1、第七章提高服務(wù)生產(chǎn)力,71 服務(wù)的供需矛盾 72 調(diào)節(jié)需求以適應(yīng)供應(yīng)能力 73 調(diào)節(jié)供應(yīng)能力以適應(yīng)需求 74 排隊?wèi)?zhàn)略 75 收益管理 76 控制服務(wù)成本和提高生產(chǎn)效率,本章學(xué)習(xí)要點,服務(wù)業(yè)供需不平衡的原因。 服務(wù)供應(yīng)能力的限制因素。 最佳供應(yīng)能力和最大供應(yīng)能力。 服務(wù)需求相對于能力變化的各種情況。 調(diào)節(jié)需求以適應(yīng)供應(yīng)能力的策略。 調(diào)節(jié)供應(yīng)能力以適應(yīng)需求的策略。 排隊?wèi)?zhàn)略和排隊心理。 收益管理的含義、效果和風(fēng)險。 效率和成本的概念及 成本管理的基本原則。 提高服務(wù)生產(chǎn)力的各種途徑。,創(chuàng)造更大的顧客價值必須付出兩方面努力,1提高質(zhì)量來增加顧客的所得 2努力提高服務(wù)生產(chǎn)力以降低顧客的付出為此必須:

2、 必須穩(wěn)定地提供服務(wù)，避免因服務(wù)供需矛盾造成利潤損失和感知質(zhì)量下降。 有效地控制成本和提高效率。更低的成本將產(chǎn)生更高的利潤或更大的定價自由度。實現(xiàn)成本領(lǐng)先。,71 服務(wù)的供需矛盾711 造成供需矛盾的原因,1服務(wù)業(yè)的需求往往呈現(xiàn)周期性或隨機(jī)性的波動。 2多數(shù)服務(wù)組織的短期供應(yīng)能力受到各種因素的限制，往往無法適應(yīng)需求的變化。 3服務(wù)的易逝性和不可分離性，使服務(wù)業(yè)缺乏用庫存調(diào)節(jié)供需矛盾的能力，服務(wù)組織無法在需求淡季建立庫存以備需求高峰期使用。,供需不平衡的后果,供不應(yīng)求時。 服務(wù)質(zhì)量將由于員工和設(shè)施的超負(fù)荷使用而降低。服務(wù)環(huán)境由于擁擠和顧客的互相干擾而變得糟糕。 一些顧客不堪等待而離去，造成服務(wù)機(jī)

3、會喪失。為縮短顧客等待時間，服務(wù)執(zhí)行人員可能降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 供大于求時。 能力閑置造成損失。 服務(wù)組織為降低費用可能砍掉一些服務(wù)項目，因而面臨無法提供顧客所需要服務(wù)的風(fēng)險。,712 服務(wù)供應(yīng)能力,服務(wù)供應(yīng)能力（Service Capacity）指在某個時刻或某段時間內(nèi)，一家服務(wù)組織在服務(wù)質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下所能服務(wù)的顧客人數(shù)。,服務(wù)供應(yīng)能力的限制因素,主要有以下服務(wù)資源 : 時間。時間是限制一些服務(wù)的供給能力的首要因素。律師、企管顧問、理發(fā)師、心理醫(yī)生 . 勞動力。勞動力的水平和數(shù)量. 醫(yī)院、大學(xué)、律師事務(wù)所、咨詢公司、汽車維修行,勞動力是根本的能力限制因素，這些專業(yè)性勞動力招聘比較困難，難以

4、滿足高峰期需求。 服務(wù)設(shè)備。服務(wù)設(shè)備（工具）可能成為關(guān)鍵能力限制因素.如年三十晚上的電話 場地和設(shè)施。如飛機(jī)的座位容量。酒店的客房、餐館的桌面、醫(yī)院的床位、教室的座位。,最大服務(wù)供應(yīng)能力,指服務(wù)資源被最大程度利用時的服務(wù)供應(yīng)能力，它代表了服務(wù)供應(yīng)能力的上限,最大供應(yīng)能力取決于最緊缺的服務(wù)資源即瓶頸因素,1瓶頸因素是服務(wù)工具和設(shè)施:最大供應(yīng)能力很明顯。餐館所能接待顧客的上限就是滿座時的顧客數(shù)量。長途客車的最大載客量非常明顯，超載是非常危險的 2瓶頸因素是時間或勞動力:由于人的能力和效率的可變性，最大服務(wù)供應(yīng)能力很難預(yù)測。假設(shè)醫(yī)院門診部的瓶頸因素是醫(yī)生，由于醫(yī)生的表現(xiàn)和工作效率是波動的，門診部的最

5、大服務(wù)供應(yīng)能力也是波動的、不確定的。 問題:服務(wù)組織過量使用勞動力提高最大供應(yīng)能力,卻造成員工疲憊不堪，服務(wù)質(zhì)量降低，顧客不滿。,最佳服務(wù)供應(yīng)能力,最佳服務(wù)供應(yīng)能力指在保證正常服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)資源被充分利用條件下的服務(wù)供應(yīng)能力。 例如，西餐廳的最佳供應(yīng)能力可能是一半的座位數(shù)，超過就可能使環(huán)境變得嘈雜。,兩種供應(yīng)能力的比較,最佳供應(yīng)能力代表最優(yōu)的服務(wù)產(chǎn)出，是在保證顧客滿意前提下的服務(wù)滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)； 最大供應(yīng)能力代表最大的服務(wù)產(chǎn)出，是超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。 在很多服務(wù)類型中，從顧客滿意的角度出發(fā)，最佳供應(yīng)能力要小于最大供應(yīng)能力，例如餐廳、教室等，學(xué)生并不希望上課時前后左右都挨著人。 有些服務(wù)的兩種供應(yīng)能力非常接

6、近。NBA籃球賽就是一個典型，球場越是滿座，球隊越能發(fā)揮出高水平，觀眾越能提升服務(wù)體驗。,713 服務(wù)需求的波動,服務(wù)需求的波動是周期性波動和隨機(jī)性波動的疊加。,周期性波動,也稱規(guī)律性波動，指一定時間周期內(nèi)服務(wù)需求的高峰和底谷有規(guī)律地出現(xiàn)。 例如:每天,每周,每年 服務(wù)組織應(yīng)該了解本行業(yè)或本地域服務(wù)需求波動的周期性規(guī)律，以準(zhǔn)確預(yù)測需求變化并對服務(wù)能力進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。,隨機(jī)性波動,隨機(jī)性波動是不可預(yù)測的波動，任何服務(wù)需求的波動多少都有隨機(jī)的成分。 保險客戶 不同的顧客群對同一類服務(wù)需求的波動可能有差異。,714 需求與供應(yīng)能力的不同組合 (四種情況),需求過剩即服務(wù)需求超過最大服務(wù)供應(yīng)能力 需求超

7、過最佳能力需求高于最佳供應(yīng)能力而不超過最大供應(yīng)能力， . 理想狀態(tài)指服務(wù)需求等于最佳服務(wù)供應(yīng)能力。 能力過剩指需求低于最佳服務(wù)供應(yīng)能力。,平衡能力和需求的策略,服務(wù)組織清楚地了解能力的限制因素和需求變動規(guī)律之后，一般可以采用以下兩種策略以平衡能力和需求： 調(diào)節(jié)服務(wù)需求。使需求曲線波動減小，使需求的平均水平接近最佳服務(wù)供應(yīng)能力。 調(diào)節(jié)服務(wù)供給能力。意在使最佳服務(wù)供應(yīng)能力不斷適應(yīng)和接近服務(wù)需求水平。,72 調(diào)節(jié)需求以適應(yīng)供應(yīng)能力,73 調(diào)節(jié)供應(yīng)能力以適應(yīng)需求,74 排隊?wèi)?zhàn)略,受到成本和資源要素（如營業(yè)場所）限制，服務(wù)組織不可能無條件地增加能力以適應(yīng)需求。 當(dāng)能力和需求無法一致的時候，顧客無法避免等

8、待。 今天的快節(jié)奏社會下，顧客會尋找高效的、無須等待的、快捷的服務(wù)。服務(wù)組織應(yīng)高度重視顧客排隊的問題，并制定相應(yīng)的排隊?wèi)?zhàn)略。,741 排隊?wèi)?zhàn)略的要素,使服務(wù)運營合理化 如果顧客等待很普遍，首先要分析服務(wù)傳遞過程，消除無效率的工作，減少顧客等待。 選擇排隊結(jié)構(gòu) 排隊結(jié)構(gòu)指隊的數(shù)量、地點、空間要求，及其對顧客行為的影響。 建立預(yù)訂流程 當(dāng)排隊不可避免時，可采用預(yù)訂系統(tǒng)，保證預(yù)訂服務(wù)的顧客到來時可以獲得及時服務(wù)，避免顧客等待。預(yù)訂系統(tǒng)也通過將需求轉(zhuǎn)移到清淡時段而獲得潛在利潤。 給不同的等待顧客差別待遇 常用的排隊規(guī)則是先到達(dá)者先服務(wù)（FCFS），但也可依據(jù)以下變通規(guī)則，允許一些顧客優(yōu)先接受服務(wù)，減少

9、其等待時間： 使等待變得有趣或至少可以忍耐如果一項服務(wù)要求它的顧客等待，那么最好使等待的時間成為一段愉快的經(jīng)歷或等待至少是可以容忍的。,單列排隊結(jié)構(gòu)。,到達(dá)的顧客排成一條蜿蜒曲折的隊伍。遵循先到先得的原則，一旦有一個服務(wù)窗口出現(xiàn)空閑，排在隊伍前面的顧客就上前接受服務(wù)。銀行大廳、公安辦證廳、游樂場和郵局很常見。這種排隊結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于： 遵循先到者先服務(wù)的原則，保證了公平性。 只有一條隊伍，顧客別無選擇，避免因計算各條隊伍的移動速度而花費多余的精力和感到焦慮。 只有一個入口，插隊變得很困難。 當(dāng)顧客接受服務(wù)時，沒有顧客左右緊挨著他，提高了服務(wù)的私密性。 縮短了顧客的平均排隊時間。,多列排隊結(jié)構(gòu)。,

10、該結(jié)構(gòu)有多條隊伍，到達(dá)服務(wù)場所的顧客必須決定要加入哪條隊伍。但此決定并不是不可撤銷的，因為顧客可以再轉(zhuǎn)移到另一條隊伍的尾端?？吹阶约号诺倪@條隊伍不如旁邊的隊伍移動快確實令顧客惱火。多列排隊結(jié)構(gòu)特點： 可以提供差別服務(wù)，超級市場可以設(shè)置快速結(jié)賬口，為僅購買少量商品的顧客提供較快的結(jié)賬，避免顧客因為感到焦慮和不值得以至于放棄購買。 可進(jìn)行勞動分工。如銀行設(shè)置在路邊的流動窗口情況比較復(fù)雜，可以安排比較有經(jīng)驗的出納員。 顧客有一定控制權(quán)，可選擇自己偏好的特定服務(wù)窗口或服務(wù)人員。也可以自己決定是否退出。,取號排隊結(jié)構(gòu)。,實際上是用電子排隊系統(tǒng)取代隔離帶和鋼柱的一種單列排隊系統(tǒng)。 到達(dá)的顧客領(lǐng)取一個表明他

11、接受服務(wù)順序的號碼后，無須站著排隊，只需在叫到他的號碼時前往窗口接受服務(wù)。 顧客有充分的自由，自由走動，與人聊天，坐在椅子上休息甚至出去辦事。 顧客必須警覺輪到自己號碼的時間，如果他心不在焉或出去辦事，可能會錯過接受服務(wù)的機(jī)會。,排隊的優(yōu)先權(quán),顧客的重要性。?？秃痛罅抠徺I的客戶可以獲得優(yōu)先權(quán)，特殊對待、更好的排隊環(huán)境和獨立的排隊窗口。北歐航空公司給持有VIP卡的忠誠客戶提供豪華的候機(jī)區(qū)并優(yōu)先登機(jī)。 工作的緊急程度。可以對那些急需獲得服務(wù)的顧客優(yōu)先服務(wù).醫(yī)院急診部,火車站設(shè)有綠色通道。空調(diào)商的服務(wù)支持部門 支付溢價。那些額外支付的旅客（如航班的一等艙和火車的軟臥）將得到優(yōu)先權(quán)，有單獨的剪票口或運

12、輸系統(tǒng)為其工作。如火車站的軟臥候車室。廣州中山醫(yī)開設(shè)的綠色窗口,742 等待心理David Maister揭示出以下普遍存在的等待心理。,空洞無聊的感覺使等待過程更難熬。 過程前的等待比進(jìn)入服務(wù)過程后的等待感覺更難熬 焦慮使等待感覺更長 不公平的等待比公平的等待更難熬 服務(wù)價值與顧客可容忍的等待時間成正比 單獨等待的時間比群體等待的時間感覺更長,空洞無聊的感覺使等待過程更難熬,空閑或無所事事讓人感覺很難受，服務(wù)組織應(yīng)設(shè)法以積極的方式填充等待的時間。 服務(wù)組織可以布置服務(wù)場所，間接地影響等待的感受，如提供一些舒適的座椅，將墻壁涂成鮮亮的色彩。 當(dāng)電話占線時，一段音樂錄音可以填補(bǔ)等待的時間。 酒店

13、的電梯前可以設(shè)幾面鏡子，人們可以整理一下自己的服飾，并偷偷觀察其他等電梯的顧客以消磨時間。 一些生意火爆的西餐廳附設(shè)小酒吧，等待桌位用餐的顧客可以先到酒吧消磨片刻時間，又可增加餐廳的收入。 面館可設(shè)計開放式工作間，等待的顧客站在透明玻璃窗外可欣賞廚師嫻熟的拉面技巧，這也會刺激顧客的食欲并使等待變得有趣。,過程前的等待比進(jìn)入服務(wù)過程后的等待感覺更難熬,一旦開始接受服務(wù)，顧客的焦急程度就會大大減退，并更能容忍較長時間的等待。 服務(wù)員把菜單遞給等待的顧客，護(hù)士為在等待的顧客填寫病歷基本信息和量血壓，這些方法本身傳達(dá)的信息是：服務(wù)已經(jīng)開始。,焦慮使等待感覺更長,不確定的和未作解釋的等待會使顧客產(chǎn)生焦慮

14、甚至不滿。以下這些擔(dān)心是影響等待者的極大因素:我是不是被遺忘了？你接到我的訂單了么？隊伍為什么紋絲不動？如果我去一趟洗手間，會不會在輪到我的時候被錯過？火車什么時候才能到站？電話修理工到底會不會來？。 管理者必須識別出這些焦慮，并制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略減輕這些焦慮。如飛機(jī)延誤時，派員工出面溝通和解釋 服務(wù)組織也可以將這種設(shè)計思想凝固在有形設(shè)施或有形物品中。高速公路的指示牌 ,酒店的水果和果汁,不公平的等待比公平的等待更難熬,服務(wù)組織可以用領(lǐng)號的簡單方法，防止先到先服務(wù)的規(guī)矩被破壞 對重點客戶的優(yōu)先照顧雖然必要，但為防止普通客人產(chǎn)生被歧視的感覺，最好“隱藏”這種優(yōu)先對待，將優(yōu)先服務(wù)臺（通道）設(shè)置在普通服

15、務(wù)隊列看不見的地方。,服務(wù)價值與顧客可容忍的等待時間成正比,那些等待高價值服務(wù)的顧客愿意忍受長時間的等待，甚至期待長時間的等待。,單獨等待的時間比群體等待的時間感覺更長,當(dāng)顧客和一群人一起等待時，特別是當(dāng)成員間有共同語言時，與其他成員的交流可以分散其注意力，他們也能夠忍受更長的時間。,75 收益管理,收益管理（Yield Management）是指以合適的價格，將有限的供應(yīng)能力分配給最合適的顧客，以獲得最大的資金匯報。 主要公式: 收益實際回報/潛在回報 實際回報實際使用能力平均實現(xiàn)價格 潛在回報全部能力最高價格,意義,收益本質(zhì)上反映的是組織的資源（能力）實現(xiàn)其全部潛在回報的程度。 收益是實際

16、價格和實際使用能力的函數(shù),在能力受限制的服務(wù)業(yè)，服務(wù)組織可以實施收益管理，通過提高實際使用能力或提高價格實現(xiàn)利潤增長。,例如，一架飛機(jī)有100個座位，某單程的票面價格為500元（則潛在回報為50000元）。但在500元的最高標(biāo)價下，上座率僅為50%（則實際回報為25000元）。收益僅為50%（25000/50000），可見實現(xiàn)最高價格并不意味著可以實現(xiàn)最高收益。 收益管理的思想就是用兩種機(jī)票價格的組合來使收益最大化，如果航空公司能以500元的價格出售40%的座位，而其他60%的座位以250元的價格出售，回報將是35000元，收益將是70%（35000/50000），明顯好于前一種情形。,收益管

17、理的實施條件,相對固定的生產(chǎn)能力。服務(wù)供應(yīng)能力受到服務(wù)設(shè)施限制的服務(wù)組織，如酒店和民航公司等，比較適合實施收益管理。 細(xì)分市場的能力。要使收益管理有效，服務(wù)組織必須能細(xì)分出不同類型的顧客，這些顧客預(yù)訂或前來接受服務(wù)的順序有先后，而且先到的顧客比晚來的顧客對價格更敏感。 服務(wù)的易逝性?？紤]到飛機(jī)座位過時失效的特性，通過降價將某些空余的座位銷售出去，甚至為顧客提供免費座位，航空公司也不會有任何經(jīng)濟(jì)損失。 服務(wù)可以預(yù)訂。 波動的需求。通過對需求的預(yù)測，服務(wù)組織開展收益管理在低需求期通過折價吸引對價格敏感的顧客，提高服務(wù)能力的使用率；在高需求期通過提價盡可能賺取消費者剩余，從而增加總收入。 低邊際銷售

18、成本和高邊際能力改變成本。要使收益管理有效，該類服務(wù)的邊際銷售成本必須要低。,76 控制服務(wù)成本和提高生產(chǎn)效率,內(nèi)部效率和外部效率Gronroos認(rèn)為服務(wù)組織的生產(chǎn)效率可分為內(nèi)部效率和外部效率兩大類。,內(nèi)部效率指勞動生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率， 外部效率指顧客感覺中服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度。,服務(wù)組織必須兼顧內(nèi)部效率和外部效率,如果管理者僅重視內(nèi)部效率，縮短服務(wù)時間，減少個性化服務(wù)，縮減服務(wù)人員，就會造成外部效率下降。 并不是說服務(wù)組織不必提高勞動生產(chǎn)率、不必采用高新技術(shù)、不必充分利用內(nèi)部資源、不必努力降低成本。 但是，在采取各種提高內(nèi)部效率的措施之前，管理者必須深入研究這些手段對外部效率的影響。,有效成

19、本和無效成本,有效成本是指服務(wù)組織為保持或提高服務(wù)品質(zhì)或生產(chǎn)效率所付出的必要成本。有效成本包括員工培訓(xùn)費用、研究和開發(fā)費用等。 有效成本能夠給服務(wù)組織帶來潛在收益。在前臺服務(wù)活動和后臺輔助性服務(wù)活動中發(fā)生的絕大部分成本是有效成本。 無效成本則是由官僚主義、機(jī)構(gòu)臃腫、管理層級過多、服務(wù)流程過于繁瑣,服務(wù)失誤造成的成本。無效成本只能給服務(wù)組織帶來負(fù)擔(dān)和損失。,無效成本,內(nèi)部成本。是在產(chǎn)品或服務(wù)還沒有傳遞給顧客之前，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正所產(chǎn)生的成本。如廚師炒錯菜，服務(wù)員上菜前發(fā)現(xiàn)了這個錯誤，便讓廚師重新炒一份再上菜，這時發(fā)生的內(nèi)部成本僅僅是一份菜的原料成本。 外部成本。外部成本指服務(wù)失誤已經(jīng)被顧客察

20、覺和體驗之后所帶來的損失。例如餐館上錯菜導(dǎo)致顧客抱怨，經(jīng)理可能送給顧客一瓶免費葡萄就作為補(bǔ)償，這瓶葡萄酒就是服務(wù)質(zhì)量低下導(dǎo)致的外部成本。 某些服務(wù)行業(yè)中，由于非常嚴(yán)重的服務(wù)失誤導(dǎo)致顧客不再光顧，這樣的外部成本是非常昂貴的。,二者的關(guān)系,要保持和增強(qiáng)競爭力，服務(wù)組織必須盡量降低無效成本，卻不能降低甚至還要盡量增加有效成本。 即使在收入下降的情況下，服務(wù)組織也不應(yīng)隨意降低前臺服務(wù)人員工資，減少員工培訓(xùn)、研究和開發(fā)、設(shè)備更新、市場營銷等費用預(yù)算，這樣雖然能提高內(nèi)部效率，但會造成外部效率下降，獲利前景暗淡。,762 服務(wù)組織的成本管理原則,服務(wù)組織的成本管理必須遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動導(dǎo)向的原則。

21、,戰(zhàn)略導(dǎo)向（Strategy-driven）原則,指成本管理要吻合于服務(wù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不應(yīng)和服務(wù)組織的戰(zhàn)略發(fā)展相沖突。 在討論成本管理問題之前，應(yīng)該制定明確的競爭戰(zhàn)略，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標(biāo)準(zhǔn)。 服務(wù)組織應(yīng)先明確企業(yè)戰(zhàn)略，再制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管理措施。,顧客導(dǎo)向（Customer-driven）原則,是指服務(wù)組織的成本控制措施必須得到顧客的理解和認(rèn)可，成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益，這樣顧客才會滿意地接受服務(wù)。 現(xiàn)代營銷觀念中的“Cost to customers”就是“成本由顧客決定”的意思。 服務(wù)組織應(yīng)根據(jù)顧客的特點和需要，設(shè)計和控制服務(wù)的成本水平，避免一廂情愿式的成本管理，這樣才能在顧客接受的條件下實現(xiàn)企業(yè)成本管理的目標(biāo)。,活動導(dǎo)向（Activity-driven）原則,成本管理和成本控制要在服務(wù)組織各項活動中落實。 活動是成本形成的根本動因。