1、二，企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的主要內(nèi)容，如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系，從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理，第一節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略，一，戰(zhàn)略的定義，原意是指導(dǎo)軍事戰(zhàn)略組織的長(zhǎng)期規(guī)劃，二，企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為自己確定的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而制定的行為路線(xiàn)、原則、政策和方法。企業(yè)戰(zhàn)略是外部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和內(nèi)部管理優(yōu)化的結(jié)合。從外部來(lái)看，它是確定和實(shí)施行業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)模式的方法；在內(nèi)部，它是一種選擇和實(shí)施企業(yè)最佳業(yè)務(wù)管理的方法。企業(yè)戰(zhàn)略的類(lèi)型基于戰(zhàn)略層面：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、基于公司總體方向的職能戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型、穩(wěn)定型、緊縮型、基于增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和約束的混合型：進(jìn)攻型、基于戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的防御型：

2、守衛(wèi)者和探索者，基于競(jìng)爭(zhēng)方法的分析師：成本領(lǐng)先、差異化和集中化。行業(yè)選擇產(chǎn)品和企業(yè)選擇定位競(jìng)爭(zhēng)模式選擇管理模式選擇1。行業(yè)選擇，波特的五因素分析法判斷一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵取決于五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代上游和下游等。2。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇，企業(yè)在做出戰(zhàn)略決策時(shí)，也應(yīng)該選擇企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)(服務(wù))。波士頓矩陣法、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)份額矩陣(Henderson，1970)、星級(jí)(深化戰(zhàn)略)、問(wèn)號(hào)(探測(cè)戰(zhàn)略)、搖錢(qián)樹(shù)(收獲戰(zhàn)略)、寵物(退出戰(zhàn)略)、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高、高、低、低3、定位，企業(yè)必須對(duì)其在行業(yè)市場(chǎng)或某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位做出明確的判斷，即企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行

3、競(jìng)爭(zhēng)定位。分析方法：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和內(nèi)部資源(能力)分析。4.競(jìng)爭(zhēng)模式的選擇，企業(yè)應(yīng)該如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？常用的分析方法是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素分析，主要分析某個(gè)行業(yè)或企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)(服務(wù))領(lǐng)域取勝的關(guān)鍵因素，或作為關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)手段的競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)和類(lèi)型都會(huì)影響企業(yè)采用的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)手段。案例：華為的競(jìng)爭(zhēng)銷(xiāo)售手段，華為的真理“狼”在矛盾與平衡中前進(jìn)。有人說(shuō)銷(xiāo)售的秘密是華為最大的秘密。那么，秘密是什么？血腥的市場(chǎng)攻擊(1)不計(jì)成本，華為以在市場(chǎng)支出上“敢于花錢(qián)”而聞名。華為員工的收入是一流的，支出也是一流的：所謂“住在星級(jí)酒店出差，在國(guó)際展廳展覽，捐款有轟動(dòng)效應(yīng)，市場(chǎng)需要搶占最大份額

4、?！惫驹?jīng)提出過(guò)“不敢花錢(qián)的干部不是好干部，不能花錢(qián)的要扣”，“省錢(qián)的不是好干部”等概念。鼓勵(lì)員工在該花錢(qián)的時(shí)候愿意花錢(qián)，并不遺余力地投資于關(guān)鍵客戶(hù)。自1995年以來(lái)，華為要求所有辦公室從私人住宅搬到當(dāng)?shù)匦羌?jí)酒店，但員工自己住在私人住宅。(2)“震驚客戶(hù)，給我合同”，華為的財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和基本管理費(fèi)用都相當(dāng)高。華為和中興的比較：華為員工的平均月薪比中興高2000元。華為的銷(xiāo)售人員出差，每人每天的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是500元，而中興只有230元。同樣在北京出差期間，華為鼓勵(lì)其銷(xiāo)售人員住在北京酒店，而中興的銷(xiāo)售人員則住在核工業(yè)賓館。華為的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用更加驚人。據(jù)業(yè)內(nèi)傳言，華為員工為了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的“灰色支

5、出”令人震驚。華為在全球R&D中心租用的辦公樓都是五星級(jí)的。例如，上海研究院租用了金茂大廈(主要負(fù)責(zé)WCDMA R&D)和信息大廈(主要負(fù)責(zé)2002年上半年，金茂大廈的租金和硬件設(shè)施共花費(fèi)了5000多萬(wàn)元，信息大廈的租賃價(jià)格更高。深圳封閉的R&D中心位于深南大道旁漢唐大廈420層，租金同樣昂貴。中興租用的辦公樓都是小型公寓和不顯眼的辦公樓。上海華為建造了一個(gè)由美國(guó)AMBOY公司設(shè)計(jì)的研究所基地，該基地有一條寬22米、高35米、長(zhǎng)650米的走廊。它可以起飛和降落五架直升機(jī)，并在室內(nèi)表演空中表演。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)：五年后，我們應(yīng)該讓客戶(hù)震驚，給我們合同。2000年，北京國(guó)際通信展被上海貝爾的一位營(yíng)銷(xiāo)人員

6、稱(chēng)為上海貝爾的“奇恥大辱”:“我不得不承認(rèn)，華為在展位規(guī)模、展示內(nèi)容、人員素質(zhì)、觀眾評(píng)價(jià)等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于上海貝爾。華為的展臺(tái)擠滿(mǎn)了人，而上海貝爾的展臺(tái)人煙稀少，這表明用戶(hù)和專(zhuān)業(yè)人士都很落后。即使在展臺(tái)高度這個(gè)看似無(wú)關(guān)緊要的方面，華為似乎也付出了巨大的努力。我一登上上海貝爾展臺(tái)二樓的接待室，就發(fā)現(xiàn)它比相鄰的華為展臺(tái)的二樓低得多?？吹饺A為員工和他們邀請(qǐng)的用戶(hù)居高臨下地看著上海貝爾的展臺(tái)，我無(wú)法想象如果展臺(tái)高度的差異也是華為故意造成的，那么華為真的太陰險(xiǎn)了！”(3)價(jià)格攻擊殺死對(duì)手。像其他企業(yè)一樣，價(jià)格戰(zhàn)經(jīng)常被華為用于市場(chǎng)攻擊。不同的是，華為價(jià)格戰(zhàn)的目的超出了銷(xiāo)售：擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是贏得客戶(hù)。一些

7、同事稱(chēng)之為“惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)”。在對(duì)手的地盤(pán)上，華為變成了一場(chǎng)激烈的攻擊，用盡一切手段發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，用盡一切手段攻擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷(xiāo)售目標(biāo)，阻礙其市場(chǎng)進(jìn)步，逐漸占據(jù)空間，最終取而代之。(4)“價(jià)格陷阱”是華為最受批評(píng)的伎倆之一。一家信息媒體的一篇文章講述了一個(gè)案例：1997年，華為在煤炭系統(tǒng)中占有超過(guò)90%的市場(chǎng)份額。當(dāng)年，一家經(jīng)濟(jì)效益不佳的礦務(wù)局引進(jìn)華為等三家企業(yè)競(jìng)標(biāo)該礦務(wù)局的整體網(wǎng)絡(luò)改造，付款方式為煤炭易貨。經(jīng)過(guò)調(diào)查，華為認(rèn)為，客戶(hù)對(duì)付款沒(méi)有誠(chéng)意，只希望找到幾家廠商降低價(jià)格；華為在這個(gè)項(xiàng)目中沒(méi)有客戶(hù)關(guān)系優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手急于在煤炭行業(yè)建立一個(gè)樣板點(diǎn)，因此贏得項(xiàng)目是不可避免的，價(jià)格戰(zhàn)也是不可避免的。華為決

8、定放棄，但沒(méi)有退出，而是繼續(xù)參與報(bào)價(jià)。第二輪過(guò)后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)已降至300元/線(xiàn)以下。盡管華為的產(chǎn)品目錄價(jià)格高達(dá)1300元/線(xiàn)，但其客戶(hù)經(jīng)理報(bào)出的價(jià)格為270元/線(xiàn)，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)弱點(diǎn)設(shè)置了一個(gè)“陷阱”。不出所料，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)出的價(jià)格為230元/線(xiàn)，實(shí)際價(jià)格在與煤炭進(jìn)行交易后有所下降，并且不得不附加許多額外的服務(wù)承諾。三個(gè)月后，設(shè)備如期到達(dá)，但用戶(hù)的預(yù)付款仍未到位，制造商堅(jiān)持不拆包和安裝機(jī)器，這加劇了雙方的矛盾。這是華為降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)、殺死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)典案例。(5)為了銷(xiāo)售，一切都不可恥。有一次，為了與縣電信局局長(zhǎng)取得聯(lián)系，華為在某個(gè)地方的辦公室主任通常會(huì)密切關(guān)注對(duì)方的需求。那時(shí)，學(xué)開(kāi)車(chē)是

9、一件很受歡迎的事情，導(dǎo)演也在學(xué)開(kāi)車(chē)，但是練習(xí)車(chē)很少，練習(xí)車(chē)的人很多。主任不得不排隊(duì)等了一年多才輪到他。此外，當(dāng)時(shí)最好的練習(xí)車(chē)是北京202吉普。在了解了主任的愛(ài)好后，他想找一輛更好的車(chē)給主任大人練習(xí)，但辦公室只有一輛舊吉普車(chē)。后來(lái)，他從當(dāng)?shù)匚渚筷?duì)借了一輛嶄新的車(chē)，周末時(shí)開(kāi)到了局長(zhǎng)家，讓局長(zhǎng)練習(xí)開(kāi)車(chē)。當(dāng)?shù)氐难┻€沒(méi)有融化，練習(xí)場(chǎng)是泥濘的，導(dǎo)演不能開(kāi)得很好。汽車(chē)一進(jìn)入練習(xí)場(chǎng)，就掉進(jìn)了一個(gè)冰冷的泥坑里，出不來(lái)了。辦公室主任二話(huà)沒(méi)說(shuō)，脫下鞋子和襪子，跳進(jìn)泥坑里去推車(chē)。陪同的華為人也脫掉鞋子和襪子，推著手推車(chē)。那時(shí)，是一個(gè)寒冷的冬天，水滴變成了冰。華為的幾個(gè)人光著腳在冰水里，寒冷刺骨，但他們的心是溫暖的。

10、最后，他們有機(jī)會(huì)表達(dá)自己，打動(dòng)顧客。為了與客戶(hù)保持良好的關(guān)系，華為的一些員工可以承擔(dān)所有的家務(wù)，比如電信管理局領(lǐng)導(dǎo)的孩子去上大學(xué)，愛(ài)人去深圳看海，以及在家里換油箱；可以冒充其他企業(yè)的人把對(duì)手的顧客從機(jī)場(chǎng)帶到他們的展廳；他比新主管的朋友更早知道自己的新辦公室地址，并在上任的第一天就把華為的報(bào)紙換成了新單位。華為的一位人士對(duì)華為的銷(xiāo)售策略描述如下：“華為用一種自然的方式讓員工相信，公司所做的一切對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)都不可恥?！辟Y源學(xué)派的內(nèi)部管理優(yōu)化(管理模式的選擇)、價(jià)值鏈分析方法和思維方法資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該開(kāi)發(fā)重要能力或聚集最佳資源來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二部分是從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理。首先，我們?yōu)槭裁匆?/p>

11、從戰(zhàn)略的角度考慮薪酬管理？傳統(tǒng)的薪酬管理一般注重薪酬的基本制度設(shè)計(jì)和相關(guān)技術(shù)方法。今天，它是一個(gè)重要的人力資源管理工具，可以有效地協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。它已逐漸被納入企業(yè)戰(zhàn)略的框架，成為保證企業(yè)管理戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理。企業(yè)戰(zhàn)略在組織中的層次主要分為：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略選擇、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)環(huán)境、薪酬戰(zhàn)略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、獎(jiǎng)金、福利、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)、崗位資格制度設(shè)計(jì)、股票期權(quán)設(shè)計(jì)、政治法律環(huán)境、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展和組織成長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境、內(nèi)部公平、外部競(jìng)爭(zhēng)

12、力、員工能力和貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略層次、制度層次、技術(shù)層次、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響及決策。1.企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系時(shí)，要注意六個(gè)基本問(wèn)題：基本薪酬支付對(duì)象薪酬支付規(guī)模薪酬支付水平薪酬支付結(jié)構(gòu)薪酬支付方式；2.企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響；(1)戰(zhàn)略決定員工的類(lèi)型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)。由此，確定了支付規(guī)模企業(yè)不同發(fā)展階段的支付目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)。(2)戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場(chǎng)水平的關(guān)系，即企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略定位薪酬水平；薪酬水平：領(lǐng)先戰(zhàn)略、匹配或跟隨戰(zhàn)略、滯后戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性質(zhì)：保守、穩(wěn)定和進(jìn)取的企業(yè)支付能力、發(fā)展階段和行業(yè)性質(zhì)；(3)不同層次的員工有不同的戰(zhàn)略責(zé)任，他們的報(bào)酬也不同。戰(zhàn)

13、略責(zé)任是一個(gè)可以支付的重要因素。(4)戰(zhàn)略將影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)：強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和資格的傳統(tǒng)企業(yè)是平等的或分層的，分層薪酬結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織扁平化、流程再造、能力導(dǎo)向等管理戰(zhàn)略相匹配。寬帶薪酬注重創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略，(5)戰(zhàn)略決定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。(6)戰(zhàn)略決定了企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致不同的激勵(lì)方向，如：強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品推出。第三部分是構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系，包括薪酬戰(zhàn)略要素、組織戰(zhàn)略決策要素、戰(zhàn)略薪酬矩陣、斯內(nèi)爾模型、獨(dú)特性、普遍性、低價(jià)值、高價(jià)值、一般人才和核心人才。案例：企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬相匹配，良好的薪酬體系是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。IBM公司

14、的“大藍(lán)”，可以說(shuō)對(duì)這一點(diǎn)有著深刻的理解。對(duì)于IBM在20世紀(jì)90年代的全面轉(zhuǎn)型，首席執(zhí)行官樓郭士納告訴與會(huì)者，IBM的全面薪酬體系戰(zhàn)略是Big Blue與其他科技巨頭(如微軟、戴爾和思科)爭(zhēng)奪科技人才的重要組成部分。過(guò)去和現(xiàn)在的IBM的綜合薪酬體系，也是一個(gè)高科技企業(yè)，亞馬遜采取了完全不同的薪酬戰(zhàn)略，因?yàn)槠洳煌陌l(fā)展階段和不同的發(fā)展戰(zhàn)略。在公司快速擴(kuò)張需要大規(guī)模招聘員工的時(shí)期，廣泛的股票期權(quán)是亞馬遜薪酬理念的一部分，旨在增強(qiáng)所有權(quán)意識(shí)，平衡員工在需要盡可能保持現(xiàn)金的時(shí)期的低工資。關(guān)鍵領(lǐng)域(包括信息技術(shù)和管理)的人才獲得股票期權(quán)來(lái)吸引和留住這些人才。公司進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，亞馬遜設(shè)計(jì)了一套根據(jù)員工級(jí)別(非豁免、職業(yè)和管理)進(jìn)行調(diào)整的薪酬方案，考慮了薪酬的三個(gè)組成部分，即基本工資、獎(jiǎng)金(簽約獎(jiǎng)金和服務(wù)年限獎(jiǎng)金)和股票期權(quán)。然后，公司應(yīng)確定特定類(lèi)別和級(jí)別員工的薪資金額和薪資分配比例，以使薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力并留住關(guān)鍵人才。例如，非免稅分銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)人員對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)不大，所以他們應(yīng)該得到不低于市場(chǎng)平均水平的工資，否則他們很容易找到其他工作，獲得更多的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，西雅圖總部的管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容