1、建立可持續(xù)發(fā)展能力XX,XX重慶, 2002,內(nèi)容頁(yè)碼,A.對(duì)XX集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目的初步了解4 B.項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排11 C. 項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目費(fèi)用44 D. 大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值48,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third

2、 parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.,A.對(duì)XX集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解,XX集團(tuán)自成立以來(lái)，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展,1992,1995,1996,2002,成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司,成立宗審機(jī)車工業(yè)制造有限公司,生產(chǎn)摩托車整車,公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，,1992,2001,產(chǎn)值 1000萬(wàn)元 30億元 出口額 0 7000美萬(wàn) 總資產(chǎn) 50萬(wàn)元 40億元,形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列,摩托車發(fā)動(dòng)機(jī) 微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī) 船艇發(fā)動(dòng)機(jī) 通用動(dòng)力汽油

3、機(jī),摩托車 高速艇 各類動(dòng)力設(shè)備機(jī)械,主要業(yè)務(wù)構(gòu)成,熱動(dòng)力源產(chǎn)品,整機(jī)產(chǎn)品,250萬(wàn)臺(tái) 6萬(wàn)臺(tái) 2萬(wàn)臺(tái) 50萬(wàn)臺(tái),150萬(wàn)輛 2000艘 50萬(wàn)部,年生產(chǎn)能力,XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國(guó)以及東南亞市場(chǎng)的領(lǐng)先 公司,但最近兩年，XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長(zhǎng)壓力,企業(yè)內(nèi)部壓力,巨大的增長(zhǎng)壓力 盈利能力的提升 產(chǎn)品及新市場(chǎng)的擴(kuò)張 管理控制模式 組織效率,外部環(huán)境,需求增長(zhǎng)速度開始下降，市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)期 品牌的重要性開始迅速上升 消費(fèi)者需求模式的改變,摩托車行業(yè)是一個(gè)裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)掌握在少數(shù)公司手中 零部件企業(yè)的集中度開始上升

4、整車行業(yè)集中度不斷提高，同時(shí)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩 外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降 外資品牌的全國(guó)性擴(kuò)展,東南亞市場(chǎng)開始逐漸飽和 進(jìn)口國(guó)本地化生產(chǎn)的趨勢(shì)日益增強(qiáng) 全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時(shí)開始進(jìn)入中低端市場(chǎng) 主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國(guó)轉(zhuǎn)移,產(chǎn)品市場(chǎng),行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),國(guó)際市場(chǎng),XX集團(tuán)現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對(duì)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長(zhǎng)動(dòng)力,某集團(tuán)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo),低,中,高,低,中,高,行業(yè)吸引力,企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)7,業(yè)務(wù)1,目標(biāo)區(qū)域,資料來(lái)源: 大通智匯分析,業(yè)務(wù)6,業(yè)務(wù)8,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)4,業(yè)務(wù)3,XX集團(tuán)在核心業(yè)務(wù)

5、摩托車制造業(yè)務(wù)上所面臨的競(jìng)爭(zhēng)，使其首先需要迅速解決下述核心問(wèn)題，以獲得集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì),XX集團(tuán)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿€有多大？ XX集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境？ 如何根據(jù)市場(chǎng)變化，制定新的盈利模式？ 未來(lái)成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團(tuán)如何獲得并保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 為實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購(gòu)的機(jī)會(huì)？什么是最佳的并購(gòu)策略？,同時(shí)XX集團(tuán)需要審慎考慮是否需要進(jìn)行多元化擴(kuò)張,企業(yè)所處的體制環(huán)境 企業(yè)自身的核心能力,專一化還是多元化？,企業(yè)目前業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段 企業(yè)目前核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位,什么時(shí)候開始多元化？,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)資源的輻射能力,多元化的程度？,競(jìng)爭(zhēng)壓

6、力,新車銷售,二手車銷售,機(jī)車金融,機(jī)車租賃,機(jī)車保險(xiǎn),服務(wù)/維修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占機(jī)車市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入的份額,利潤(rùn)率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,資料來(lái)源：大通智匯研究,整車銷售業(yè)務(wù),配件,長(zhǎng)期租借,核心業(yè)務(wù)：整車制造,車隊(duì)管理,具有整合潛力,整個(gè)摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過(guò)的巨大變化，利潤(rùn)區(qū)逐漸向售后服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移,零部件,汽車/摩托車產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)區(qū)遷移,而XX集團(tuán)與中國(guó)領(lǐng)先的摩托車公司一樣，主要利潤(rùn)仍來(lái)源于低利潤(rùn)區(qū)的整車制造和銷售業(yè)務(wù)

7、,新車銷售,二手車銷售,機(jī)車金融,機(jī)車租賃,機(jī)車保險(xiǎn),服務(wù)/維修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占機(jī)車市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入的份額,利潤(rùn)率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,配件,長(zhǎng)期租借,核心業(yè)務(wù)：整車制造,車隊(duì)管理,零部件,中國(guó)摩托車行業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源,資料來(lái)源：大通智匯研究,面對(duì)市場(chǎng)的壓力，XX集團(tuán)采取了一系列基于多元化基礎(chǔ)的戰(zhàn)略調(diào)整，以獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力,盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，XX集團(tuán)仍未找到有效的新的盈利模式，整個(gè)集團(tuán)仍然面臨沉重的業(yè)務(wù)重組壓力,核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)

8、的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn),集團(tuán)目前的銷售收入及利潤(rùn)仍嚴(yán)重依賴摩托車制造業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)規(guī)模很小，發(fā)展前景不明朗,集團(tuán)目前進(jìn)行的多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效的盈利模式以及較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)摩托車制造業(yè)務(wù)新的盈利模式未能得到建立 而其他的投資業(yè)務(wù)還未形成有效的盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài),在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)得到有效重組的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)需要盡快解決下述關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的問(wèn)題,未來(lái)XX集團(tuán)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的公司？建立什么樣的盈利模式？ 從新的宏觀環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團(tuán)的自身特點(diǎn)、資源和核心能力，XX集團(tuán)應(yīng)該形成怎樣的業(yè)務(wù)組合(Business portf

9、olio)，即集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？ 為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何進(jìn)行重組？各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)該如何形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施怎樣的競(jìng)爭(zhēng)策略？ 根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進(jìn)行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來(lái)戰(zhàn)略擴(kuò)張？,為了為前述的核心問(wèn)題尋找答案，XX集團(tuán)首先需要從未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的角度重新審視和評(píng)價(jià)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,強(qiáng),中,弱,低,中,高,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)業(yè)吸引力,不再投資,分期撤退,加速發(fā)展或撤退,資金來(lái)源,密切關(guān)注 或發(fā)展,不斷強(qiáng)化,分期撤退,分期

10、撤退,領(lǐng)先地位,A,B,C,D,E,G,B,B,I,F,大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具,?,即使原有的市場(chǎng)依然具有吸引力，根據(jù)大通智匯的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)也必須考慮進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)的需要,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個(gè)可能方向,價(jià)值鏈重組,區(qū)域,產(chǎn)品/服務(wù),市場(chǎng)側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移(以客戶為導(dǎo)向) 區(qū)域擴(kuò)張(國(guó)際化),差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略(如：品牌) 提供高附加值差異化的服務(wù)(如：供應(yīng)鏈管理) 大舉進(jìn)入新的產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域(利用原有的能力/資源),前向一體化 (Forward-integration) 后向一體化 (Backward-integration) 價(jià)值鏈重組/創(chuàng)新,通過(guò)創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企

11、業(yè)可以獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)與空間,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,聯(lián)合革命,突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限 創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò),Flug,Hotel,VISA,M&M,Alliance,2,“產(chǎn)業(yè)整合,獨(dú)特、清晰的市場(chǎng)定位以及有效的并購(gòu)整合,4,品牌溝通,創(chuàng)造有煽動(dòng)性的營(yíng)銷活動(dòng) 創(chuàng)造高的品牌價(jià)值,3,定位創(chuàng)新,“源于汽車，超越汽車” 按新的定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型,1,資料來(lái)源：大通智匯,例子,B.項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排,XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略形成步驟,為了幫助XX集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的中長(zhǎng)期集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以 “現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組”為出發(fā)點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)XX集團(tuán)戰(zhàn)略,階段,重點(diǎn),特征,集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力及

12、競(jìng)爭(zhēng)能力分析,研究XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間以及競(jìng)爭(zhēng)格局、未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì) XX集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)地位和核心能力,通過(guò)價(jià)值鏈分析，研究核心業(yè)務(wù)未來(lái)可能的盈利模式，比較XX目前的盈利模式的適應(yīng)性，以及XX的核心能力，選擇合適的盈利模式以及發(fā)展策略 確定XX集團(tuán)未來(lái)信業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入的策略,確定XX集團(tuán)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 確定XX集團(tuán)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合范圍 確定XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)選擇的標(biāo)準(zhǔn) 研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性，確定不同業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位,核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略,制定集團(tuán)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合范圍 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位,

13、組織現(xiàn)狀分析 總部組織調(diào)整方案,現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性分析 確定XX集團(tuán)新的組織架構(gòu)、集團(tuán)管控模式選擇,對(duì)于XX集團(tuán)目前的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造，大通智匯建議應(yīng)該首先從摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價(jià)值鏈的總體發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析,摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,Source: Roland Berger Strategy Consultants,Disney AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU,XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田,大量的中小型分銷/零售商,三級(jí)供應(yīng)商,二級(jí)供應(yīng)商,一級(jí)供應(yīng)商,零部件供應(yīng)商,整車制造商,研發(fā),核心部件生產(chǎn),總裝,分銷/零售/物

14、流商,分銷,零售 （新車/舊車）,物流,金融及衍生服務(wù)商,服務(wù)/維修,配件,車隊(duì)管理,Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中興通信 華為 TCL海爾康佳波導(dǎo) 科建,金融/保險(xiǎn),租借/租賃,并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,04,05,起步期,快速增長(zhǎng)期,成熟期,市場(chǎng)規(guī)模,低速增長(zhǎng)期,競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈 每個(gè)公司均可以從快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中獲得成長(zhǎng),市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放慢 競(jìng)爭(zhēng)日起激烈，價(jià)格持續(xù)下降，邊際利潤(rùn)下降 制造商開始注意市場(chǎng)細(xì)分以及品牌差異化,市場(chǎng)增長(zhǎng)基本停滯 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

15、格局基本穩(wěn)定 制造商更重視對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的滲透，品牌的差異化程度日益加大,市場(chǎng)特點(diǎn),核心競(jìng)爭(zhēng)因素,中國(guó)摩托車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長(zhǎng)階段，未來(lái)成長(zhǎng)潛力有限,技術(shù)/質(zhì)量,品牌/服務(wù),中國(guó),隨著中國(guó)摩托車市場(chǎng)的進(jìn)一步開放以及全球摩托車市場(chǎng)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)，摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將發(fā)生巨大的變化,零部件供應(yīng)商,整車制造商,分銷/零售/物流商,金融及衍生服務(wù)商,分銷/零售環(huán)節(jié)前/后向一體化,縱 向 價(jià) 值 集 成,集 中 化 / 合 并,金融服務(wù)環(huán)節(jié)前向一體化,整車制造環(huán)節(jié)后向一體化,零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)后向一體化,XX集團(tuán)要通過(guò)戰(zhàn)略重組實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長(zhǎng)，必須回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng)放緩

16、的核心原因？ XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)的戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展空間如何？XX集團(tuán)應(yīng)采取何種措施來(lái)處理這些業(yè)務(wù)？ 在全球一體化的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)在全球摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上如何進(jìn)行重新價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？即采用何種成功的價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位？未來(lái)應(yīng)采用何種的盈利模式？ XX集團(tuán)的現(xiàn)有資源能否支持多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施？ XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略？,關(guān)鍵問(wèn)題,本次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助XX集團(tuán)建立未來(lái)5年的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,為XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，以獲得可持續(xù)增 長(zhǎng) 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)以及價(jià)值鏈變化 現(xiàn)

17、有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 核心業(yè)務(wù)的未來(lái)盈利模式 確定XX集團(tuán)未來(lái)長(zhǎng)期的發(fā)展愿景，規(guī)劃未來(lái)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 制定未來(lái)5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃（投資預(yù)算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動(dòng)方案 選擇XX集團(tuán)總體管理模式，設(shè)計(jì)總體組織治理結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職能定位和分工,大通智匯建議分四步實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)對(duì)本次項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)在4個(gè)月內(nèi)完成,項(xiàng)目進(jìn)程概述,戰(zhàn)略審計(jì),業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇,核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,組織調(diào)整,1,2,3,4,階段,內(nèi)容,結(jié)果,時(shí)間,6周,3 周,3周,財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析 - 收入構(gòu)成分析 - 盈利能力發(fā)展趨勢(shì) - XX核心資源和能力分析 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析 - 市場(chǎng)

18、發(fā)展趨勢(shì) - 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 - 產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢(shì) - WTO對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的影響 - XX市場(chǎng)地位（市場(chǎng)份額/利潤(rùn)率） 核心能力及資源分析 基準(zhǔn)比較 分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍以及國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍、競(jìng)爭(zhēng)策略,XX集團(tuán)業(yè)務(wù)審計(jì)分析報(bào)告,XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，基于 -市場(chǎng)吸引力 - XX的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) - 資源需求 - 長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 XX集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展愿景及未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo) - 長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 - 5年階段性戰(zhàn)略目標(biāo) - 里程碑 XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍 - 退出業(yè)務(wù) - 核心業(yè)務(wù) - 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) - 新興業(yè)務(wù),XX集團(tuán)未來(lái)3-5年戰(zhàn)略愿景以

19、及發(fā)展目標(biāo) XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合選擇,現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評(píng)估 -控制模式 - 效率 總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 - 控制模式 - 總體組織架構(gòu) 行動(dòng)計(jì)劃草案 -里程碑 -時(shí)間表,XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 非核心業(yè)務(wù)重組策略,XX集團(tuán)總部管控模式 XX集團(tuán)總部組織架構(gòu)框架 組織調(diào)整實(shí)施方案,5 周,XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析 核心業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析 核心業(yè)務(wù)盈利模式分析 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案（里程碑、時(shí)間表、現(xiàn)金流分析） XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 新業(yè)務(wù)進(jìn)入模式分析 X

20、X集團(tuán)核心能力適應(yīng)性分析 XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組策略,分析目標(biāo),分析問(wèn)題,分析工具和方法,現(xiàn)有XX集團(tuán)收入構(gòu)成 現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)的盈利能力 各業(yè)務(wù)單元的盈利模式是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 XX集團(tuán)核心資源及能力,關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)分析 內(nèi)部訪談 客戶訪談 基準(zhǔn)比較 研討會(huì),財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析,XX集團(tuán)的收入構(gòu)成，各業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)率 XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利能力 XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利模式,階段1的主要任務(wù)是對(duì)XX集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素,階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素,1,在內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將對(duì)XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀有一個(gè)深入的了解,結(jié)果 : 了解并確

21、認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長(zhǎng)因素,1-1,確定XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)能力 確認(rèn)XX集團(tuán)內(nèi)部收入增長(zhǎng)關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 確認(rèn)XX集團(tuán)的目前的核心資源和能力,方法,內(nèi)容,分析XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 確定各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中主要參與者的市場(chǎng)變化趨勢(shì) 如摩托車產(chǎn)業(yè) -零部件制造商 -整車制造商 -零售/分銷/物流商 -金融及衍生服務(wù)商 分析各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問(wèn)題 確認(rèn)各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈主要參與者的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn) 分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境以及變化趨勢(shì) 市場(chǎng)開放帶來(lái)的影響,價(jià)值鏈分析 情景分析 專家訪談 外部訪談 文獻(xiàn)研究,產(chǎn)業(yè)分析,步驟,1,同時(shí)將對(duì)摩托車市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全

22、面的深入了解,產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析,階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素,1,確認(rèn)當(dāng)前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 分析未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 - 中國(guó)公司 - 跨國(guó)公司 - 價(jià)值鏈整合類公司 分析競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)模型以及競(jìng)爭(zhēng)策略 分析優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)并且確認(rèn)成功因素 確認(rèn)戰(zhàn)略差距,研討會(huì) 基準(zhǔn)比較 SWOT分析 GAP分析 價(jià)值鏈控制模型分析工具,競(jìng)爭(zhēng)分析,選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進(jìn)行深入 選擇國(guó)內(nèi)主要摩托車制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進(jìn)行分析 分析不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式的關(guān)鍵成功因素以及市場(chǎng)環(huán)境要求 確認(rèn)各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國(guó)公司,國(guó)際基準(zhǔn)比較 行業(yè)專家訪談 研討會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談 專業(yè)研究

23、報(bào)告分析,基準(zhǔn)比較：國(guó)內(nèi)以及國(guó)際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析,2,3,方法,內(nèi)容,步驟,產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析,階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素,1,同時(shí)將對(duì)摩托車市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解,在外部分析完成后，我們將對(duì)摩托車市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解,結(jié)果 : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素,1-2,XX集團(tuán)目前各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期 各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化趨勢(shì)、以及盈利模式 不同業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵成功要素,在階段一完成后，我們將判斷XX集團(tuán)目前的核心資源和能力、目前各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展前景、市場(chǎng)地位

24、,階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（1）,階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位,2,分析目標(biāo),分析問(wèn)題,分析工具和方法,現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)地位定位 XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位確定,產(chǎn)業(yè)吸引力指標(biāo)分析 企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)分析 大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具,各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分析，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定 各業(yè)務(wù)單元XX集團(tuán)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定 各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位 與XX集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點(diǎn)分析XX集團(tuán)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)能力,對(duì)戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)的描述 - 業(yè)務(wù)組合的定位基于對(duì)市

25、場(chǎng)吸引力及在競(jìng)爭(zhēng)中所處位置的分析 對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域價(jià)值份額的不同分類(積極的、中性的、消極的) - 價(jià)值份額的發(fā)展趨勢(shì)依照戰(zhàn)略計(jì)劃作為絕對(duì)取勝的條件 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中“必勝能力”進(jìn)行可信的分析 - 對(duì)于在中、長(zhǎng)期價(jià)值份額的取得及改善所采取的行動(dòng),首先我們將制定行業(yè)判斷準(zhǔn)則,市場(chǎng)吸引力,判斷 市場(chǎng)成長(zhǎng)率(主要依據(jù)) 市場(chǎng)規(guī)模 行業(yè)平均盈利能力 以“高”、“中”、“低”劃分,在競(jìng)爭(zhēng)中的位置,價(jià)值貢獻(xiàn),分別考慮金融在價(jià)值份額范圍內(nèi)的作用,判斷準(zhǔn)則,定義,補(bǔ)充說(shuō)明,相關(guān)市場(chǎng)中相對(duì)的份額大小 相對(duì)增長(zhǎng)速度/盈利水平 以“強(qiáng)”、“中”、“弱”劃分,業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值貢獻(xiàn) 以“積極”、“中性”、“消極”劃分,模擬價(jià)值份額的發(fā)

26、展趨勢(shì)中成功因素的控制 - 從結(jié)果的角度評(píng)價(jià),服務(wù)角色(這里指微小的資金基礎(chǔ)！)能帶來(lái)超乎異常的高回報(bào),戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)別,目前業(yè)務(wù)組合,例子：,摩托車零部件 汽車租賃 汽車保險(xiǎn),高,市場(chǎng)吸引力1),中,低,1) 市場(chǎng)增長(zhǎng)及市場(chǎng)規(guī)模 2) 相對(duì)于所處市場(chǎng),弱,中,強(qiáng),市場(chǎng)所處地位2),備注,汽車分銷 二手車零售 出租車,中低檔摩托車制造,高檔賽車制造,低檔轎車制造,酒店/旅游服務(wù),高檔轎車制造 大功率發(fā)動(dòng)機(jī)制造 航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造,同時(shí)具有市場(chǎng)吸引力及強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的“明星”不存在 有必要進(jìn)行雙向再定位 新市場(chǎng)/國(guó)家，新產(chǎn)品 保持/擴(kuò)展在成熟市場(chǎng)中及競(jìng)爭(zhēng)中的份額 價(jià)值模式再定位,

27、獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)能力以價(jià)值份額及在競(jìng)爭(zhēng)中的位置作為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù),2,擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)中的固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新的(未開發(fā)的)領(lǐng)域,1,在不斷鞏固競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)時(shí)，必須采取保障現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)位置的措施,弱,強(qiáng),積極,價(jià)值貢獻(xiàn),中性,消極,在競(jìng)爭(zhēng)中的地位,2,中,3,1,4,相應(yīng)的對(duì)策,評(píng)估矩陣,1 / 2,3 / 4,階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（2）,階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略愿景和未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo),2,分析目標(biāo),分析問(wèn)題,分析工具和方法,XX集團(tuán)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展愿景 XX集團(tuán)未來(lái)5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 里程碑制定,高層領(lǐng)導(dǎo)人訪談 內(nèi)部研討會(huì),XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)未來(lái)的期望

28、 XX集團(tuán)核心資源和能力的衍生能力 XX集團(tuán)未來(lái)的戰(zhàn)略定位 未來(lái)5年階段性發(fā)展目標(biāo)的制定,企業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)未來(lái)的期望,關(guān)于如何使企業(yè)核心價(jià)值得以永存的未來(lái)藍(lán)圖的描繪 愿景的作用不是在語(yǔ)言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中,企業(yè)愿景往往激進(jìn)和引人注目 可以極大地激發(fā)人的士氣和斗 志 愿景應(yīng)發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的肺腑,生動(dòng)地描述理想藍(lán)圖，是指引企業(yè)方向的燈塔 愿景必須是毫無(wú)保留和振奮人心的 愿景不一定實(shí)用，而是強(qiáng)調(diào)任何事情都是可能的 愿景應(yīng)從客戶談起，沒(méi)有客戶，愿景 無(wú)從談起 好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價(jià)值觀和行為期望,愿景形成過(guò)程,企業(yè)使命,企業(yè)核心價(jià)值觀,領(lǐng)導(dǎo)人提出愿景,企業(yè)成員意

29、見反饋,試驗(yàn)和調(diào)整,階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（3）,階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍,2,分析目標(biāo),分析問(wèn)題,分析工具和方法,XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍 XX集團(tuán)業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)分析 發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析 愿景匹配性分析 核心資源及能力衍生性分析,XX集團(tuán)如何建立一個(gè)健康的業(yè)務(wù)組合？ XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分類 XX集團(tuán)未來(lái)5年的業(yè)務(wù)組合范圍： 退出類業(yè)務(wù)定義及范圍 核心類業(yè)務(wù)定義及范圍 戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)定義及范圍 可能進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)未來(lái)5年將形成一個(gè)包含四大類型業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合,XX集團(tuán)未來(lái)5年的動(dòng)

30、態(tài)業(yè)務(wù)組合,規(guī)模,時(shí)間,戰(zhàn)略業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù),退出業(yè)務(wù),目前各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位基于對(duì)各業(yè)務(wù)單元目前的內(nèi)外部分析的結(jié)果 該業(yè)務(wù)組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位將隨著各業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整,在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（1）,階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,3,分析目標(biāo),分析問(wèn)題,分析工具和方法,XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略,價(jià)值鏈分析 宏觀經(jīng)濟(jì)分析 盈利模式分析 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型 研討會(huì) 專家訪談,核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)分析 核心業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析 核心業(yè)

31、務(wù)盈利模式分析 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析 XX集團(tuán)價(jià)值鏈控制策略 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 行動(dòng)計(jì)劃/里程碑 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析,在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（2）,階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略,3,分析目標(biāo),分析問(wèn)題,分析工具和方法,XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略資源適應(yīng)性評(píng)估,價(jià)值鏈分析 宏觀經(jīng)濟(jì)分析 盈利模式分析 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型 研討會(huì) 專家訪談,新業(yè)務(wù)價(jià)值鏈控制模式選擇 確定的新業(yè)務(wù)模塊的市場(chǎng)進(jìn)入策略制定 新業(yè)務(wù)盈利模式選擇 新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案

32、行動(dòng)計(jì)劃/里程碑 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析,在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（3）,階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略,3,分析目標(biāo),分析問(wèn)題,分析工具和方法,XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)處理方案,價(jià)值鏈分析 宏觀經(jīng)濟(jì)分析 盈利模式分析 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型 研討會(huì) 專家訪談,XX集團(tuán)現(xiàn)有非核心業(yè)務(wù)的處理策略： 業(yè)務(wù)調(diào)整方案 盈利模式調(diào)整 競(jìng)爭(zhēng)策略調(diào)整 風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試,通過(guò)最先由業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組，使XX集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合得到優(yōu)化，重新獲得高速增長(zhǎng)能力,改善和轉(zhuǎn)型,優(yōu)化和系統(tǒng)性增長(zhǎng),通過(guò)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升XX集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力,高,中,低,業(yè)務(wù)1,業(yè)

33、務(wù)2,出售,強(qiáng),弱,一般,行業(yè)吸引力,行業(yè)吸引力,相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,I,II,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)4,業(yè)務(wù)1,強(qiáng),弱,一般,業(yè)務(wù)3,提高競(jìng)爭(zhēng)力,提高競(jìng)爭(zhēng)力,轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型,提高競(jìng)爭(zhēng)力,增長(zhǎng),在第4階段，將對(duì)XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施（1）,方法,內(nèi)容,評(píng)估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 集團(tuán)管控模式 各業(yè)務(wù)部門的管理模式 現(xiàn)有研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、后勤等部門的業(yè)務(wù)模式 現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)流程的效率,研討會(huì) 內(nèi)部訪談 基準(zhǔn)比較,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估,步驟,階段細(xì)節(jié) : 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,4,1,在第4階段，將對(duì)XX集團(tuán)現(xiàn)有的

34、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施（2）,集團(tuán)總部控制模式 各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)管理模式 集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計(jì) 組織調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試,訪談 研討會(huì) 內(nèi)外部基準(zhǔn)比較 基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)的組織控制模式分析工具,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,行動(dòng)步驟 時(shí)間表 負(fù)責(zé)人 建立項(xiàng)目控制體系及里程碑,初步的行動(dòng)計(jì)劃,2,3,方法,內(nèi)容,步驟,階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,4,訪談 研討會(huì),結(jié)果 :詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,4,集團(tuán)總部管控模式方案 各業(yè)務(wù)單元管理模式 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 總部各部門及各事業(yè)部職能分布 初步行動(dòng)計(jì)劃 里程碑 時(shí)間表,在第4階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,

35、整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在17周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實(shí)施支持,階段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,周數(shù),1.戰(zhàn)略審計(jì) 財(cái)務(wù)現(xiàn)況分析 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析 核心能力及資源分析 基準(zhǔn)比較 第一階段報(bào)告 2.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 XX集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展愿景及未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo) XX集團(tuán)未來(lái)5年業(yè)務(wù)組合范圍 第二階段報(bào)告 3. 核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 非核心業(yè)務(wù)重組策略 第三階段報(bào)告 4. 組織調(diào)整方案 現(xiàn)有組織體系評(píng)價(jià) 總部組織調(diào)整方案 制定行動(dòng)計(jì)劃,XX集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間表,C.項(xiàng)目組織、人員安排和

36、項(xiàng)目費(fèi)用,大通智匯建議在項(xiàng)目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu),管理委員會(huì),XX集團(tuán),大通智匯,項(xiàng)目管理,大通智匯,Andrew Zawadzki,王榮 伍剛,左XX 總裁,繆巖 副總裁,大通智匯,待定,核心小組,Patrick Barile Reinhard Patzschke 黃曉東 王秋虎,XX集團(tuán),XX集團(tuán),項(xiàng)目雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工,XX集團(tuán)項(xiàng)目管理委員會(huì),確保XX集團(tuán)高級(jí)管理層能夠獲得充分的項(xiàng)目進(jìn)展情況信息 提供相關(guān)背景信息并給予分析判斷支持 幫助聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵決策制定者 出任項(xiàng)目大使和項(xiàng)目協(xié)調(diào)官 指出項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的陷井和雷區(qū),大通智匯項(xiàng)目管理委員會(huì),保證項(xiàng)目的高質(zhì)量水平 保證

37、項(xiàng)目小組獲得所有所需的專業(yè)知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和判斷能力 為XX集團(tuán)的高級(jí)管理人員提供建議 出任項(xiàng)目大使和項(xiàng)目協(xié)調(diào)官 提供行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源,XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目小組,提供與項(xiàng)目相關(guān)的各種信息及專業(yè)知識(shí) 提高信息透明度 培育聯(lián)合項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)精神,大通智匯發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目小組,XX集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理,提供與項(xiàng)目開展相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪談 組織項(xiàng)目回顧會(huì) 保證項(xiàng)目進(jìn)展情況的透明性，并且保證項(xiàng)目的各個(gè)階段都得到高層的許可,大通智匯項(xiàng)目經(jīng)理,管理大通智匯咨詢團(tuán)隊(duì)，保證項(xiàng)目按照既定的時(shí)間表順利進(jìn)行 作為項(xiàng)目管理委員會(huì)與項(xiàng)目小組溝通的紐帶，保證項(xiàng)目進(jìn)展的透明性,實(shí)施項(xiàng)目分析和保證按時(shí)交付結(jié)果 作為大通智匯

38、專業(yè)知識(shí)的提供的紐帶 培育聯(lián)合項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)精神,基于XX集團(tuán)是大通智匯在中國(guó)的第一個(gè)民營(yíng)企業(yè)項(xiàng)目，我們?cè)敢饨o與較大的費(fèi)用優(yōu)惠，整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)計(jì)為455萬(wàn)元人民幣,第一階段,咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)22萬(wàn)美元，在合同簽訂后一周內(nèi)支付,第二階段,咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)11萬(wàn)美元，在第二階段報(bào)告認(rèn)可后支付,第三階段,咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)11萬(wàn)美元，在第三階段報(bào)告認(rèn)可后支付,合計(jì)55萬(wàn)美元，折合人民幣455萬(wàn)元（按1美元=8.28元人民幣折算）,第四階段,咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)8.25萬(wàn)美元，在第四階段報(bào)告認(rèn)可

39、后支付,支持階段,咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)2.75萬(wàn)美元,在第四階段完后的六個(gè)月內(nèi)支付,D.大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值,Chatterton International Strategy Consultants 大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢公司簡(jiǎn)介,成立于1996年，總部設(shè)于美國(guó)芝加哥 由曾經(jīng)服務(wù)于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高級(jí)咨詢顧問(wèn)創(chuàng)立 全球領(lǐng)先的專業(yè)化的汽車及摩托車行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司 在全球共設(shè)有8個(gè)辦事處（分別位于美國(guó)、意大利、法國(guó)、德國(guó)），共有300多名咨詢顧問(wèn) 2001年的咨詢費(fèi)收入達(dá)2.7億美元 2002年4月開始進(jìn)入中

40、國(guó)，在北京和上海設(shè)有辦事處,獨(dú)到之處,事實(shí),對(duì)本項(xiàng)目的影響,我們的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)化、行業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更好更高效地實(shí)現(xiàn)本次項(xiàng)目的目標(biāo),專業(yè)化,行業(yè)關(guān)系,大通智匯是一家專注于汽車以及摩托車行業(yè)的專業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)公司 所有咨詢?nèi)藛T均來(lái)源于全球領(lǐng)先的咨詢公司的汽車以及摩托車專業(yè)咨詢顧問(wèn)、以及汽車及摩托車產(chǎn)業(yè)的資深管理人員,與全球領(lǐng)先20家汽車及摩托車企業(yè)建立了很好的合作關(guān)系 與領(lǐng)先的汽車摩托車專業(yè)物流提供商有良好的關(guān)系 與區(qū)域領(lǐng)先的汽車及摩托車分銷商保持良好的關(guān)系,更專業(yè)的知識(shí)，對(duì)行業(yè)的深入了解 更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化的咨詢團(tuán)隊(duì),更容易進(jìn)行生產(chǎn)商、分銷商、物流提供商、以及零售商訪談 更容易獲得信息 更容易獲得國(guó)際先進(jìn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),行業(yè)經(jīng)驗(yàn),熟知各種類型汽車及摩托車生產(chǎn)商的實(shí)際操作 分銷、物流領(lǐng)域采購(gòu)、物流、營(yíng)運(yùn)等方面豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn) 咨詢服務(wù)范圍涉及整個(gè)摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,更容易得到“快贏方案” 方案更具可操作性,在客戶眼中，大通智匯的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于其長(zhǎng)期堅(jiān)持的專業(yè)化，追求質(zhì)量而不是規(guī)模的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)制定的戰(zhàn)略是可以被真正實(shí)施而且能夠給客戶帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)提高,通過(guò)持續(xù)地將大通智匯公司的理念付諸實(shí)踐，大通智匯獲得了全球領(lǐng)先的摩托車及其零部件企業(yè)的信賴,大通智匯摩托車行業(yè)部分客戶名單,大通智匯的咨詢客戶涉及整個(gè)汽車、摩托車的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，使我們能以一個(gè)更全