1、1、權(quán)利變更的管理原理、變更勢(shì)在必行，順者昌、逆者死。 世界上唯一不可改變的原則是“變”。 2、變則意味著得到生的希望就是死亡，老字號(hào)的命運(yùn)企業(yè)的平均壽命，3、一、權(quán)利變化管理思想、經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有公式化，因時(shí)、因地、因人制宜。 經(jīng)營(yíng)管理要配合環(huán)境的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。 經(jīng)營(yíng)管理要根據(jù)企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)和人員的特點(diǎn)和發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整。 經(jīng)營(yíng)管理者要發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，立足于創(chuàng)新。 這是權(quán)利變化的最高領(lǐng)域。 4、管理的發(fā)展史是管理的變革史，從傳統(tǒng)管理到科學(xué)管理：從科學(xué)管理到現(xiàn)代化管理：(以上內(nèi)容見(jiàn)教材第十五章第一至第三節(jié))變革的動(dòng)力來(lái)自科技進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)矛盾運(yùn)動(dòng)、思想家和實(shí)踐家的探索。 5、現(xiàn)代企業(yè)權(quán)利變化的

2、主要客觀原因是，經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多樣、應(yīng)變能力不足則難以生存的競(jìng)爭(zhēng)日益激化，對(duì)方戰(zhàn)略變化，企業(yè)必須變化而被動(dòng)的企業(yè)本身(目標(biāo)、對(duì)象要素及規(guī)模)也在變化，管理必須與之聯(lián)動(dòng)六、二、環(huán)境變動(dòng)和經(jīng)驗(yàn)失效，市場(chǎng)從關(guān)閉到開(kāi)放交易從生產(chǎn)者主權(quán)到消費(fèi)者主權(quán)對(duì)生態(tài)平衡主義的支配和掠奪城市化的變遷文化的融合和多樣性新產(chǎn)品、新技術(shù)、新能源、新材料不斷出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)變動(dòng)和突發(fā)事件。 七、三、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和跨文化管理，不同國(guó)家和地區(qū)的文化差異相當(dāng)大，美國(guó)和日本的管理模式有七個(gè)差異(見(jiàn)教材p374 )。 一個(gè)民族、地區(qū)的文化傳統(tǒng)不容易改變，有優(yōu)劣兩面性，對(duì)制度、教育變革往往有滯后性。 8、實(shí)施跨文化管理、管理四種模式：生動(dòng)硬套母國(guó)

3、模式多以失敗告終。 首先適應(yīng)生存，逐步改造升華。 培訓(xùn)管理者和員工，建立全球公司理念，淡化國(guó)家意識(shí)，實(shí)施了解對(duì)方文化的干部本地化政策。 9、4、x理論、y理論和超y理論、x理論(p331 )、y理論、討論：以人為中心的管理模式一定會(huì)成功嗎？ 為什么？ 超y理論，討論：你贊同哪個(gè)理論？ 有什么根據(jù)？10、5、企業(yè)的成長(zhǎng)和管理進(jìn)化，生物體存在出生、成長(zhǎng)、成熟、老化、死亡規(guī)律的許多企業(yè)中途死亡的原因是，變革的矛盾和困難無(wú)法克服。 十一、不同發(fā)展階段的增長(zhǎng)機(jī)制和危機(jī)、組織的典型發(fā)展過(guò)程可分為五個(gè)階段，各階段存在不同矛盾。 在創(chuàng)新增長(zhǎng)階段，“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”出現(xiàn)依靠領(lǐng)導(dǎo)(建章建設(shè)，樹(shù)立權(quán)威)而增長(zhǎng)的階段，“自

4、主危機(jī)”出現(xiàn)依靠任命代表(構(gòu)建分權(quán)體系)而增長(zhǎng)的階段，“失控危機(jī)依靠協(xié)調(diào)增長(zhǎng)(強(qiáng)化總部控制功能)而增長(zhǎng)的階段，會(huì)，12，6，新世紀(jì)的企業(yè)重建是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)流程的徹底反思和重建，涉及業(yè)務(wù)重建、資產(chǎn)(財(cái)務(wù))重建、組織重建和文化重建。 美國(guó)大型企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力再次超過(guò)了日本。 中國(guó)企業(yè)重建勢(shì)在必行，這是一場(chǎng)轉(zhuǎn)世革命。 13、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力14、重建美國(guó)通用電子公司，集中精力于核心業(yè)務(wù)。 經(jīng)過(guò)數(shù)百次收購(gòu)、剝離、置換，經(jīng)過(guò)近20年的努力，公司所屬的12個(gè)事業(yè)部入選世界500強(qiáng)，將350個(gè)事業(yè)部整合為13個(gè)，簡(jiǎn)化、強(qiáng)化上下溝通，大力倡導(dǎo)實(shí)施分層決策的企業(yè)家精神，推進(jìn)六西格瑪，推進(jìn)全球化1

5、999年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1110億美元，利潤(rùn)達(dá)到107億美元，威爾斯被稱為業(yè)界領(lǐng)先的經(jīng)理。15、流程再造、流程再造應(yīng)從客戶需求出發(fā)，應(yīng)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)以及其他先進(jìn)技術(shù)(如TQM、FCR、JIT )重新審視、徹底改造業(yè)務(wù)流程，最大限度地發(fā)揮產(chǎn)品附加值的環(huán)節(jié)和流程、16、流程再造實(shí)施情況、1994年調(diào)查、75%-80%的美國(guó)大型企業(yè)開(kāi)始再造如福特、克萊斯勒、強(qiáng)生、百事可樂(lè)、惠普、殼牌石油、ATT、美標(biāo)潔具、德克薩斯儀器等。 有效果顯著，如美國(guó)地鐵公司年支出下降10億美元以上，ATT公司赤字，17，7，建立學(xué)習(xí)型組織，20世紀(jì)末，企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，延長(zhǎng)組織壽

6、命，成為世界企業(yè)和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)1990年，以美國(guó)麻省理工大學(xué)教授彼得桑吉(Peter MSenge )為代表的西洋學(xué)者吸取了東西管理文化的精華，提出了基于“五種修煉”的學(xué)習(xí)型組織理念。 18、什么是學(xué)習(xí)型組織，什么是學(xué)習(xí)型組織，就是通過(guò)創(chuàng)造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力而創(chuàng)造出的有機(jī)、靈活、扁平、符合人性、可持續(xù)發(fā)展的組織。 學(xué)習(xí)型組織具有共同理想、團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)學(xué)習(xí)、平面結(jié)構(gòu)、自主管理、跨越組織界限、家庭與事業(yè)平衡、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮新作用(設(shè)計(jì)師、仆人、教師)的特征。 (見(jiàn)教科書(shū)p384-385 )、19、8、創(chuàng)新管理、概念：創(chuàng)新是在有意義的時(shí)空范圍內(nèi)，以非傳統(tǒng)、非常有規(guī)律的方式先行、有效地解決社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的過(guò)程的本質(zhì)：突破傳統(tǒng)、突破傳統(tǒng)尺度：領(lǐng)先、效果、效果、20、案例討論： Le