1、1,德魯克管理學精髓,2,現(xiàn)代管理學大師中的大師德魯克,1954年，德魯克首次提出“管理學”概念被西方學界尊為“大師中的大師”！,3,現(xiàn)代管理學之父德魯克去世,美國當?shù)貢r間2005年11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學教父彼得德魯克“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。 出生于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲的生日，卻在人們不經(jīng)意間撒手人寰。,4,永遠的管理大師德魯克,無論是第五項修煉的倡導者 彼得.圣吉，市場營銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇 以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋铮?/p>

2、管理思想和管理實踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現(xiàn)代管理學的奠基人，目標管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。,5,德魯克在企業(yè)界的影響,“只要一提到彼得 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?哈佛商業(yè)評論,6,深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖,在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。 微軟總裁 比爾蓋茨 德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。 英特爾主席 安德魯格魯夫,7,彼得德魯克生平

3、（1）,1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。 1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。 1931年德魯克獲法蘭克福法學博士。 1942年受聘為通用汽車公司顧問。 1946年出版公司的概念，對成功的大企業(yè)有細膩而獨到的分析。 1954年出版管理實踐，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。,8,彼得德魯克生平（2）,1966年出版卓有成效的管理者成為經(jīng)典之作。 1973年出版管理：任務(wù)、責任、實踐巨著，該書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。 2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當年的

4、“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。 至今已出版超過30本書，在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，被譽為“現(xiàn)代管理之父”等。 Drucker 在國內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。,9,德魯克與中國管理者的培訓,對于中國管理者的培訓，90多歲高齡的德魯克一直親力親為，免費提供技術(shù)和業(yè)務(wù)的咨詢和幫助。 德魯克在給北京光華德魯克研究會的開幕詞中這樣寫道：“管理者不能依賴進口，即便是引進也只是權(quán)宜之計，而且也不能大批引進。中國的管理者應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的，他們深深扎根于中國的文化，熟悉并了解自己的國家和人民。只有中國的人才能建設(shè)中國，因此快速培養(yǎng)并使卓有成效的管理者迅速成長起來是中國面臨

5、的最大需求，也是中國的最大的機遇。”,10,德魯克最后一部著作2006年1月出版,1954年德魯克首次提出“管理學”概念，隨后于1973年出版的管理：任務(wù)、責任、實踐一書被許多國家的企業(yè)與學術(shù)界奉為管理學“圣經(jīng)”。 在管理學界乃至企業(yè)界，“只要一提到彼得德魯克，在企業(yè)的森林里就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽”。德魯克在管理學方面的真知灼見不但影響著美國企業(yè)和美國的管理者，同時也深刻影響了中國的企業(yè)和中國的管理者。 德魯克一生筆耕不斷，自1939年發(fā)表首部著作經(jīng)濟人的末日：論極權(quán)主義的根源以來，德魯克共發(fā)表了39部著作，最后一部Effective Executive in Action將于2006年1月

6、出版。,11,德魯克關(guān)鍵五問題,我們的事業(yè)是什么？ 誰是我們的客戶？ 客戶需要什么？ 我們要追求什么樣的結(jié)果？ 我們的計劃是什么？這五個問題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗。德魯克把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃簡化為一個決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個工具，可以解決您的企業(yè)為什么存在，如何定位，如何制定長期目標和短期目標，如何取得卓越成效等一系列決策問題。,12,“我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。” 德魯克,管理不在于 “知”，而在于“行”。 德魯克,13,德魯克管理思想精髓,14,德魯克管理學說三大特點,實用性 系統(tǒng)性 前瞻性,15,管

7、理的一個定義,16,德魯克對管理的定義,掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什么？管理為什么？ 德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！边@就是德魯克對管理的定義。 在這個定義中，德魯克使用了一個關(guān)鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應(yīng)做出何種貢獻。,17,管理者的兩項要務(wù),18,德魯克：管理者的定義,德魯克認為，僅將管理者定義為“

8、對他人的工作負有責任的人”是不夠的，管理者應(yīng)該是“對企業(yè)的績效負有責任的人”。 這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。 管理者兩項核心要務(wù)：建立團隊/權(quán)衡利益,19,管理者第一項要務(wù),第一項要務(wù)：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協(xié)力，他們的工作績效將超過十個單打獨斗的人。 作為管理者，要協(xié)調(diào)大量活動。協(xié)調(diào)是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調(diào)股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉(zhuǎn)化為較各項資源

9、的總和更多的東西。,20,管理者第二項要務(wù),第二項要務(wù)：管理者必須權(quán)衡目前利益與長遠利益。 管理者所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。 管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責。,21,管理的三項任務(wù),22,任務(wù)之一：實現(xiàn)組織的特定目的和使命,一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業(yè)而言

10、，這就是經(jīng)濟績效。在這一點上，企業(yè)與非營利機構(gòu)是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟績效這項特殊任務(wù)，這雖然不是社會賦予企業(yè)的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù)，因為所有的其他社會任務(wù)，如教育、衛(wèi)生、國防以及知識的更新均依賴于經(jīng)濟資源的剩余，而經(jīng)濟資源的剩余源自成功的經(jīng)濟績效產(chǎn)生的利潤和其他儲蓄。 企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。,23,任務(wù)之二：使工作富

11、有成效，員工具有成就感,管理的第二項任務(wù)是使工作富有成效，使員工有成就感。企業(yè)只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。 人力資源是所有經(jīng)濟資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟績效的最大機會在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運作歸根結(jié)底取決于它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫使工作具有生產(chǎn)力。,24,任務(wù)之三：處理對社會的影響與承擔社會責任,管理的第三項任務(wù)，

12、就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構(gòu)能夠獨立生存并以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社會的一個器官，企業(yè)也不例外。只有對社會有益的企業(yè)才是好企業(yè)。 企業(yè)、醫(yī)院或大學承擔的社會責任可能在兩個領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個領(lǐng)域是機構(gòu)對社會的影響，另一個領(lǐng)域是社會本身的問題。這兩個領(lǐng)域中所產(chǎn)生的問題雖然不同，但都與管理有關(guān)。第一個領(lǐng)域討論的是機構(gòu)能對社會做什么，第二個領(lǐng)域討論的是機構(gòu)能為社會做什么。 現(xiàn)代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務(wù)，所以它必須在一定的社會環(huán)境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會對社會產(chǎn)生一些影響。,25,管理者五項基本作業(yè),26,第一、要制定目標,

13、一個管理者首先要制定目標。他決定目標應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應(yīng)該做些什么，這些目標在每一領(lǐng)域中的具體目標是什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。制定目標是進行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間進行平衡。 制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成

14、為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。,27,第二、從事組織工作,一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項活動、決策和關(guān)系，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。 管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求經(jīng)理人有正直的品格。,28,第三、從事激勵和信息交流工作,人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，

15、有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。 除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務(wù)的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。,29,第四、建立績效衡量標準,管理者要建立衡量

16、標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工

17、作中最薄弱的領(lǐng)域。,30,第五，培養(yǎng)他人（包括自己）,管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人既作為人，又作為一種資源能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。 人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。應(yīng)該為他們提供發(fā)展的機會。只有當人們承擔有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到發(fā)展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所犯的錯誤應(yīng)給予寬容的態(tài)度。德魯克

18、寫道：“一個人越好，他犯的錯誤就越多因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者?！?31,應(yīng)當設(shè)立企業(yè)目標的八大領(lǐng)域,市場營銷 創(chuàng)新 人力資源 財力資源,物力資源 生產(chǎn)力 社會責任 利潤需求,4-3,制定目標的SMART原則,具體 SPECIFIC 可測量 MEASURABLE 可實現(xiàn) ATTAINABLE 相關(guān) RELEVANT 時效 TIME-BASED,33,德魯克談創(chuàng)新,創(chuàng)新可以被定義為一項賦予人力和物質(zhì)資源以 更新和更強創(chuàng)造財富的能力的任務(wù)。 管理者必須把社會的需要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機 會。

19、那也是創(chuàng)新的一種定義。,34,德魯克談企業(yè)家精神,企業(yè)家應(yīng)具備管理能力，管理者要有企業(yè)家精神。 企業(yè)家精神既不是科學也非一門藝術(shù)，它是一種實踐。 企業(yè)家精神既不是“自然的”，也不是“創(chuàng)造性的”， 而是培養(yǎng)出來的。,35,德魯克談變革,我們不能管理變革，我們只能領(lǐng)導變革。 在一個結(jié)構(gòu)快速變遷的時期，唯一能存活的 只有能夠領(lǐng)導變革的人。 在21世紀，管理最大的挑戰(zhàn)是使組織成為變 革的領(lǐng)導者。,36,德魯克談決策,德魯克認為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，

20、而這兩者之間很難說哪個更正確。 顯然，德魯克關(guān)于“如何做出有效的決策”的論述與傳統(tǒng)教科書中的“科學決策”頗有不同。德魯克關(guān)于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實踐，而非閉門造車。 決策者只有從看法開始，才能發(fā)現(xiàn)決策是關(guān)于什么事的。人們所提供的答案當然是各不相同的。絕大多數(shù)看法上的分歧，反映了一種潛在的常常是隱蔽的關(guān)于決策實際上要解決什么問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。,37,德魯克談事業(yè)理論,1. 組織對其所處環(huán)境的假設(shè) 社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶和技術(shù) 2. 組織對其特殊使命的假設(shè) 美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業(yè)都能安上電話?！?3. 組織對其完成使命