1、績效考核的三個問題,目的,責任,方法,出發(fā)原點為什么要考核,落實責任人考核者是誰,制度設計如何考核,為什么要績效考核,激勵高績效員工，幫助低績效員工 提高班組整體績效 為薪酬、任職資格分級提供依據(jù),考核的目的,一線員工對績效管理的困惑,事先不很了解績效標準和人事政策,目前的問題,如果公司以前考核不兌現(xiàn)或平均主義，他就會：,只能看到公司的員工手冊中的考核部分 聽公司開會或上司開會時講過 道聽途說 看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表 缺乏事先標準、績效考核項目不準確,隨大流 不信任考核 眼看政策變來變?nèi)ィ瑹o所適從,上司是績效管理的推動者,上司的職責,績效政策解釋 績效標準設定 教練和顧問（反饋、

2、輔導） 績效考核 績效改進,班組長的問題,客觀上,自己對考核政策也不了解，怎么向下屬解釋 公司沒有要求，不是自己的職責 不知道如何考核 上層變來變?nèi)?，自己都無所適從 忙,主觀上,事先不清楚更好 得過且過 部門利益 個人利益,關鍵績效指標（簡稱KPI） 用于評價員工主要的輸入輸出 標準作業(yè)行為（比如SOS、PTC） 上崗員工必須遵循的標準作業(yè)流程,績效是什么,績效計劃 1.關鍵績效指標 2.規(guī)定標準作業(yè),績效執(zhí)行 3.過程監(jiān)督與輔導 4.關鍵績效指標監(jiān)控,結(jié)果應用 8.按績效付薪 9 .培訓與提高,績效考核和反饋 5.KPI績效評定 含自評和上級評定 6.績效面談 7.員工能力發(fā)展計劃,一、制定

3、績效計劃,1.確定關鍵績效指標（KPI） 2.規(guī)定標準作業(yè)流程,步驟一 關鍵績效指標,這個崗位主要消耗什么 這個崗位主要生產(chǎn)什么 把它們定量化，設置指標,確定KPI,步驟二 建立標準作業(yè)流程,編制標準化操作單（SOS） 精益生產(chǎn)的一個基本要求 培訓員工，讓他們知道如何做,二、 推動績效執(zhí)行,作業(yè)過程監(jiān)督和輔導 關鍵績效指標監(jiān)控,12,完成既定 績效目標,帶領下屬開展日常工作,上司與員工一起跟蹤績效完成情況班組一起努力實現(xiàn)績效計劃,班長的價值：幫助員工成功,員工日常監(jiān)督指導,.,1.堅持召開班前班后會，使員工清楚當班工作任務和完成情況 2.根據(jù)標準作業(yè)流程，班組長提供日常性鼓勵、指示來幫助下屬完

4、成工作，指導之后還要和跟蹤監(jiān)督，鼓勵好的行為，壞的行為要當天扣分,班組長經(jīng)常性指導和監(jiān)督,員工日常工作,步驟三,經(jīng)常性指導可以分為： 授權(quán)型：能力強、積極性高的員工，更多授權(quán)，給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 指導型：能力一般、有積極性的員工，遇到特定的情況不知所措，要給予適當?shù)狞c撥及方法指引。 命令性：能力不強、積極性高的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 激勵性：能力強、積極性不高的員工，要激勵他們投入工作。,員工日常指導的類別,班長可建議運用的激勵,威脅激勵 任職資格晉升激勵 漲工資的激勵,關鍵績效指標監(jiān)控,.,持續(xù)收集數(shù)據(jù)進行

5、分析，定期召開績效回顧會議，通報班組和員工績效情況，指出問題，尋找解決辦法,員工日常工作,定期績效回顧，找問題，想辦法克服,步驟四,三、績效考核和反饋,KPI匯總統(tǒng)計、日?？鄯掷塾?績效面談 個人改進計劃,步驟五 KPI完成情況統(tǒng)計與計劃標準對比,收了多少噸氣 送了多少噸氣 用了多少電和水,例：,二氧化碳回收工，每月最重要的指標是：,步驟五 當月各種扣分累計,違反標準作業(yè)流程 5S扣分 遲到早退,例：,二氧化碳回收工，每月累計扣分可能是：,步驟六 績效面談,如何進行績效面談,面談準備指令員工月底寫 個人總結(jié)上交班長 面談五步法,如何撰寫個人總結(jié),第一部分：回顧KPI和標準作業(yè)流程 第二部分：對

6、應績效目標，描述工作表現(xiàn) 第三部分：自我評價 第四部分：績效改進計劃,績效面談五步法,步驟 陳述面談目的,“小李，根據(jù)公司績效考核制度，在充分了解和掌握你本月的工作成果的基本上，對你本月的工作績效進行一個評估。 通過本次面談將達成兩個目標：一是溝通一下評估結(jié)果；二是尋求下月績效改進的計劃。 下面我們開始吧”,例：,步驟 下屬自我評估（擺功型）,某下屬：“這個月，我共計與發(fā)酵溝通300次，接管道650次，收氣80噸，供氣75噸。之所以取得這些好成績，自己有以下幾點體會：第一： ； 第二， 。,例：,步驟 下屬自我評估（辯解型）,某名代表：“本月沒有完成計劃，主要的原因是：第一，我們的設備老是壞，

7、前天還在修，僅此一項，收氣量就下降50%還不止；第二，發(fā)酵工段老師不配合；第三：糖化投料也不是很多 ”。,例：,步驟 下屬自我評估（觀望型）,下屬：“總的來說，我的工作有得有失。 所得是 ；所失是 。,例：,步驟 上司告知下屬評定結(jié)果,告訴評估結(jié)果時應注意：,準確、清晰、不模棱兩可 利用事先設定的目標和績效標準評價 不要過多地解釋和說明,步驟 向下屬告知評定結(jié)果,例：,小李，你這個月KPI指標完成了多少多少，比月初確定的目標高（或低）百分之幾十。應得多少多少分。 在職業(yè)行為考核方面 你本月違反標準操作流程三次，扣三分 你值班，車間檢查5S一次不合格，扣一分 遲到一次，扣零點五分 綜合以上KPI

8、和行為情況，你本月的績效總分為97分。,步驟 商討下屬不同意的方面,首先從看法相同或相近之處開始 關注績效指標、關注事實 不要爭論，更不要罵人,步驟 商討下屬不同意的方面,不好的方法：和顏悅色，百般安撫,考核者行為,分 析,在評分上讓步,看到下屬委屈的樣子，有的班長就評分上讓步，息事寧人，求個順利。,千萬別讓步，除非你錯了,有的班長，早就準備在評分上讓步，于是故意事先將評分壓下來，然后在面談時，裝出關心下屬，或恍然大悟的樣子，再將評分升上去。,讓步對績效改進沒有幫助,例：“呀！小李，你剛才談的這個情況很重要，我一點也不知道，看樣子是我錯怪你了，這一項的不能扣分，應該加分”,步驟 商討下屬不同意

9、的方面,注意：,面談是溝通和交流的過程，不是說服的過程 面談是讓下屬獲得解釋和說明的機會，上司只要保持公正，不必強迫下屬同意自己 評估是自上而下的，是上司對下屬的評價，班長就是裁判，誰說服誰就沒有意義。 關鍵在于：你通過面談了解到哪些是下屬同意的，哪些是下屬不同意的,步驟 商討下屬不同意的方面,員工相信班長公正 清晰描述業(yè)績和行為 肯定成績 指出不足,有效反饋,步驟七 與下屬共同制定下月改進計劃,為什么KPI完成不佳 是技能還是態(tài)度問題 工作行為的欠缺 明確提出要求,改進重點,績效考核結(jié)果的運用,步驟八 按績效付薪,員工每月的績效工資都與本人當月績效考核結(jié)果成正比 年終獎也與績效考核結(jié)果掛鉤。 分數(shù)就是錢數(shù)，這點要成為共識。,步驟九 培訓與提高,少數(shù)員工績效不佳，如果是員工能力和態(tài)度問題，要進行專題培訓，幫助員工成長。 如果一個區(qū)域普遍績效不佳，可能是工序能力問題，要從原料、設備、工藝各方面改進。,員工業(yè)績影響任職資格升降級,無論是一級、二級還是三級員工，全年績效達到和超過標準，可以申報保級和晉級。 員工全年績效達不到標準，將由車間和人力資源部作降級處理。,員工的業(yè)績就是他的價