1、,通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型全面夯實(shí)基礎(chǔ)管理向著最具成長性世界一流礦業(yè)公司奮進(jìn),2011年4月,機(jī)密和專有 未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止,運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材,1,運(yùn)營轉(zhuǎn)型是一場“管根本、管基礎(chǔ)、管長遠(yuǎn)” 的脫胎換骨的變革,資料來源：麥肯錫分析,運(yùn)營轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層發(fā)動的為了實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營業(yè)績目標(biāo)有意識開展的徹底、持久的運(yùn)營變革。它通過對支撐業(yè)績的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變,“,“,2,和以往的做法不同，運(yùn)營轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，也更注重改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣,以往的做法,運(yùn)營轉(zhuǎn)型,較片面，主要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視,運(yùn)營系統(tǒng)、管理

2、架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進(jìn)行變革,往往是局部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào),高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào),往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問題和根源,設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進(jìn),企業(yè)內(nèi)的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制推廣,提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營管理體系，易于復(fù)制推廣,主要由公司的部分管理人員推動,全員參與，特別是一線員工積極參與,易陷入對短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性,目光長遠(yuǎn)，搭建多種管理平臺和長效機(jī)制的以推動持續(xù)改進(jìn)和成果固化,資料來源：麥肯錫分析,3,今天講座的目的是解決關(guān)于運(yùn)營轉(zhuǎn)型“為什么”、“做什么”與“怎么做”三方面的問題,資料來源：麥肯錫分

3、析,為什么？,了解增長戰(zhàn)略和卓越運(yùn)營二者對成就國際一流企業(yè)是不可或缺的 了解運(yùn)營轉(zhuǎn)型對上游資源相對缺乏、運(yùn)營管理有差距的中鋁而言更是極其關(guān)鍵,做什么？,介紹運(yùn)營轉(zhuǎn)型的基本概念和工具方法，特別是運(yùn)營轉(zhuǎn)型與以往其他做法的區(qū)別 介紹國際領(lǐng)先企業(yè)開展運(yùn)營轉(zhuǎn)型的案例，總結(jié)成功要素,怎么做？,介紹中鋁運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作的整體計劃、分階段目標(biāo)、目前工作進(jìn)展情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 討論下一階段總部和基層領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、表率作用，繼續(xù)推動運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作的順利開展,4,講座提綱,運(yùn)營轉(zhuǎn)型為什么,運(yùn)營轉(zhuǎn)型做什么,運(yùn)營轉(zhuǎn)型怎么做,5,長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)，只有極少數(shù)企業(yè)能夠做到基業(yè)長青,100家最大的跨國工業(yè)企

4、業(yè)多年來的業(yè)績變化(1912-95),資料來源：財富雜志；標(biāo)準(zhǔn)普爾,仍生存下去，但不再是前100大,被收購、破產(chǎn)或被收歸國有,1912年是“前100大”,1995年仍是前100大的企業(yè),成功之道 設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo) 能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，開展運(yùn)營轉(zhuǎn)型,6,12,真正的世界級一流企業(yè)長期保持領(lǐng)先的業(yè)績,1 2006年 2 200106年平均股東報酬率 3 2001-05年股東報酬率平均,資料來源：財富雜志；彭博；麥肯錫分析,S 訪談,推行全面質(zhì)量管理，尤其側(cè)重做好J.D Power報告涉及的工作 建了任務(wù)小組，由質(zhì)量部門的執(zhí)行副總裁親自掛帥 工程師根據(jù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題努力改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量 必要時更

5、換供應(yīng)商，改變設(shè)計 在首爾和美國設(shè)立24小時呼叫中心，以跟蹤客戶投訴,31,112,102,05,04,102,03,168,251,99,203,1998,143,02,212,156,01,2000,2009,95,08,07,06,過去十年，現(xiàn)代汽車的質(zhì)量穩(wěn)定性實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,美國, 1998-20091, 每100輛車出現(xiàn)的故障,美國,J.D. Power新車初始質(zhì)量調(diào)查 (IQS) 得分,J.D. Power IQS得分排名,1.,3.,2.,1.,2.,3.,36.,15.,.,.,.,.,1998,2009,PP100得分低表明車輛性能好，反之則表明車輛性能差,1 2009 IQ

6、S是基于80000多名購買者以及2009年車型車輛租借者的反饋；2009年調(diào)查涵蓋了車輛外表、駕駛體驗(yàn)、功能/控制設(shè)備/顯示設(shè)備、音響/娛樂/導(dǎo)航、座椅、空調(diào)或者溫度控制系統(tǒng)、內(nèi)飾和發(fā)動機(jī)/傳動系統(tǒng)總共228個故障,資料來源：J.D. Power & Associates,32,現(xiàn)代推出 “美國最佳質(zhì)?！?，徹底提升了市場地位，并正以穩(wěn)固的質(zhì)量為基礎(chǔ)引入世界級設(shè)計，以躋身全球頂尖汽車企業(yè)之列,資料來源：公司信息；文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析,為提高消費(fèi)者對現(xiàn)代汽車質(zhì)量提升的關(guān)注度，現(xiàn)代于1998年11月在全美推出 “行業(yè)最佳質(zhì)?！毙麄鲝V告 ，為原車主提供10年10萬英里的動力系統(tǒng)質(zhì)保 1999年90%

7、以上的現(xiàn)代汽車購買者將質(zhì)保作為影響購買的主要因素之一 質(zhì)保期的延長也促使現(xiàn)代更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量（例如，加強(qiáng)研發(fā)，與供應(yīng)商共同加倍努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和耐用性） 現(xiàn)代汽車的銷售量一路飆升,33,%,但是，麥肯錫的研究也發(fā)現(xiàn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的工作，不少企業(yè)由于多種原因沒能完全達(dá)到預(yù)期的轉(zhuǎn)型效果,資料來源：麥肯錫分析,75%,25%,沒有完全 達(dá)到預(yù)期 效果,達(dá)到預(yù)期效果,34,34,總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，我們認(rèn)為，要確保轉(zhuǎn)型“可持續(xù)、成規(guī)模、效益好”需要從領(lǐng)導(dǎo)支持、能力建設(shè)等五個方面下大功夫,領(lǐng)導(dǎo)支持,思想和行動統(tǒng)一 定期的指導(dǎo)委員會參與 充分時間投入,績效管理,KPI 設(shè)計和挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定

8、可靠的衡量系統(tǒng) 定期績效對話,能力建設(shè),各層級能力培養(yǎng) 骨干的招聘和培養(yǎng)機(jī)制,基于一線的轉(zhuǎn)型,宣貫和動員 本單位的積極推動 標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè),項(xiàng)目管理,效益與系統(tǒng)并重 健全的項(xiàng)目管理辦公室 項(xiàng)目進(jìn)度管理和追蹤,資料來源：小組分析,35,講座提綱,運(yùn)營轉(zhuǎn)型為什么,運(yùn)營轉(zhuǎn)型做什么,運(yùn)營轉(zhuǎn)型怎么做,36,中鋁計劃用三年左右時間分三步進(jìn)行運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作，建立“中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)”,成功試點(diǎn),轉(zhuǎn)型推廣,全面轉(zhuǎn)型（實(shí)現(xiàn)中國鋁業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng) (CBS)）,階段,2013.12,2011.1,2011.12,2010.10,資料來源：麥肯錫分析,37,并希望通過轉(zhuǎn)型培養(yǎng)300多名運(yùn)營轉(zhuǎn)型領(lǐng)頭人和專家，使其成為中鋁運(yùn)營管理持

9、續(xù)改進(jìn)的中堅力量,資料來源：麥肯錫分析,1 累計人數(shù)，包含本地企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型專家,試點(diǎn)階段,2010.10-12,CBS建立階段,推廣階段,第二批 2011.6-9,第一批 2011.2-6,第三批 2011.10-12,2012.1-2013.12,38,2,1,12,11,10,2011,2010,11,10,9,7,6,5,4,3,8,12,第三批6家電解鋁廠 12+(60),撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善 7+(25),第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善 12+(60),CBS 設(shè)計和建立 (人員和能力培養(yǎng)工作共享),能力培養(yǎng)和培訓(xùn)1 （3),運(yùn)營學(xué)院1 (3),華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診

10、斷及速贏改善 12+(38),能力培養(yǎng)和培訓(xùn),第二批3家氧化鋁廠推廣 9+(60),第一批2家氧化鋁廠推廣 8+(40),山西分公司氧化鋁運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn) 5+(25),CBS 推廣和完善 (人員和能力培養(yǎng)工作共享),撫順鋁業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)深入改善 (5),Label,Label,Label,38,在撫順鋁業(yè)試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上，2011年我們將在電解鋁和氧化鋁企業(yè)分批推廣運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作,資料來源：小組分析,運(yùn)營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CBS）,39,撫順鋁業(yè)的運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)取得了可喜成績，為下一步工作奠定了良好基礎(chǔ)、樹立了信心,初步成果,速贏收益：制定了對應(yīng)年度化3600萬元收益提升的改善措施，并予以實(shí)施，2

11、011年1月收益增加127萬元 深入挖潛：以200KA為試點(diǎn)分廠制定了進(jìn)一步挖潛的中長期工作計劃 電解槽波動性、陽極制造成本等各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)明顯改善,運(yùn)營體系,完善了二級單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI 初步建立了5層級業(yè)績溝通和對話機(jī)制 在50個工區(qū)/分廠建立60塊目視化問題看板 制定并實(shí)施項(xiàng)目激勵體制,管理架構(gòu),來自總部和撫順鋁業(yè)的44名變革骨干通過初中級能力評估認(rèn)證 557人次基層培訓(xùn)，涵蓋388名一線骨干 培養(yǎng)了25名運(yùn)營轉(zhuǎn)型內(nèi)部培訓(xùn)師,理念能力,初步制定了電解鋁企業(yè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、實(shí)施運(yùn)營轉(zhuǎn)型的方法和推進(jìn)模式 總結(jié)制作撫順鋁業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型手冊試行版（788頁），共計15萬字 形成運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)手冊試行版

12、（492頁） 擬定了變革專家團(tuán)隊(duì)的職業(yè)通道和評估機(jī)制,系統(tǒng)建設(shè),資料來源：小組分析,40,撫順鋁業(yè)的試點(diǎn)不僅培養(yǎng)了一支專業(yè)變革骨干團(tuán)隊(duì)，也充分調(diào)動了撫順鋁業(yè)全體員工的積極性，為建立持續(xù)改善的文化開了好頭,資料來源：團(tuán)隊(duì)反饋；小組訪談收集,41,我們要認(rèn)真吸取在試點(diǎn)工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助我們在下一步工作中盡量少走彎路，這也是和熊總講話的精神相符合的,資料來源：小組分析,通過試點(diǎn)獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)支持,項(xiàng)目管理,能力建設(shè),績效管理,基于一線 轉(zhuǎn)型,高層領(lǐng)導(dǎo)需要帶頭積極參與以起到表率作用 應(yīng)建立和落實(shí)定期向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)展情況的機(jī)制 總部各職能部門應(yīng)對運(yùn)營轉(zhuǎn)型統(tǒng)一認(rèn)識、積極參與,確保效益提升和

13、系統(tǒng)建設(shè)并舉 要進(jìn)一步加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理和監(jiān)控,能力培養(yǎng)應(yīng)做到變革骨干和總部職能部門并重 應(yīng)形成系統(tǒng)的變革骨干職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、激勵機(jī)制和評估認(rèn)證體系，以更好地吸引和鼓勵員工成為運(yùn)營轉(zhuǎn)型的變革骨干,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)與運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目充分結(jié)合 應(yīng)建立可靠的數(shù)據(jù)衡量系統(tǒng)監(jiān)測運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的效果 應(yīng)建立并落實(shí)明確的獎懲機(jī)制,應(yīng)針對一線員工開展充分的宣貫，切實(shí)調(diào)動一線員工的積極性 領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常深入車間，親自了解生產(chǎn)一線的情況和改善進(jìn)展,“科學(xué)的方法是根本”,“領(lǐng)導(dǎo)的重視是關(guān)鍵”,“專業(yè)團(tuán)隊(duì)是保障”,“深化改革是動力”,“員工的廣泛參與是基礎(chǔ)”,熊總3月24日講話對轉(zhuǎn)型工作的五點(diǎn)意見,42,總結(jié),研究表明，增長與卓越運(yùn)營對世界一流企業(yè)而言缺一不可；許多優(yōu)秀企業(yè)成功地通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型夯實(shí)了基礎(chǔ)管理，同時推動了持續(xù)的增長 中鋁有志于