1、成為教練式銷售主管,管理核心：恒守人本,基本信條： 我們堅信，認同安多文化、踏實勤懇和創(chuàng)新進取的員工是我們寶貴 的財富。 行為導向： 尊重員工：我們尊重每一位員工，和員工結成平等、信任的工作關 系，讓員工在阿里巴巴健康成長，快樂工作； 教練式領導：以身作則、傳幫帶、激發(fā)團隊、勤于溝通，關心員工 的進步與生活是管理者的工作職責； 平等溝通：我們倡導平等溝通，相互尊重，坦率溝通。,課程內(nèi)容,銷售主管的角色 如何正確地選擇銷售人員 如何訓練銷售人員 如何激勵銷售人員 銷售人員的監(jiān)督和教導,一、銷售主管的角色,銷售主管的角色 如何正確地選擇銷售人員 如何訓練銷售人員 如何激勵銷售人員 銷售人員的監(jiān)督和

2、教導,銷售主管的角色,規(guī)劃者 教練員 好家長 法官 精神領袖 業(yè)務精英,二、如何正確地選擇銷售人員,銷售主管的角色 如何正確地選擇銷售人員 如何訓練銷售人員 如何激勵銷售人員 銷售人員的監(jiān)督和教導,一份近10年國內(nèi)銷售型企業(yè)人員管理咨詢統(tǒng)計資料表明 銷售人員的年流失率在30%-80%，同時，平均每流失一個銷售人員， 企業(yè)遭受的直接與間接的損失是該流失人員月薪的4倍以上(其中最大 損失是該員工的不良情緒對團隊和客戶產(chǎn)生的影響)。 在高流動率的行業(yè)里，85%的由于個性適應而被雇傭的員工，在從事 該工作14個月后表現(xiàn)出色，同時，只有17%的“不適應”員工能夠表現(xiàn) 出令人滿意的水平。在低流動率的行業(yè)里

3、，76%的“適應員工”表現(xiàn)出 高水平，而“不適應”員工只有21%能令人滿意。這項研究解釋了另一 個重要的差別。在高流動率的行業(yè)里，根據(jù)原有標準被雇傭的員工中 有57%在14個月后離職，而只有28%的“適應員工”離開或者被解雇。 這樣的流動率差別在低流動率的行業(yè)里顯得更為突出?！斑m應員工”中 僅有8%離職，而“不適應員工”中有高達34%的人在14個月后離開崗位。 另有一組數(shù)據(jù)表明,以100名銷售人員為例，業(yè)績排在30位的優(yōu)秀銷售人 員完成的業(yè)績占銷售總量的60%以上。,傳統(tǒng)的招聘面談的內(nèi)容,應聘者的個人狀況、資格及成就 應聘者的專業(yè)及技術知識 應聘者的經(jīng)驗及曾參與的活動描述 應聘者的自我評價資料

4、,才能的概念,能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。,技巧 知識,自我概念 態(tài)度、價值觀 特質(zhì) 動機,工作才能研究的方法,定義,業(yè)績標準,效標樣本,確認,收集資料,行為事件訪談,觀察,分析,調(diào)查360度評價,專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫,工作任務 工作才能要求,驗證工作才能 的有效性,應用,硬指標：銷售額、利潤、生產(chǎn)率衡量 軟性的評價,優(yōu)秀業(yè)績者 一般業(yè)績者 較差業(yè)績者,所要執(zhí)行的工作要素 優(yōu)秀工作執(zhí)行者的特點：“能力模型”,行為事件會談 測試 評量中心評分結果,選拔 培訓 專業(yè)開發(fā) 業(yè)績評估 晉升計劃,確認,銷售人員的才能模式,沖擊與影響力-XXXXXXXXXX 成就傾向-XXXXX 主動

5、性-XXXXX 人際理解能力-XXX 顧客服務傾向-XXX 自信心-XXX 關系建立-XX 分析式思考-XX 概念式思考-XX 尋求資訊-XX 組織意識-XX 技術上的知識-門檻,沖擊與影響,沖擊與影響表現(xiàn)出勸誘、說服、影響或感動他人的意圖， 以贏得他們對說話者的支持；或呈現(xiàn)出對他人產(chǎn)生特定沖 擊或影響的渴望。沖擊與影響常見指標包括： 預先考慮到一個行動或其他細節(jié)，在人們對說話者的印象 上所造成的影響 訴諸理性、資料、事實和數(shù)據(jù) 利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等等 從容而謹慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果 利用專家或第三者來影響對方 組成政治聯(lián)盟，為想法成立“幕后”支援,成就導向,成就

6、導向主要是把工作做好，或去設定標準挑戰(zhàn)自我， 追求卓越。表示成就導向的一般行為包括： 工作符合管理上的標準 設定及達成具有挑戰(zhàn)性的目標 成本效益的分析 評量風險,主動性,主動性的重點在于采取行動，主動的意義是在于沒有 人要求的情況下，超乎工作預期和原有需要層級的努 力，這些付出可以改善及增加效益，以及避免問題的 發(fā)生，或創(chuàng)造一些新的機會。主動性通常出現(xiàn)在： 堅持，當面對障礙與困難時也不放棄 了解及把握機會 超出工作要求的績效表現(xiàn) 事先準備面對一個尚未發(fā)生的特殊機會及問題,人際理解能力,人與人之間的了解（溝通）意味著想要了解他人， 這種想要了解他人的能力，可以清楚地傾聽及體會 到他人沒有表達出來

7、或是說明不完整的想法、感覺 及考量。人際了解與溝通經(jīng)常以下列方式表現(xiàn)： 認知他人的情緒和感覺 利用傾聽與觀察獲得的了解，預測他人的反應并 預作準備 了解他人的態(tài)度、興趣、需求和觀點 了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的原因,顧客服務傾向,顧客服務導向，意指有幫助或服務他人、滿足他人需求 的渴望。顧客服務導向的典型行為包括： 收集有關客戶真正的需求，并找出符合其需求的產(chǎn)品 愿意個別承擔顧客服務問題的責任，不采取自我防衛(wèi) 態(tài)度而且迅速改正問題 擔任可信賴的顧問角色，依照客戶需要、問題/機會及 機率的執(zhí)行方案，提出獨特見解的意見 以長遠的眼光來解決客戶的問題,自信心,自信心是指一個人相信自己具備完成

8、某項任務的能力，包含 他在處理困難的環(huán)境、下決定或產(chǎn)生想法、積極處理挫折時 所表達的信心。自信心的一般行為表現(xiàn)包括： 即使別人不同意，還是會下定決心或采取行動 以讓人產(chǎn)生強烈印象的方式來呈現(xiàn)自己 以個人的判斷或能力來表達自信 與主管有沖突時，以清楚、自信的方式來表達自己的立場 為錯誤、失敗或缺點承擔起個人責任 從錯誤中學習、分析自己的表現(xiàn)以了解失敗，并改善未來 的表現(xiàn),關系建立,關系建立的作用是與有助于或可能有助于完成工作相關 目標的人，建立或維持友善、溫暖的關系或聯(lián)系網(wǎng)絡。 關系建立的行為如： 有意識地“致力于”建立融洽關系，盡力建立融洽關系 輕易建立融洽關系 分享個人的資訊以創(chuàng)造共識或交流

9、 跟很多某天可能提供資訊或其他協(xié)助的人“建立網(wǎng)絡” 或建立友善關系,招聘面談要點,O（objective）目的 P（preparation）準備 Q（questioning）問題 R（rapport）融洽信賴 S（structure）結構 T（taking notes）筆記,行為描述式問題,問題必須是詢問應聘者的行為，或事情的過程，而非 個人的感覺、情緒、判斷或意見 避免問“為什么”，改為問“如何”、“怎樣”或“什么”,評價主動性時，招聘工作人員對所有的應聘者說： “請描述去年工作中，你做過的超過工作本身要求的事情?！?“工作中我總是積極主動。我們部里的每個人都很能干，為了完成工作 任務不惜付

10、出任何代價。我堅信雇員應認識到每個人都應具有全面的 工作能力。至于我，倘若學習新的技能或承擔更多的責任對集體有利， 毫無疑問，我會主動去做的?！?“我記得那時我剛到信息系統(tǒng)部。盡管我不是程序員，我還是決定學 一門程序設計課程。這樣老板需要我們做點什么的時候，我就知道他 的意思了。老板對我的這一舉動非常滿意，并要求其他幾人也學習類 似的課程?！?例:,用行為描述式問題面試的優(yōu)點,應聘者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據(jù) 行為描述式問題，要求應聘者詳細具體地說明一些過去的經(jīng)歷， 應聘者很難杜撰 行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見、價值觀 或感覺，可以讓不同的管理者參考 行為描述式問

11、題基于已有的才能模式，要求所有被面試的人都 被問及同樣的問題,準備招聘面談中的問題,區(qū)分才能模式中的才能是屬于最佳表現(xiàn)還是常規(guī)表現(xiàn) 確立提問范圍，將問題歸類并按一定順序排列 通過問題，清楚了解關鍵事件 1、“那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導致這樣的情境？” 2、“在這個情境中有誰參與？” 3、“在那樣的情境下，你當時心中的想法、感受和想要采取的 行動是什么？” 4、“你確實做過或說過什么？” 5、“最后的結果是什么？過程中又發(fā)生了什么？”。,評估尺度,例：用來評估適應能力的標準化評估尺度,三、如何訓練銷售人員,銷售主管的角色 如何正確地選擇銷售人員 如何訓練銷售人員 如何激勵銷售人員 銷售

12、人員的監(jiān)督和教導,銷售人員的訓練,銷售人員訓練指為了幫助銷售人員掌握工作所需的知識技能而采取的努力。包括多種形式，如學徒制、直線經(jīng)理在工作中對銷售人員進行的訓練、 公司正式組織的集中培訓、學習光盤和手冊、同事組成的學習小組和 運用網(wǎng)絡的計算機化培訓等。,銷售培訓,提高銷售效率,改善自我管理,改善客戶關系,降低離職率,提高士氣,促進溝通,銷售人員培訓管理流程,開展需求評價 設計培訓方案 確保員工做好接受培訓的準備 組織和實施培訓 進行培訓評估 促使培訓得到實際轉化,培訓需求評價,培訓的原因或 “壓力點” 基本技能缺乏 績效不佳 新技術 顧客要求 新產(chǎn)品 更高的績效標準 新工作,組織分析,人員分析

13、,任務分析,培訓的背景是什么？,在哪些方面 需要培訓？,誰需要培訓？,結果 誰接受培訓？ 受訓者需要學 到什么？ 培訓的類型？ 培訓的頻率？ 外部購買還是 自己設計？ 進行培訓還是 采取其他人力 資源措施或進 行工作的重新 設計？,設計培訓方案,誰來進行培訓 ？ 培訓內(nèi)容是什么？ 何時何地培訓？ 應采用何種培訓方法？,培訓方法 講授法 小組討論 案例研究 游戲和角色扮演 手冊 ,培訓內(nèi)容 公司相關知識 產(chǎn)品知識及應用 行業(yè)和市場知識 競爭產(chǎn)品知識 客戶知識 銷售和服務技巧 自我管理技能 積極心態(tài) .,培訓者 直線經(jīng)理 培訓部培訓師 內(nèi)部兼職講師 外部講師,確保員工做好接受培訓的準備,員工是否具

14、備為了學習培訓內(nèi)容并且將其運用到 工作之中所必須具備的一些個人特征（能力、態(tài) 度、信念以及動機等） 工作環(huán)境是否有助于學習而且不妨礙工作的業(yè)績,培訓評估,反應 學習 行為 結果,促使培訓得到實際轉化,管理者和同事的支持 運用所學技能的機會 強化,銷售人員的在崗輔導,觀察診斷,示范,指導,演習,反饋,把問題當成訓練工具,這次拜訪的目的為何？你心中認為，怎么樣才能讓這次拜訪成功？ 你曾對這個潛在客戶做過研究嗎？這個公司規(guī)模有多大？有權決定是 否采購我們產(chǎn)品線的人是誰？ 你對特別想推薦給這個客戶的產(chǎn)品有沒有什么概念？ 這個潛在客戶目前向誰購買？ 如果這個客戶不想見我們，還有什么準備？該公司還有其他什

15、么我們 該見的有價值的人嗎？ 對方可能提出什么反對意見？ 你打算問什么樣的問題？ 如果有的話，你準備留哪些資料給他們看？ 我們的現(xiàn)有客戶中，有哪些的業(yè)務性質(zhì)和這個潛在客戶類似？他們向 我們購買什么？ 你打算怎樣結案？,評價銷售人員的銷售拜訪,事前準備 對客戶的認識 介紹技巧 抓住客戶興趣 簡報技巧 說明優(yōu)點 與客戶的關系 答復異議 產(chǎn)品焦點 察覺購買跡象 總結的技巧 留下正確的資料 下一步行動,示范,示范的要點： 當示范正確行為時，應示范出一個成功的結果 示范者應和觀看者地位相似或具有較高的地位 示范行為的復雜程度要和學習者的精神煥發(fā)水平或能力相當 要想使學習者學會示范行為，必須使學習者將注意

16、力集中到示范者身上 示范行為要在適當?shù)那榫诚掳l(fā)生（應在真實的情境中示范或者在對真實 情境的角色扮演中示范） 為了使學習者能夠正確模仿，應盡可能多地重復示范行為 為了促進行為的泛化，應當用各種方法，示范在各種情況下如何運用該行為 看過示范后，應盡快給學習者一個演習（模仿）的機會,示范：指訓練者向學習者示范正確的行為,指導,指導的要點： 指導所用語言要符合學習者的理解水平 指導者應當是學習者所信任的人 接受指導后，應盡快地給他們實踐這種行為的機會 只要觀察別人的行為能促進學習者的學習，指導就 應和示范結合使用 只有當學習者注意力集中的時候才能給予指導 學習者應重復指導語，以保證已準確地聽到了指導,

17、指導：指向學習者恰當?shù)拿枋瞿撤N行為,演習,演習的要點： 應當在適當?shù)臅r候對行為進行演習，或者在一個真實的情境下， 或者在一個可以激發(fā)類似情境的角色扮演中設計演習時，應當使 演習容易成功 正確的演習應當立即給予強化 不完全正確或錯誤的演習，應當給予更正性反饋 直到行為表現(xiàn)正確或至少能偶爾有正確表現(xiàn)的時候，才能停止演習,演習：指在接受指導和觀察行為示范后對這種行為 進行實踐,反饋,反饋的要點： 應當在行為完成后立即給予反饋 反饋時，應當有對行為某些方面的表揚（或其他強化） 表揚應當是描述性的，應對學習者所說的或做得好的地方進行描述 進行更正性反饋時，不要用否定的方式，不要把學習者的表現(xiàn)說成壞的或錯

18、誤的，而應當是怎樣才能做得更好或怎樣才能改善行為表現(xiàn)的指導 進行更正性反饋前，要首先對某些方面進行表揚 一次只對行為的一個方面進行更正性反饋,反饋：指對正確的行為表現(xiàn)進行表揚，對不正確的 表現(xiàn)進行進一步的指導,四、如何激勵銷售人員,銷售主管的角色 如何正確地選擇銷售人員 如何訓練銷售人員 如何激勵銷售人員 銷售人員的監(jiān)督和教導,銷售人員的激勵,銷售人員愿意付出高水平的努力去實現(xiàn)組織目標。,強 度,行動選擇,產(chǎn) 出,持久度,銷售人員工作動力狀況的變化,興奮期,黑暗期,成長期,平臺期,時間,工 作 動 力,興奮 焦慮,恐懼感 挫折感 不自信,急躁 不耐煩 飄飄然,得過且過 不滿、抱怨 疲憊、茫然,

19、激勵模型,激勵銷售人員,人與工作相匹配 挑戰(zhàn)性的目標 授權 信任和積極的期望 認同、鼓勵和贊揚 有價值的人際關系和團隊合作氛圍 成長和晉升的空間 壓力督促 區(qū)域輪換 銷售競賽 金錢,“組織氣氛”的概念,組織氣氛是“工作場所的氛圍”。它是員工努力程度 的主要決定因素。它是一個復雜的綜合體，包括影響 個人和群體行為模式的規(guī)范、價值觀、期望、政策、 流程等。簡言之，就是人們對在那兒做事的感覺。 美國哈佛大學W.James教授研究發(fā)現(xiàn)： 薪酬制度能讓員工發(fā)揮20% 30%的能力 良好的組織氣氛，員工可發(fā)揮80% 90%的能力,組織氣氛的框架,明確性,個人知道組織對其的期望及了解這些期望與組織使 命和目

20、標之間聯(lián)系的程度。要點： 使命和方向：員工了解整個公司的遠景和達成遠 景的清晰計劃的程度 組織和期望：組織具有易于理解的架構和工作期 望，清楚的角色及有效的職責分工,標準性,員工對管理層強調(diào)改進績效和盡最大努力的感受， 包括感覺對員工個人和組織設置挑戰(zhàn)性強但可達到 目標的程度。要點： 改 進：管理層鼓勵員工績效改進的程度 追求卓越：管理層設立高標準的挑戰(zhàn)性目標的程度,責任性,員工對被授權多少的感受，即對他們可以自行開展 工作而無需每件事都請示上司及感覺對工作結果負 有完全責任的程度。要點： 獨立決斷權：員工可以自行決定怎樣完成其工作 而不需請示 風險責任：員工受鼓勵冒經(jīng)過計算的風險的程度,靈活

21、性,員工工作時對受限程度的感受；即不必要的規(guī)則、程序、 政策，及干擾任務完成的事情的減少程度，易于接受新 思想的程度。要點： 官僚最小化：不必要的程序、政策和手續(xù)的減少程度 創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵的程度,獎勵性,員工感覺對好好工作獲認可及獎勵的程度，而這種認可 是與工作績效直接相關的。要點： 績效導向：員工感到獎勵是基于績效的程度 認可和表揚：認可和表揚遠遠多于威脅和批評的程度,凝聚性,員工對其所在組織感到自豪，當需要時愿意付出超 額努力，信賴組織中的每個人都是為共同的目標而 工作的程度。要點： 同心同德：同事之間相互信任相互喜歡 合 作：同事之間互相幫助完成工作 奉獻精神：當需要

22、時員工付出額外努力的程度 集體榮譽感：員工身為組織一員感覺自豪的程度,組織氣氛建設的一般行動順序,明確性：確定戰(zhàn)略方向、核心目標、組織結構 標準性：目標、任務、標準、管理流程 責任性：主動、冒險、負責 獎勵性：獎勵、肯定、職業(yè)發(fā)展 靈活性：創(chuàng)造性、靈活性、體制、工作程序 凝聚性：信任、奉獻、熱情、團隊協(xié)作,五、銷售人員的監(jiān)督和教導,銷售經(jīng)理的角色 如何正確地選擇銷售人員 如何訓練銷售人員 如何激勵銷售人員 銷售人員的監(jiān)督和教導,銷售人員的監(jiān)督,影響監(jiān)督力度的因素： 銷售人員的素質(zhì) 一次銷售的重要性 銷售隊伍的規(guī)模和地理分布 薪酬計劃 監(jiān)督的工具和形式： 個人接觸 銷售報告 銷售會議,監(jiān)督是對銷售人員日常的管理和控制， 是查看銷售人員是否在做該做的事。,領導風格,管理者常用管理行為的組合稱為管理者的領導風格,領導風格與員工素質(zhì)的匹配,下屬素質(zhì) 有能力，且愿意 有能力，但不愿意 沒能力，但愿意 沒能力，且不愿意,不努力工作的銷售人員的跡象,對你個人行程特別感興趣的銷售人員 喜歡在離開公司時詳細解釋他們要去做什么的銷售人員 對公司的新促銷活動或計劃總是反對或不起勁的人 總是抱怨競爭對手有克服不了的優(yōu)勢，較好的產(chǎn)品、價格、廣告等 嫉妒他人成功的銷售人員。他們暗示任何好表現(xiàn)都是碰運氣或偏袒， 或是分派到的區(qū)域較好，反正就是和努力無關的原因 一直抱怨公司訂的目標不切實際和無法達