動體系時，定位就變得難以模仿了。,西南航空公司活動體系,戰(zhàn)略主題,活動,資源的難以模仿性,資源的活性 當(dāng)我們對資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。 資源的異質(zhì)性 資源中的活成分意味著可以對資源進(jìn)行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）,資源位障礙,資源位障礙（Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機(jī)制；包括： 使用權(quán)的隔離 認(rèn)識上的隔離 時間上的隔離 收益上的隔離,組合的難以模仿性,產(chǎn)

12、品平臺不是一項(xiàng)技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機(jī)組合； 當(dāng)這些技術(shù)合理地組合到流程之中時， 當(dāng)流程不斷得到改進(jìn)時， 當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一起時， 就可能形成難以模仿的競爭力。,四、核心競爭力與企業(yè)經(jīng)營模式,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網(wǎng)絡(luò),顧客利益,構(gòu)造,公司界線,獲利的基本運(yùn)作：效率 / 獨(dú)特性 / 配合 / 利潤推進(jìn)器,核心競爭力在企業(yè)經(jīng)營模式中占有舉足輕重的位置。加里 哈默把經(jīng)營模式分解為以下部分，可謂簡明。,顧客界面,顧客界面 履行與支援 信息 關(guān)系 價格結(jié)構(gòu),核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網(wǎng)絡(luò),顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括： 履行與支持以何種形式接觸顧客，提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)

13、； 信息從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息； 關(guān)系企業(yè)與顧客的互動關(guān)系； 價格結(jié)構(gòu)企業(yè)如何收費(fèi)。,核心戰(zhàn)略,顧客界面,核心戰(zhàn)略 事業(yè)使命 產(chǎn)品與市 場范圍 獨(dú)特性基礎(chǔ),戰(zhàn)略資源,價值網(wǎng)絡(luò),核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎(chǔ)，包括： 事業(yè)使命公司的方向、戰(zhàn)略意圖等； 產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)在何處以及不在何處競爭； 獨(dú)特性基礎(chǔ)產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認(rèn)可的特色。,戰(zhàn)略資源,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源 核心競爭力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程,價值網(wǎng)絡(luò),資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括： 核心競爭力技術(shù)、知識、優(yōu)勢資源的組合； 關(guān)鍵資產(chǎn)專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等； 核心流程將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。,價值

14、網(wǎng)絡(luò),顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網(wǎng)絡(luò) 供應(yīng)商 合伙人 戰(zhàn)略聯(lián)盟,企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括： 供應(yīng)商供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源； 合伙人這里是指互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者； 戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取一些高價值資源的另一種形式。,顧客利益,戰(zhàn)略與顧客之間存在的一種聯(lián)系，是企業(yè)實(shí)際向顧客傳遞的利益的組合。任何戰(zhàn)略都應(yīng)明確地說明，哪些是企業(yè)提供給顧客的利益，哪些不是。 顧客利益是價值創(chuàng)新的“利基”，我們需要時時自問，我們到底提供顧客哪些利益？哪些附屬的利益是顧客看中的？我們試圖掌握顧客的哪些核心需要？能否改變利益組合讓顧客驚喜？哪些利益顧客并不看中？,顧客

15、界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網(wǎng)絡(luò),構(gòu)造,構(gòu)造是指一家企業(yè)以獨(dú)特的方式來組合資產(chǎn)、能力與流程，來支援某項(xiàng)戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略有賴于構(gòu)造。例如，核心能力是企業(yè)向顧客傳遞基本利益的保證，明確了顧客的利益之后，還需要研究如何培養(yǎng)核心能力使之能夠最大限度地保證顧客的基本利益。,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網(wǎng)絡(luò),公司界線,公司界線就是要說明企業(yè)自己做哪些事情，讓別人做哪些事情。企業(yè)要考慮充分從價值網(wǎng)絡(luò)中汲取競爭優(yōu)勢，如獲得優(yōu)質(zhì)、廉價的資源供應(yīng)，或把“供應(yīng)鏈納入自己的核心能力之中”，同時又要考慮需要自己積累哪些戰(zhàn)略資源，這些資源只能通過自己做的工作來積累。,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網(wǎng)絡(luò),效率,為了

16、創(chuàng)造財富，經(jīng)營模式必須使顧客對所得利益的評價（價格），超過生產(chǎn)這些利益的成本。 效率表現(xiàn)為企業(yè)的投入產(chǎn)出比，即以合格的質(zhì)量（顧客利益所在）完成一項(xiàng)工作時而花費(fèi)的成本。 高效率意味著企業(yè)能夠以很低的成本完成同一工作，或是以同樣的成本做了質(zhì)量更高的工作。,效率 / 獨(dú)特性 / 配合 / 利潤推進(jìn)器,獨(dú)特性,獨(dú)特性就是與眾不同，但為與眾不同而與眾不同是沒有什么意義的。獨(dú)特性只有真正為顧客所認(rèn)可、所喜歡時，才能為企業(yè)帶來收益。 企業(yè)的每一項(xiàng)活動都可能成為獨(dú)特性的來源： 采購優(yōu)質(zhì)的原料供應(yīng)， 生產(chǎn)穩(wěn)定可靠的質(zhì)量， 產(chǎn)品設(shè)計獨(dú)特的功能構(gòu)思， 管理基礎(chǔ)活動與顧客的互動， 人力資源管理統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熱情接待

17、顧客，等等。,效率 / 獨(dú)特性 / 配合 / 利潤推進(jìn)器,配合,經(jīng)營模式的各部分應(yīng)該具有內(nèi)部一致性，相互支持，相互強(qiáng)化，朝向共同的目標(biāo)。如果各部分的目標(biāo)相互矛盾，就會大大降低整個經(jīng)營模式的效率。 哈默講述了他個人的一次經(jīng)歷，他乘坐同一家航空公司的飛機(jī)的頭等艙去旅行，在飛機(jī)上享受到了精美的晚餐，但飛機(jī)上提供的早餐竟是非常經(jīng)濟(jì)的麥片！,效率 / 獨(dú)特性 / 配合 / 利潤推進(jìn)器,利潤推進(jìn)器,加里 哈默強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于使用各種利潤推進(jìn)器。常見的利潤推進(jìn)器可分為四類，即： 報酬遞增 排除競爭者 戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì) 戰(zhàn)略彈性,利潤推進(jìn)器之一：報酬遞增,所謂報酬

18、遞增就是通過創(chuàng)新而領(lǐng)先的企業(yè)努力創(chuàng)造出一種“富者愈富，貧者愈貧”的效應(yīng)，來獲取更高的收益。 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)網(wǎng)絡(luò)愈大，收益愈高。 正反饋效應(yīng)對顧客的反應(yīng)做出積極響應(yīng)，拉大和競爭對手的距離。 學(xué)習(xí)效應(yīng)領(lǐng)先者利用學(xué)習(xí)曲線放大優(yōu)勢。,學(xué)習(xí)曲線,學(xué)習(xí)曲線描述了隨著時間的推移和累積產(chǎn)量的增加，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。,單位產(chǎn)品成本,累計產(chǎn)量,利潤推進(jìn)器之二：排除競爭者,發(fā)現(xiàn)“機(jī)會窗”的企業(yè)總要力圖獨(dú)占機(jī)會，也就是說，一旦爬過“機(jī)會窗”，就要設(shè)法把窗子關(guān)上，這就是排除競爭者的含義。 先發(fā)制人率先采取某種行動可贏得“首動效益”； 壓制點(diǎn)搶占

19、經(jīng)營事業(yè)中的制高點(diǎn)，如提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)； 鎖住顧客利用轉(zhuǎn)換成本控制顧客。,利潤推進(jìn)器之三：戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì),戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)是指通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是靠改進(jìn)運(yùn)營效率所獲得的超額收益。 規(guī)模利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高收益； 范圍當(dāng)不同產(chǎn)品之間存在著資源共享、能力共享的可能性時，范圍經(jīng)濟(jì)就成為超額收益的一項(xiàng)可能來源； 集中適當(dāng)?shù)氖湛s經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品數(shù)量，可以使經(jīng)營更為專一。,利潤推進(jìn)器之四：戰(zhàn)略彈性,在快速變化的市場上，具有戰(zhàn)略彈性的企業(yè)因其能夠做出更靈活的反應(yīng)，可以獲得更理想的收益。戰(zhàn)略彈性與以下幾種特征有關(guān)： 產(chǎn)品組合的廣度 運(yùn)營敏捷性 低損益平衡點(diǎn),核心競爭力的地位,核心戰(zhàn)略決定著顧客界面和核心競爭力； 核心競爭力的內(nèi)

20、容取決公司的核心戰(zhàn)略； 核心競爭力的主體生成于企業(yè)內(nèi)部，但可以從價值網(wǎng)絡(luò)中獲取重要的補(bǔ)充； 核心競爭力與獲利的基本運(yùn)做之間存在著互動關(guān)系。,五、基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略,公司的成長戰(zhàn)略是公司有方向的進(jìn)化程序，包括五項(xiàng)相互交叉的內(nèi)容： 描繪公司的遠(yuǎn)景； 明確發(fā)展定位； 設(shè)計經(jīng)營模式； 謀劃競爭對策； 制定行動計劃。,顧客,產(chǎn)品,市場,技術(shù),單一事業(yè),重點(diǎn)事業(yè),同心多樣化,無關(guān)多樣化,內(nèi)部化成長,戰(zhàn)略聯(lián)盟,外部化成長,企業(yè)集團(tuán),模式,類型,方向,企業(yè)成長的三個基本問題,成長戰(zhàn)略的問題之一：選擇成長方向,在競爭環(huán)境中，企業(yè)要根據(jù)自己的能力選擇自己的成長方向（定位），不能單純?yōu)闄C(jī)會所誘惑。 如果一件事

21、情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。,戰(zhàn)略定位的重要性,經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭 快速彈性的反應(yīng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績 大量資源外取以達(dá)成效率 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果,設(shè)限波特的建議,如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務(wù)，那根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么

22、。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。實(shí)際正相反，設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。設(shè)限恰恰有利于成長。,戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍,原因在于： 公司形象或聲譽(yù)的不一致性 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制,成長戰(zhàn)略中的“取舍”,制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ 明確目標(biāo)顧客 產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍 核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 需要自己做或是別人做的工作 保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等,戰(zhàn)略

23、建立在獨(dú)特的活動上,競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨(dú)特的價值理念。 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動選擇與眾不同的方式、或者實(shí)施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)。,Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位,目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括： 用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息 居室模塊設(shè)計 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫 店內(nèi)嬰兒看護(hù) 延時服務(wù),Ikea公

24、司活動體系圖,戰(zhàn)略定位的類型,基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個亞系列的產(chǎn)品； 戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求； 基于需求的戰(zhàn)略定位：即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子； 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的 基于接近方式的戰(zhàn)略定位：即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌Ｈ鏑armike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。,案例：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略,艾克（Accor） 推出Formule 1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公

25、司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購的方式實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。1982年SEIH公司與Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念Formule 1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。 目前，Accor已經(jīng)成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?5星級的所有類型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍

26、還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。,Formule 1新的服務(wù)方式,法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。 創(chuàng)新的主軸讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線,飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的水平 房間設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格,Formule.1計劃,價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新,

27、對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言，價值都有具體的構(gòu)成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答： 顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？ 傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？ 哪些要素是應(yīng)該取消的？ 哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？ 哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？ 哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？,價值創(chuàng)新的著力點(diǎn),價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 價值創(chuàng)新的著力點(diǎn)是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細(xì)分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。,成長戰(zhàn)略的問題之二選擇

28、成長類型,根據(jù)戰(zhàn)略定位，選擇成長的類型； 明確核心競爭力的培養(yǎng)方向； 明確核心競爭力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)系； 針對不同的成長類型，設(shè)計公司的組織結(jié)構(gòu)。,成長戰(zhàn)略的問題之三選擇成長方式,根據(jù)戰(zhàn)略定位，識別公司需要的戰(zhàn)略資源； 區(qū)分需要通過內(nèi)部開發(fā)的資源和需要外取的資源種類； 明確核心競爭力的培養(yǎng)方式； 如果需要走外部化成長的道路，制定外部化成長方案。,六、核心競爭力管理,核心競爭力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心競爭力管理中有四項(xiàng)基本的任務(wù)。 選擇核心競爭力的發(fā)展方向； 制定培養(yǎng)的具體步驟； 展開核心競爭力； 保護(hù)核心競爭力。,核心競爭力的動態(tài)解構(gòu),基礎(chǔ)技術(shù),核心技術(shù),核心產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,合成為核心競爭力的三項(xiàng)基本能力： 吸收能力 創(chuàng)新與整合能力 延伸能力,吸收能力,選擇核心能力的培養(yǎng)方向,特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競