1、碧桂園（集團(tuán)）項目組 賽普管理咨詢 項目組,碧桂園控股集團(tuán)有限公司 組織管控、流程管理體系咨詢項目 基于戰(zhàn)略的組織績效方案設(shè)計,報告目錄,集團(tuán)戰(zhàn)略梳理 2. 集團(tuán)績效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績效管理體系設(shè)計原則及框架 2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標(biāo)設(shè)計 2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理 3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,愿景：打造百年精典企業(yè),使命：,典：,精：,價值觀：,有良心有社會責(zé)任感,綠色典范 服務(wù)典范 行業(yè)典范,管理精細(xì) 過程精品 理念精粹,希望社會因為我們的存在而變得更加美好,百年：,傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受

2、敬重,1.1 集團(tuán)已形成完整的理念體系（1）,1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）,“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：,1. 繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；,以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展,可持續(xù)快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名,規(guī)范市場布局和產(chǎn)品體系,2. 在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡； 3. 適時探索進(jìn)入新興市場、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話語權(quán)和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。,4. 合同銷售收入年增長

3、率不低于30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億 5. 凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億,20112014 利潤目標(biāo)（億元）,2010,2011,2014,銷售收入,32%,20112014 銷售收入（億元）,2010,2011,100,2014,凈利潤,25%,“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán),1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個維度,集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海

4、、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進(jìn)入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進(jìn)軍港澳市場和國外市場 產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項目 價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實碧桂園品牌的市場基礎(chǔ),1.2 在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場布局策略和產(chǎn)品體系,業(yè)務(wù)選擇及定位,“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo),以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心,加強(qiáng)酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨立、市場化運作,探索進(jìn)入新行業(yè),銷售收入及其增長率,凈利潤及其增長率,

5、行業(yè)排名及影響力,市場布局“1+3”，三年內(nèi)實現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”,產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例,業(yè)務(wù)模式：探索合作開發(fā)模式,酒店：三年止損，五年盈利，長遠(yuǎn)分拆上市，獨立核算,物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社會認(rèn)同度,建筑裝修：項目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名,區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展,可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力,1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上 2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上 3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌,板塊協(xié)同發(fā)展,1.3 最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系,1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）,戰(zhàn)略主題,戰(zhàn)略目標(biāo),1.以地

6、產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展 2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列 3.可持續(xù)的快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話語權(quán),主要戰(zhàn)略舉措,1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力 2.加強(qiáng)風(fēng)險管理：通過三道防線和九項制度推動風(fēng)險管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險 3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動。明確集團(tuán)、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界 4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時有效地共享 5.優(yōu)化財務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財務(wù)分析，加強(qiáng)對土地資源分析

7、，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控作用 6.加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍 7.“外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系,實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名,財務(wù),實現(xiàn)公司價值最大化,F1收入增長,客戶,F1.1提升產(chǎn)品溢價,內(nèi)部運營,學(xué)習(xí)與成長,F2效率提升,F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,F1.1提升業(yè)務(wù)收入,F2.1降低成本,C1品牌溢價,C2客戶滿意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠誠度,C2.1客戶關(guān)系管理,C2.1產(chǎn)品品質(zhì),I1組織優(yōu)化,I2資源優(yōu)化配置,I3戰(zhàn)略與風(fēng)險管理,I1.1組織運營模式,I1.1組織能力提升,I2.1資源拓展與維護(hù),I2.1財務(wù)分析與監(jiān)控,

8、I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,I3.2風(fēng)險控制體系,L1人力資本,L3信息系統(tǒng),L1.1人才梯隊建設(shè),L2.1企業(yè)文化建設(shè),L3.1信息化建設(shè),1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（2）,C1.1品牌美譽(yù)度,L2企業(yè)文化,報告目錄,集團(tuán)戰(zhàn)略梳理 2. 集團(tuán)績效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績效管理體系設(shè)計原則及框架 2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標(biāo)設(shè)計 2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理 3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,2.1 集團(tuán)績效管理體系的設(shè)計原則（1）,有效績效管理體系的設(shè)計原則,以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 自上而下的績效指標(biāo)分解,建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系

9、將部門績效與公司績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性,關(guān)注重點部門 關(guān)注薄弱環(huán)節(jié) 簡單易操作,結(jié)果與過程指標(biāo) 業(yè)績與行為/能力指標(biāo),1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,2.系統(tǒng)化原則,3.聚焦原則,4.平衡原則,2.1 基于戰(zhàn)略的績效設(shè)計總體思路（2）,通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)運營的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績考核的主要內(nèi)容,2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,F1 收入增長,主營業(yè)務(wù)收入,產(chǎn)品溢價,集團(tuán)品牌溢價,產(chǎn)品品質(zhì)提升,創(chuàng)新產(chǎn)品,可持續(xù)的開發(fā)資源,銷售回款,確認(rèn)收入（入住面積）,土地儲備目標(biāo)達(dá)成率,銷售回款 銷售利潤率,銷售面積 銷售收入（額

10、）,項目質(zhì)量綜合評定 產(chǎn)品綜合缺陷率 媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù),關(guān)鍵績效指標(biāo),產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新性 產(chǎn)品設(shè)計顧客投訴次數(shù),F2 效率增長,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,降低成本,加快項目開發(fā)周期,優(yōu)化土地儲備結(jié)構(gòu),降低直接成本,降低運營成本,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 項目宏觀計劃達(dá)成率 項目投資回報率 項目內(nèi)部收益率,費用控制率（營銷、財務(wù)、管理）,凈利潤 投資回報率,責(zé)任部門（示例）,投資拓展部/區(qū)域,營銷中心/區(qū)域/項目 營銷中心/區(qū)域/項目,區(qū)域/項目 區(qū)域/項目 區(qū)域/項目,設(shè)計院 設(shè)計院,財務(wù)資金部/區(qū)域 項目總辦/區(qū)域/項目 區(qū)域/項目 區(qū)域/項目,財務(wù)資金部/區(qū)域/項目 財務(wù)資金部/區(qū)域/項目,各部門/區(qū)域/項目

11、,營銷中心/區(qū)域/項目 營銷中心/區(qū)域/項目,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,C1 品牌溢價,知名度,美譽(yù)度,產(chǎn)品品質(zhì)提升,服務(wù)品質(zhì)提升,行業(yè)地位,品牌宣傳推廣,銷售收入 銷售利潤,客戶忠誠度 客戶推薦購買率,品牌當(dāng)?shù)赜绊懥?營銷推廣費用控制率,C2 客戶 滿意度提升,產(chǎn)品品質(zhì)提升,客戶關(guān)系管理,客戶投訴管理,提升客戶服務(wù)水平,客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù),有效投訴關(guān)閉率,忠誠度,客戶滿意度 業(yè)主入住率,關(guān)鍵績效指標(biāo),2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）,責(zé)任部門,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,I1 組織優(yōu)化,運營模式,組織能力,管理成熟度,人員能力,架構(gòu)和管控模式,流程體系,集團(tuán)管控體系建立與維護(hù),

12、I2 資源優(yōu)化 與配置,資源拓展與維護(hù),分析與監(jiān)控,工程與設(shè)計規(guī)范符合度 基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫、數(shù)據(jù)庫等） 設(shè)計變更數(shù)量,I3 戰(zhàn)略與 風(fēng)險管理,戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,風(fēng)險監(jiān)控體系,事前防范,事中檢查,預(yù)算資金計劃偏差率 月度資金計劃偏差率 設(shè)計差錯造成的成本增加 招標(biāo)、采購及時率 采購產(chǎn)品的合格率 現(xiàn)場簽證數(shù)量 危機(jī)事件處理能力,融資計劃達(dá)成率 公共關(guān)系維護(hù),戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況,審計有效性 審計問題整改及時性,事后審計,2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）,關(guān)鍵績效指標(biāo),責(zé)任部門,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,L1 人力資本,人才梯隊建設(shè),企業(yè)文化建設(shè),數(shù)量,質(zhì)量,L3 信息化,信

13、息系統(tǒng)建設(shè),效能發(fā)揮,L2 企業(yè)文化,管理人員儲備 關(guān)鍵員工流失率 關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出,員工敬業(yè)度,關(guān)鍵崗位及時到位率 培訓(xùn)計劃達(dá)成率 整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）,集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè),信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度,2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）,關(guān)鍵績效指標(biāo),責(zé)任部門,2.1 匯總梳理形成績效考核指標(biāo)庫（4）,2.2 基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）,3. 戰(zhàn)略主題,1個管理目標(biāo)：項目利益最大化,全面提速,3項管理抓手,3級管控體系,組織優(yōu)化,持續(xù)發(fā)展（又快又好）,強(qiáng)化優(yōu)勢,3個管理中心,效率/效益增長,強(qiáng)抓執(zhí)行,2. “1+3

14、”管理思路,4. 擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）,1. 2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求,收入增長,品牌溢價/品質(zhì),全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）,2.2 擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（2）,2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）,2.2 與2010年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系對比（3）,1.財務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷售凈利潤率指標(biāo)，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強(qiáng)的戰(zhàn)略要求，同時把原指標(biāo)中上級評價指標(biāo)“市場產(chǎn)品定位定價”考慮在內(nèi) 2.客戶層面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶滿意度指標(biāo)替代原來的工程質(zhì)量類指標(biāo)。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調(diào)查） 3.運營層面指標(biāo)，增加管理體系

15、建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團(tuán)組織管控體系的落實程度。 4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)習(xí)成長層面 5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論 6.其他原指標(biāo)中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入 7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論確定,2010年考核指標(biāo),2.2 2011年項目部擬考核指標(biāo)體系（4）,2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）,2011年項目部擬考核指標(biāo)（初稿）,指標(biāo)分解,2.2 與2010年項目部的考核指標(biāo)對

16、比（5）,2010年考核指標(biāo),2011年擬考核指標(biāo)（初稿）,1.項目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團(tuán)對區(qū)域的考核指標(biāo)要求，重點突出開發(fā)類指標(biāo) 2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點是： 2.1 將對計劃的考核調(diào)整為對計劃完成率的考核。 2.2 增加對項目銷售凈利潤率的考核。 2.3 將質(zhì)量反饋考評改為項目工程質(zhì)量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項 2.4 增加項目上的客戶滿意度指標(biāo)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一評估 2.5 增加集團(tuán)或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對項目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項） 3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論 4.對項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。,2.2 區(qū)域

17、/項目考核體系（5）,2.3 相關(guān)部門反饋意見/建議（1）,2.3 項目間差異化處理方式一（2）,項目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)得分項目差異系數(shù),基于ATQR原則，設(shè)置項目難度考核因子:A(數(shù)量)： amount；T(時效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險)：risks,考慮到數(shù)量類指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū)域位置及項目重要性等四類,注：項目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行,2.3 項目間差異化處理方式二（3）,基于項目開發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標(biāo)時，根據(jù)項目難度不同，設(shè)置不同的基本值,2.4 推進(jìn)計劃,2.6 待決策點,報告目錄,集團(tuán)戰(zhàn)略梳理 2. 集團(tuán)

18、績效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績效管理體系設(shè)計原則及框架 2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標(biāo)設(shè)計 2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理 3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,附 錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較,萬科 龍湖 華潤,a)萬科：績效考核模式演進(jìn)(1),擴(kuò)張前,擴(kuò)張初期,擴(kuò)張中期,目前-,項目運作為主,職責(zé)+計劃考核為主,管控模式,考核方式,操作管控,總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂,關(guān)鍵點操作型管控,充分授權(quán) 采用BSC+業(yè)務(wù)計劃 強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng),戰(zhàn)略運營型管控,統(tǒng)一考核模式 以BSC為主 基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo),a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1),區(qū)域公司,年度考核框

19、架,區(qū)域管理層述職,+,KPI考核（BSC）,指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng),城市公司,年度考核框架,區(qū)域?qū)I(yè)部門評價,業(yè)務(wù)計劃或管理目標(biāo)完成情況,+,五項基準(zhǔn)指標(biāo),+,a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2),b)龍湖：績效考核體系 (1),明確的戰(zhàn)略意義,簡單的考核手段,高效的績效文化,龍湖的績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升,龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實現(xiàn)績效的目的，并認(rèn)為過度量化目標(biāo)可能會導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵員工不顧成本拿地的結(jié)果,龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個人潛力評