1、業(yè)務(wù)流程再造是業(yè)務(wù)流程的基本概念。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有三個(gè)流程。物流、資金流、信息流、信息流和流程是人們做事的順序。企業(yè)過(guò)程活動(dòng)、生產(chǎn)操作過(guò)程、管理過(guò)程和服務(wù)操作過(guò)程的分類。人與人之間的過(guò)程、部門與組織之間的過(guò)程。企業(yè)過(guò)程的本質(zhì)，企業(yè)的每一個(gè)過(guò)程都由企業(yè)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)、管理和生產(chǎn)的價(jià)值流組成。價(jià)值流是產(chǎn)品或服務(wù)從原材料或準(zhǔn)備到用戶消費(fèi)結(jié)束的全過(guò)程所形成的一系列活動(dòng)。繪制流程圖的形式，1。過(guò)程視圖，繪制流程圖的形式，2。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)圖，1、4、2、5、6、3、7，繪制流程圖的形式，3。流程圖、流程、可選流程、決策、數(shù)據(jù)等的信息視圖、符號(hào)和標(biāo)準(zhǔn)化或比較、排序、提取、合并、存儲(chǔ)記錄、延遲、存儲(chǔ)、顯示和實(shí)際繪制

2、企業(yè)流程圖。其次，對(duì)綜合流程圖進(jìn)行逐一分解，并繪制子流程圖。第三，整合子流程和單體流程圖。良好的工藝特性，第一，簡(jiǎn)潔明了。第二，顧客是對(duì)象，價(jià)值是過(guò)程。第三，大局和層次。4.認(rèn)同與標(biāo)準(zhǔn)化、流程再造的原因、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化：顧客、競(jìng)爭(zhēng)與變化。在企業(yè)內(nèi)部分層帶來(lái)的巨大負(fù)擔(dān)和效率下。職能權(quán)限和制度的約束使得企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)與實(shí)際績(jī)效情況相去甚遠(yuǎn)。業(yè)務(wù)流程再造的核心思想，1。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的重塑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化組合，提高資源的利用效率和效益，最大限度地消除浪費(fèi)。2.再造是企業(yè)形式的革命性變革，從以功能為中心向以過(guò)程為中心轉(zhuǎn)變，這意味著企業(yè)可以隨著動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境而變化。1、企業(yè)流程再造的原則，以流程為

3、中心，區(qū)別對(duì)待，打破功能系統(tǒng)中功能權(quán)限的限制，并使每個(gè)人清楚地了解流程的總體情況和每一步的重要性。2.基于團(tuán)隊(duì)管理的原則，模糊職能和職責(zé)之間的界限，使團(tuán)隊(duì)成員從“要我做”變?yōu)椤拔蚁胱觥薄?.以客戶為導(dǎo)向，從客戶需求的價(jià)值出發(fā)，確保效益和效率，從而使企業(yè)再造成功。企業(yè)再造與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別，企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是識(shí)別客戶，他們是財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)部門成本管理的客戶、成本消耗單位、車身采購(gòu)員、車身制造廠、了解客戶的需求，并確定流程的目標(biāo)，如車身制造廠的成本管理目標(biāo)：卡車公司的目標(biāo)：2003年降低成本6000萬(wàn)元的目標(biāo)。車身廠自主目標(biāo)：2003年降低成本1.6億元。選擇關(guān)鍵流程，有了企業(yè)流程圖，企業(yè)再造流程就

4、有了一定的基礎(chǔ)，但是企業(yè)不能選擇所有的流程進(jìn)行再造，而必須從關(guān)鍵流程開(kāi)始，安排一個(gè)再造流程序列。選擇關(guān)鍵流程的原則：1 .低性能原則；2.對(duì)客戶的重要性；3.重新實(shí)施的可能性；對(duì)過(guò)程的認(rèn)識(shí)和理解；在確定流程圖和關(guān)鍵流程后，流程分析和診斷可能無(wú)法立即進(jìn)行，但只能在理解和理解流程后進(jìn)行。理解基于行為的規(guī)劃技術(shù)：根據(jù)顧客的行為、產(chǎn)品特征以及行為和特征之間的內(nèi)在聯(lián)系來(lái)分析產(chǎn)品和過(guò)程。1.現(xiàn)有流程主要滿足哪種客戶需求？這種需求是否是顧客最關(guān)注的特征點(diǎn)。第二，現(xiàn)有流程是如何形成的？它存在的基礎(chǔ)是否仍然存在。過(guò)程理解圖、過(guò)程的目的、過(guò)程的反應(yīng)能力、過(guò)程的核心競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)、過(guò)程的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)模式。如果流程是外包的工作

5、，我們希望它是什么？如果這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程，它會(huì)是什么樣子？如果顧客不滿意深入客戶，了解流程帶來(lái)的需求滿意度，了解客戶關(guān)心的特征點(diǎn)，評(píng)估流程的滿意度。帶著顧客的意見(jiàn)，回到過(guò)程中，觀察過(guò)程的運(yùn)行，分析其形成的基礎(chǔ)并做出調(diào)整以滿足顧客。了解過(guò)程的原因和內(nèi)容，并開(kāi)始重新設(shè)計(jì)。過(guò)程分析和理解過(guò)程側(cè)重于：什么是過(guò)程？為什么會(huì)這樣？過(guò)程需要達(dá)到目標(biāo)。分析過(guò)程與過(guò)程如何工作有關(guān)。分析過(guò)程應(yīng)注意時(shí)間限制和數(shù)據(jù)限制。分析就是理解。過(guò)程診斷應(yīng)從過(guò)程的四個(gè)基本要素進(jìn)行：活動(dòng)、它們的邏輯關(guān)系、它們的實(shí)現(xiàn)方法和它們的承擔(dān)者。確定并闡明流程的關(guān)鍵點(diǎn)。過(guò)程影響因素分析圖，過(guò)程控制評(píng)估器，過(guò)程上游，過(guò)程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，過(guò)程下

6、游，過(guò)程中的人員和技術(shù)因素，成本管理過(guò)程的診斷示例，例如，發(fā)現(xiàn)成本單位的指標(biāo)在成本管理中經(jīng)常超標(biāo)。財(cái)務(wù)部門發(fā)布成本指標(biāo)，成本單位執(zhí)行任務(wù)，會(huì)計(jì)部門執(zhí)行會(huì)計(jì)、關(guān)鍵點(diǎn)、流程再造的操作，首先，組織再造是圍繞最終結(jié)果而不是流程進(jìn)行的。其次，讓使用生產(chǎn)結(jié)果的人對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)。第三，在真正產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中處理信息。第四，將地理上分散的資源視為集中的資源。5.將類似活動(dòng)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，而不是等到活動(dòng)結(jié)束后才把所有的結(jié)果拼湊起來(lái)。在工作中做決定，讓工作過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我控制。七、從信息源獲取信息。八、申請(qǐng)前應(yīng)做工藝可行性研究。9.重建必須考慮到受影響者的需求。流程再造中變化的行為階段、不可察覺(jué)階段、拒絕、接受、搜索

7、、行動(dòng)、沖擊、流程改進(jìn)的循環(huán)圖、流程再造的組織結(jié)構(gòu)、流程管理與職能管理的比較、面向流程的組織行為，1。員工工作內(nèi)容的變化。衡量員工工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的變化。工作目標(biāo)的變化。雇員地位的變化。二、由負(fù)責(zé)人自愿組成一個(gè)小組。第三，明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和進(jìn)度。第四，整合資源配置，實(shí)施再造行為。五.溝通和協(xié)調(diào)。營(yíng)造團(tuán)隊(duì)合作氛圍，第一，建立反向檢查制度，第二，直呼對(duì)方的名字，不要與自己的職位相稱，第三，直接溝通，少用正式文件，第四，堅(jiān)決分散，杜絕隱藏的信息，實(shí)現(xiàn)自我管理，第五，取消特殊設(shè)施的領(lǐng)導(dǎo)，第六，使用新的流程，并改變從階級(jí)控制到過(guò)程控制，第七，鼓勵(lì)員工取悅客戶，而不是管理，并成功地重建激勵(lì)基礎(chǔ)，他們需要，第一，

8、建立明確的績(jī)效目標(biāo)。第二，明確界定流程的工作范圍。第三，人力資源的合理配置和團(tuán)隊(duì)的完整性。第四，簡(jiǎn)潔明了的工作程序。五、領(lǐng)導(dǎo)的敬業(yè)精神和堅(jiān)定信念。六.充分有效的溝通。流程再造的環(huán)境建設(shè)，檢查業(yè)務(wù)環(huán)境，找出問(wèn)題，建立危機(jī)意識(shí)，逐步分析問(wèn)題的本質(zhì)，描述企業(yè)的未來(lái)前景，實(shí)施改革，逐步實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，再次醞釀改革，建立員工接受再造的危機(jī)感，檢查業(yè)務(wù)環(huán)境，找出危機(jī)所在，向員工公開(kāi)表達(dá)危機(jī)，做出象征性行為，傳遞危機(jī)，員工開(kāi)始討論危機(jī)和解決方案。建立共同愿景、愿景、價(jià)值觀、使命、目標(biāo)、行動(dòng)階段具體目標(biāo)的描述、相互關(guān)系、支持愿景、行動(dòng)指南、流程再造設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)在流程再造中的應(yīng)用、現(xiàn)有流程的系統(tǒng)再造、新流程評(píng)估

9、機(jī)制、流程再造、再造戰(zhàn)略選擇、核心流程再造、新舊流程的協(xié)調(diào)運(yùn)行等。新流程的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)、新流程系統(tǒng)的運(yùn)行、流程管理系統(tǒng)的建立、系統(tǒng)再造的特點(diǎn)和問(wèn)題。第一，企業(yè)的業(yè)績(jī)是好的，而且原來(lái)的流程沒(méi)有大問(wèn)題。其次，企業(yè)往往有在過(guò)程中不斷進(jìn)行小規(guī)模創(chuàng)新的習(xí)慣，這種習(xí)慣已經(jīng)滲透到企業(yè)文化的深層，是企業(yè)行為的基本模式。第三，企業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，其工作流程經(jīng)過(guò)多年的考驗(yàn)，穩(wěn)定性好，員工素質(zhì)參差不齊，對(duì)利潤(rùn)變化敏感，保守主義，這使得很難形成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。第四，60%的團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)進(jìn)行了部分改革，缺乏根據(jù)流程元素和任務(wù)的狀態(tài)進(jìn)行的基本重建，努力有限且效率低下。5.企業(yè)文化和行為模式存在趨同的影響，處理不當(dāng)可能無(wú)法恢

10、復(fù)原狀。系統(tǒng)再造的重要內(nèi)容，新流程再造的特點(diǎn)和問(wèn)題，首先，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，必須進(jìn)行徹底的變革，否則就不會(huì)取得實(shí)質(zhì)性的成果或消亡。第二，拋棄再造過(guò)程中現(xiàn)有流程的所有隱含假設(shè)，從根本上思考企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。第三，全新的改變是對(duì)習(xí)慣和傳統(tǒng)的否定，這很有吸引力，但風(fēng)險(xiǎn)極大。服務(wù)任務(wù)分析、服務(wù)任務(wù)、需求模式、客戶需求、效率目標(biāo)、約束、新設(shè)計(jì)流程的步驟、了解現(xiàn)有流程、服務(wù)任務(wù)、客戶需求、需求模式、效率目標(biāo)、約束、流程設(shè)計(jì)、基準(zhǔn)可以打破思維定勢(shì)：可以做什么？是否有其他方法。人力資源能力、技術(shù)能力、標(biāo)桿管理、頭腦風(fēng)暴、突破性思維、測(cè)試5W1H技術(shù)方法的應(yīng)用、維護(hù)新流程、識(shí)別客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手流程績(jī)效的變化、找出流程績(jī)效差距的原因、制定長(zhǎng)期計(jì)劃和宏偉目標(biāo)、評(píng)估和評(píng)價(jià)、修改流程、變更流程以及測(cè)試和