1、1,從前有座山，山 里有座廟，廟里有三 個和尚,2,如何防止組織衰敗,3,作者生平 主要著作及內(nèi)容 如何防止組織衰敗 影響,內(nèi) 容 提 要,4,背 景,1909年排名在前20名的大公司中有未來的并不多今天（1965年）其中只有4家仍然排名在前20名。,5,作 者 生 平,1912年，出生在加利福尼亞的洛杉磯 1929年，進(jìn)入斯坦福大學(xué) 1938年，獲得加利福尼亞大學(xué)伯克利分校的心理學(xué)博 士學(xué)位 19411945年，二戰(zhàn)開始，參加海軍陸戰(zhàn)隊(duì)并在美國戰(zhàn)略情報(bào)局工作，負(fù)責(zé)分析敵方的宣傳,6,作 者 生 平,19451964年，進(jìn)入卡內(nèi)基公司，任總裁，建立促進(jìn)教學(xué)改革的卡內(nèi)基基金，從事爭取公民權(quán)利的活

2、動，負(fù)責(zé)建立起醫(yī)療保障體制，并且主持建立了公共廣播系統(tǒng)。 1964年，獲得國家最高的市民榮譽(yù)-總統(tǒng)自由獎?wù)隆?1965年，任健康教育福利部部長 。,7,作 者 生 平,1970年，這一年被他稱為是“職業(yè)生涯中最大的賭博”，建立起一個提倡行使更多公民權(quán)利的組織-公共事業(yè)（Common Cause）組織。他倡導(dǎo)了金融改革運(yùn)動。 1980年，建立“獨(dú)立部門”組織，幫助大量的非贏利組織，集合超過700個非贏利組織。 1989年，返回加州，擔(dān)任斯坦福大學(xué)教授。 2002年，加德納去逝。,8,主 要 著 作,卓越：我們能夠做到既平等又卓越嗎？(1961) Excellence: Can We Be Equ

3、al and Excellent Too?“ 自我更新 (1964) Self-Renewal 沒有容易的勝利 (1968) No Easy Victories 信心重建 (1970)The Recovery of Confidence 在公共事業(yè) (1972) In Common Cause 士氣 (1978) Morale“ 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力 (1990) On Leadership,9,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)不是優(yōu)秀的個人能力的結(jié)果，而是團(tuán)體的產(chǎn)物。領(lǐng)導(dǎo)者總是來自團(tuán)體并有追隨者的。領(lǐng)導(dǎo)者從團(tuán)體中獲得他的核心價值：抓住團(tuán)體的潛在價值，抓住人們所信任的和所需要的，這些是團(tuán)體運(yùn)轉(zhuǎn)的動力，使團(tuán)體的發(fā)動機(jī)高速

4、運(yùn)行。 大規(guī)模的組織需要各層次的領(lǐng)導(dǎo)者來使之運(yùn)轉(zhuǎn)，制定和改變組織政策并添加活力。 領(lǐng)導(dǎo)力是一種需要傳授和培養(yǎng)的技能。,10,卓越 如果一個人在大街上說，“那個站在上面的家伙一定很優(yōu)秀，但我卻是一個笨蛋，只要做得象一個笨蛋就可以了”那么，一些卓越的人就不會脫穎而出。我們要培育一種卓越的觀念，應(yīng)用到社會的各個方面。由于導(dǎo)彈的設(shè)計(jì)者不勝任或者調(diào)整最后一個閥門的機(jī)械師不勝任，導(dǎo)彈很可能會在發(fā)射臺上爆炸。在我們社會上的其它事情也是如此。我們需要優(yōu)秀的物理學(xué)家、機(jī)械師，優(yōu)秀的內(nèi)閣成員以及優(yōu)秀的一級教師。社會的普遍作法就是努力為了有更好的表現(xiàn)而奮斗。我們應(yīng)該給那些想要努力奮斗的人留有空間 。,11,自我更新

5、 與卓越的主題相呼應(yīng), 約翰總結(jié)了自己在卡內(nèi)基公司以及在六個聯(lián)合機(jī)構(gòu)作顧問的經(jīng)驗(yàn)，在書中討論了個人革新及其防礙者，社會和制度的革新、自由、對未來的態(tài)度以及個人與集體的關(guān)系。他提出： 通過開發(fā)自身的潛能，而不是技能來不斷自我更新。,12,組織復(fù)興的九個規(guī)則,13,引 言,與人和植物一樣，組織也有一個生命周期。 但是組織與人和植物是有區(qū)別的，它們的生命周期是不可預(yù)測的。 組織的衰敗是可以避免的，停滯也是可以避開的。組織可以不斷地更新自我。,14,第一個規(guī)則：,組織必須有一個有效地補(bǔ)充和開發(fā)人才的計(jì)劃 組織必須制定人才補(bǔ)充政策。 組織必須制定積極的、建設(shè)性的事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。,15,第二個規(guī)則：,必須為

6、個人提供良好的環(huán)境 磨滅成員個性的組織將會嚴(yán)重?fù)p壞自身變化 的能力。,16,第三個規(guī)則：,組織必須有固定的自我批評制度 創(chuàng)造一種任何人都可以直抒胸臆的氣氛 。 講真話的人應(yīng)該一只腳踩在馬蹬里。,17,第四個規(guī)則：,內(nèi)部結(jié)構(gòu)靈活 社會專門化和勞動分工是現(xiàn)代組織的核心問題 大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)是為了解決已經(jīng)不存在的問題,18,第五個規(guī)則：,組織必須有適當(dāng)?shù)膬?nèi)部激活的體制 更新在一方面有些像是創(chuàng)造需要大量的、各種各樣的因素，這些因素?zé)o限地組合、重新組合。 輕松地交流有助于這種重新組合，反之則會阻礙重新組合。,19,第六個規(guī)則：,人們會受制于自己制定的程序，組織必須通過某種方式避免這種情況的發(fā)生 規(guī)章制度

7、越多，人們的主意就越少。 人們在本性上喜歡按照慣例辦事。 有時候人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而制定的組織程序在 長期實(shí)踐中阻礙了這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,20,第七個規(guī)則：,所有人事機(jī)構(gòu)中都可能滋生既得利益，能夠不斷更新的組織有辦法清除這種既得利益。 我們通常把既得利益與有錢有勢的人聯(lián)系起來，但是在組織中既得利益存在于各個部門。 一個聰明的管理者應(yīng)當(dāng)從長遠(yuǎn)看，組織保持活力才是每個人最重要的既得利益。組織不能保持活力，則所有的人都會蒙受損失 。,21,第八個規(guī)則：,能夠不斷更新的組織應(yīng)該對自己的將來而不是自己的歷史感興趣 革新是指導(dǎo)組織的所有事務(wù)的哲學(xué)，而發(fā)展計(jì)劃必須以這種革新哲學(xué)為基礎(chǔ)。研究計(jì)劃是一種向前看的

8、方法，如果整個組織沒有向前看的習(xí)慣，研究計(jì)劃就不可能興旺發(fā)展。,22,第九個規(guī)則：,組織的運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于動機(jī)、信念和士氣 人們必須相信自己行為的好壞確實(shí)會導(dǎo)致不同的結(jié) 果。他們必須在意和相信自己作為個人的努力對于整個組織是有意義的，他們的努力將得到整個組織的認(rèn)可。 變革總是危險(xiǎn)的，往往會令人不安。缺乏熱情的人是不會取得成功的。打破老化組織的僵化陋習(xí)需要很強(qiáng)的動機(jī)和熱情。,23,現(xiàn) 狀,商人們喜歡說他們可以明確地衡量目前的經(jīng)營-即盈利及損失情況。但是公司今天賺錢很可能是因?yàn)樵谠S多年以前作出的明智決策?，F(xiàn)在公司的管理者可能會作出錯誤的決策，使得公司在今后的十年里蒙受磨難。,24,現(xiàn) 狀,大多數(shù)狀況不佳

9、的組織已經(jīng)習(xí)慣性地對自己的缺點(diǎn)視而不見了。它們經(jīng)受災(zāi)難，不是因?yàn)樗鼈兘鉀Q不了自己的問題，而是因?yàn)樗鼈儾辉敢庹曌约旱膯栴}。它們會直視著自己的錯誤，把它們當(dāng)作是優(yōu)點(diǎn)和必要條件。,25,解 決 途 徑,從組織外聘請一位咨詢?nèi)藛T，他不受組織內(nèi)導(dǎo)致功能性視而不見的條件的影響。 組織鼓勵內(nèi)部的自我批評。 向組織的重要位置，至少是其中的幾個，注入新鮮血液。 在組織內(nèi)部的各個部門之間進(jìn)行人員流動也可以帶來新視角。,26,三個和尚有水喝,27,第一種辦法：機(jī)制創(chuàng)新,讓三個和尚搞接力賽，每人挑一段，大家都不累，水很快就挑滿了，這是協(xié)作的方法，叫“機(jī)制創(chuàng)新”,28,第二種辦法：管理創(chuàng)新,老和尚立了新廟規(guī)，誰水挑得

10、多吃飯加一道菜，誰水挑得少吃白飯，結(jié)果三個和尚都拼命去挑水，這個辦法叫“管理創(chuàng)新” 。,29,第三種辦法：技術(shù)創(chuàng)新,三個和尚商量著天天挑水太累，就用山上竹子做成管道引水到廟里，這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。創(chuàng)新讓三個和尚不再為吃水發(fā)愁。,30,基業(yè)長青對高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結(jié)論。這是一個內(nèi)容緊湊、條理清晰的報(bào)告，每個經(jīng)理人都值得一讀。 約翰W加德納 前美國衛(wèi)生教育和福利部部長 “共同事業(yè)”的創(chuàng)始主席 自我更新的作者,31,基業(yè)常青,（BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies） 斯坦佛大學(xué)商學(xué)院研究所教

11、授：詹姆斯.柯林斯（JamesC.Colliins）和杰瑞.波拉斯（ JerryPorras） 1開辦公司時偉大想法的不必要性。很少有公司在開辦的時候就抱定一個偉大的想法。許多公司在最初開辦的時候根本沒有具體想法，例如惠普和索尼公司。而另一些公司則剛遭到慘敗。實(shí)際上這種一開始就制定的偉大想法經(jīng)常使得公司難以變通。2有長足發(fā)展的公司必須擁有卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，并不是要長足發(fā)展的公司需要卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，而是有卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)決定了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。,32,基業(yè)常青,3最為成功的公司產(chǎn)生以后，他們就能得到極大的利潤。然而事實(shí)是，他們雖然得到利潤，但他們的利潤在所有公司中并不是最高的。 4目光長遠(yuǎn)的公司內(nèi)部都

12、有一個共同的核心價值觀。但是價值觀因不同的公司文化而不同。5存在的東西只有變化是永恒的。然而核心價值觀能夠存在100年以上，而且已經(jīng)有好多核心價值觀已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。 6關(guān)鍵時刻公司要保持頭腦冷靜，只有頭腦冷靜的公司才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 7立足長遠(yuǎn)發(fā)展的公司是每個員工工作最為向往的地方。但是只有你適應(yīng)了公司的文化和觀念，公司才變成好的工作環(huán)境。,33,基業(yè)常青,8非常成功的公司經(jīng)常是通過幾個英明的綜合計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)他們的重要步驟。他們曾經(jīng)使用過許多措施，但只保留那些能很好運(yùn)作的。9公司應(yīng)該從外面雇用來刺激公司的變革。許多公司也有來自于內(nèi)部的變革因素。10最成功的公司致力于贏得競爭。他們的對手是自己。11作決策的時候并不都是非此即彼的，也有可以兼得的時候。12基業(yè)常青的公司有著使他們基業(yè)常青的因素，但這并不是一種因素，而是一種做生意的方式 。,34,從優(yōu)秀到卓越,（GoodtoGreat:WhySomeCompaniesMaketheLeapandOthersDont） 詹姆斯. 柯林斯 成為偉大公司的有益忠告包括： 1這些公司的領(lǐng)導(dǎo)都有著謙卑和專業(yè)化的個人素質(zhì)。2人并不是最重要的資產(chǎn)，但某些人是最重要的資產(chǎn)。3正視存在威脅的現(xiàn)實(shí)。他們必須有最終必勝