1、第五章企業(yè)集團財務管理、高級財務管理第三板塊、學習目標、了解企業(yè)集團的概念、了解企業(yè)集團的形成和作用、了解企業(yè)集團的各個層次關系和企業(yè)集團的特征、了解企業(yè)集團的構成模式、了解企業(yè)集團財務管理特性、2，5.1企業(yè)集團財務管理特性、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一。以一家或少數(shù)大企業(yè)為核心，通過資本、合同、產(chǎn)品、技術等多種利益關系，將核心企業(yè)不同程度的控制和影響的法人合并為一個整體。由具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略及開發(fā)目標的多層次法人結構經(jīng)濟聯(lián)合體組成。3，5.1企業(yè)集團財務管理特征，企業(yè)集團的企業(yè)集團形成是企業(yè)集團形成的過程，也就是說單體企業(yè)通過多種茄子方式最終發(fā)展成擁有多個子公司、手

2、公司、聯(lián)合企業(yè)的集團集團。三種茄子形式：縱向收購合并形成企業(yè)集團橫向收購合并形成企業(yè)集團多樣化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團形成企業(yè)集團，4，5.1企業(yè)集團財務管理特征，企業(yè)集團的基本特征企業(yè)集團由多個企業(yè)法人組成的企業(yè)集團的組織結構具有多樣性和開放企業(yè)集團規(guī)模龐大的企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性，5，5.1企業(yè)集團財務管理特征。企業(yè)集團財務管理的特征集團財務管理的主體復雜集團財務管理的基礎是企業(yè)集團某公司之間的資本聯(lián)系紐帶集團財務管理更加突出的戰(zhàn)略、6，5.2企業(yè)集團的組織結構、企業(yè)集團組織結構定義企業(yè)集團的組織結構，根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)和人牙齒集團內(nèi)的位置、明確的責任、溝通信息、和諧經(jīng)營

3、是戰(zhàn)略目標的有機結合、7，5.2企業(yè)集團的組織結構、企業(yè)集團的組織結構優(yōu)點：權力集中，責任明確，信息傳遞方式簡單，命令統(tǒng)一，促進教練等。缺點：合理的分工和橫向曹征不足，領導管理的寬度和深度太大，很容易產(chǎn)生獨斷的決策行為等。8，5.2企業(yè)集團的組織結構，直直直直直直直直直直直直直直職能制(U型結構)，是企業(yè)集團內(nèi)各級領導班子直接與指揮(如金融、人力資源、技術人員)的業(yè)務指導相結合的企業(yè)集團的組織結構。優(yōu)點：保證統(tǒng)一的指揮和管理，更好地發(fā)揮每個職能部門的作用，管理領域適用于比較單一的企業(yè)號組。缺點：沒有從根本上改變直選制高度集權的不足。適應性和靈活性差。9，5.2企業(yè)集團的組織結構，事業(yè)部制事業(yè)部

4、制結構(M型結構)，是在集團母公司之下建立自主運營的事業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務，甚至生產(chǎn)程序劃分，每個事業(yè)部都包含相關子公司或其他集團成員。優(yōu)點：共享資源(研發(fā)、制造、營銷、分配、采購)，獨立運行，對最終結果負責。缺點：很難建立經(jīng)營型責任會計體系，以便共享資源，區(qū)分責任。10，5.2企業(yè)集團的組織結構，控股制控股制(H型結構)是很少集中控制、相對寬松、扁平的組織類型。在h型結構中，一般設立指導整個企業(yè)集團生產(chǎn)和銷售活動的小總辦事處，但不協(xié)調和評價會員企業(yè)的生產(chǎn)和技術開發(fā)活動。各會員企業(yè)都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。在很多混合控股型企業(yè)集團中，組織結構是控股制和事業(yè)

5、部制的結合。，11，5.2企業(yè)號組的組織結構，矩陣組織結構是指企業(yè)號組中按功能設置的垂直組織系統(tǒng)和特定項目特定的水平組織系統(tǒng)。牙齒組合形成交叉組織結構。優(yōu)點：靈活性、面向專業(yè)人員的靈活性、持續(xù)適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，并最大限度地實現(xiàn)企業(yè)號組的共同目標。缺點：存在的兩條茄子權利線違反了雙重指揮、統(tǒng)一指揮原則。12，5.3企業(yè)集團財務管理體制、財務管理體制的定義是指企業(yè)處理財務活動的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的部署、財務管理權限的劃分、財務管理機關的建立等。13，5.3企業(yè)集團財務管理體制、企業(yè)集團財權劃分體制財權大體上可分為財務決策權、財務資源分配權、財務資源許可、財務監(jiān)視權。執(zhí)政管理是將

6、經(jīng)營權限(包括財政權)特別是決策權限集中在集團最高領導層，下屬企業(yè)只有日常工作決策權限和具體的執(zhí)行權。分權管理是將經(jīng)營管理權限和決策權限分配給下屬機構，集團最高委只關注少數(shù)關系整體利益和發(fā)展的重大問題決策權。14，5.3企業(yè)集團財務管理體制，企業(yè)集團的金融機構一般金融機構：企業(yè)集團的金融機構是直接從事金融業(yè)務的職能部門，是企業(yè)集團組織形式的財務表現(xiàn)。財務中心：安裝在集團內(nèi)部，由集團母公司運營，管理和協(xié)調集團內(nèi)各會員的企業(yè)資金業(yè)務的職能部門。財務中心可以分為財務結算中心和財務控制中心。財務公司：隸屬于企業(yè)集團，為集團內(nèi)外企業(yè)或個人服務的非銀行金融機構。15，5.4案例研究和分析：鄂爾多斯羊絨集團

7、的內(nèi)部銀杏系統(tǒng)，案例背景內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團的財務改革經(jīng)歷了漸進的過程。隨著集團事業(yè)的快速發(fā)展和快速擴張，現(xiàn)有的管理手段已經(jīng)不能適應發(fā)展的需要。整個集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象，部分企業(yè)存款由于閑置浪費，無法實施趙霽使用。財務負責人單方面出現(xiàn)了企業(yè)領導的指揮，甚至是欺騙上級、違反紀律、損害集團整體利益的現(xiàn)象。所有這些問題的發(fā)生表明缺乏嚴格高效的財務管理機制。從1999年開始，鄂爾多斯集團以內(nèi)部銀行為中心，創(chuàng)立了以“4個統(tǒng)一點，2級管理”為主要內(nèi)容的新財務管理機制。16，5.4案例研究和分析：鄂爾多斯羊絨集團內(nèi)部銀杏系統(tǒng)、4個統(tǒng)一點、2個階段管理“4個統(tǒng)一”，即機關、人員、制度、資金的統(tǒng)一?！耙稽c”是會計分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果將根據(jù)現(xiàn)有體制獨立核算，承擔自行損益?！暗诙A段管理”是指財務公司對各全資控股企業(yè)進行一級管理，而企業(yè)金融機構根據(jù)四個統(tǒng)一點的原則，對內(nèi)部車間(分廠)、工會、餐廳和職能部門進行第二次管理。17，5.4案例研究和分析：鄂爾多斯羊絨集團的內(nèi)部銀杏系統(tǒng)，內(nèi)部銀杏資金進出的唯一“漏斗”金融公司成立后，內(nèi)部銀行收購會員企業(yè)現(xiàn)有銀杏賬戶，銀行預約印章，空白票據(jù)全部存入內(nèi)部銀行，據(jù)此開立內(nèi)部賬戶。企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營者資金周轉困難，可以向內(nèi)部銀行申請流動資金貸款。內(nèi)部銀行作為集團公司資金的流通結算中心，負責資金的統(tǒng)一運營和有效的趙霽功能