1、建立以能力素質模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理體系,2002年11月29日 中國福州,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 2,目錄,畢博管理咨詢簡介 以能力素質模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化的總體方向 畢博項目實踐經驗,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 3,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 4,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 中國銀行業(yè)人力資源管理普遍存在的問題 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 能力素質與戰(zhàn)略性人力資

2、源管理,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 5,中國銀行業(yè)正面臨嚴峻挑戰(zhàn),資源挑戰(zhàn),市場競爭 壓力加劇,法人治理和經營管理有待規(guī)范,激烈爭奪優(yōu)秀人才,中國 銀行業(yè),業(yè)務創(chuàng)新的資源需求,人員結構,制度挑戰(zhàn),員工職業(yè)發(fā)展空間,薪酬體系,技能挑戰(zhàn),績效管理體系,員工知識儲備,企業(yè)意識與文化,職能在組織中的定位,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 6,提升人力資本有助于強化銀行的企業(yè)競爭力，但中國銀行業(yè)人力資源管理體系存在一系列問題,人力資本對銀行的價值創(chuàng)造,通過資金的有效獲取、配置與運用，實現(xiàn)銀行收益的最大化 進行金融創(chuàng)新，滿足

3、企業(yè)與個人在投融資方面的各種需求；這在金融衍生產品的設計和開發(fā)方面人力資源的作用特別明顯 提供高效和優(yōu)質的客戶服務 完善經營管理，提高企業(yè)運作效率和提升企業(yè)價值,缺乏明確的人力資源戰(zhàn)略指導日常管理，導致在操作層面人力資源的獲取、發(fā)展、配置與激勵都還不足以支持企業(yè)戰(zhàn)略的需求 總行沒有很好地發(fā)揮在人力資源方面應具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏對于分行人力資源管理的專業(yè)化指導與集約化管理 缺乏完善的能力素質模型和崗位工作說明等人力資源管理的基礎設施，導致一些人力資源工作無法全面、科學地開展 缺乏標準的和科學的人力資源工作流程和運作機制，影響到全行層面人力資源的集約化管理,中國銀行業(yè)人力資

4、源管理體系存在的問題,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 7,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 中國銀行業(yè)人力資源管理普遍存在的問題 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 能力素質與戰(zhàn)略性人力資源管理,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 8,員工成為現(xiàn)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要方面,戰(zhàn)略,技術,人員,流程,競爭優(yōu)勢,組織對人員的要求,更強的生產力,更好的技能,更高的質量,更規(guī)范的職業(yè)道德,更高的士氣,更好的領導力,更長的工作時間,跨部門合作,更多的自我發(fā)展,對人員的戰(zhàn)略性投資會為企業(yè)帶來獨特的、難以復制的競爭優(yōu)勢，員工成為企業(yè)

5、獲得競爭優(yōu)勢的重要方面，組織對人員的要求也更加全面。,塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要方面,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 9,對管理人員在人力資源管理方面相應提出更高要求,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 10,人力資源管理的角色定位發(fā)生變化,目前人力資源部門的主要工作,未來人力資源部門的主要工作,員工招聘及培養(yǎng),檔案管理、制定規(guī)章制度、編寫人力資源管理有關的報告等,企業(yè)與員工 之間的協(xié)調者,變革的領導者,員工招聘及培養(yǎng),檔案管理、制定規(guī)章制度、編寫人力資源管理有關的報告等,企業(yè)與員工 之間的協(xié)調者,lalala 2002

6、BearingPoint, Inc.,Page 11,人力資源管理工作重心相應發(fā)生轉移,10%,25%,65%,戰(zhàn)略性,咨詢性和開發(fā)性,25%,50%,25%,現(xiàn)在,未來,戰(zhàn)略性,咨詢性,事務性服務,事務性服務,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 12,尤其當學習型組織成為企業(yè)發(fā)展趨勢,“通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 ”（ 彼得圣吉 ）,lalala 2002 BearingPoint, I

7、nc.,Page 13,人力資源管理職能必須相應改變,人員規(guī)劃與配置,根據公司愿景、使命、價值觀和戰(zhàn)略目標，開發(fā)能力素質模型，對創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習等要求進行明確規(guī)定 與用人部門溝通，預測、計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定招聘計劃 在制定招聘計劃時，基于建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式 ，招聘具創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習能力的員工 維護并發(fā)展招聘渠道與方式，提高員工招聘的效率和質量 使用合適的招聘流程，確保在預算和預期時間內招聘到具備創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習能力的人才 測試應聘者是否具備創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的能力素質，使候選者能力與要求匹配,人員培訓,培訓的目的是為了短時間內提高員工的工作績效和業(yè)務

8、運作水平 優(yōu)化內外部培訓資源，提高培訓有效性，使員工具備系統(tǒng)思考的能力 設計 培訓課程時，選擇合適的培訓媒介對員工進行培訓，使員工的創(chuàng)造性思維得到充分發(fā)揮 鼓勵員工實踐運用培訓中的知識，迅速轉化為自己的技能 在公司內部培養(yǎng)并保持持續(xù)學習的氣氛,績效管理,將個人績效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致 定期反饋 員工個人的表現(xiàn)，衡量其是否做到進行創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習 設計獎勵機制對員工在創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習方面的優(yōu)秀表現(xiàn)給予認同與激勵 在績效評估中包含有關對創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的指標 對團隊精神予以獎勵 建立管理層與員工公開交流的溝通渠道 采納員工富有建設性的意見 將決策權下放到可能的最低管理層,薪酬及

9、激勵機制,發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略，使薪酬體系達到鼓勵創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習行為的效果 建立具有公平性、競爭力的薪酬體系 領導層的薪資與所領導部門開展創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的情況直接掛鉤 與員工及時溝通薪酬體系中關于創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的規(guī)定，及時溝通規(guī)定的制定方法和信息的改變情況,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 14,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 中國銀行業(yè)人力資源管理普遍存在的問題 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 能力素質與戰(zhàn)略性人力資源管理,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 15,能力素質的基本概念,能力素質的定義

10、：是知識、技能和能力素質的合成體。能力素質可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量,知識 指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術或商業(yè)知識。知識也包括那些通過學習和經驗積累所得的實施、信息和了解 技能 指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復的培訓或其他相關的經驗積累來獲得的 能力素質 指個人的特質，如天分、才智或理念。能力素質是可以通過教授或學習來獲取的，同時也可以改善的,行為表現(xiàn),知識,技能,能力素質,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 16,能力素質模型（示例）,影響力與號召力 凝聚組織力量與鼓勵士氣的能力 正確適度授權的能力

11、 協(xié)作能力,隨時都能夠有效地影響及引導同事和下屬，同時能使他人主動服從 能團結組織內所有員工，主動積極地朝組織目標努力，能讓大部份員工愿意超越個人利益 能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權和管理 能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調和適應力,有相當?shù)哪芰Γ袝r無法使他人主動服從，需要借用其它手段(如行政手段) 能團結組織內大部份員工，主動積極地朝組織目標努力 基本上能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象 在正常情況下能充分地與他人協(xié)作，但對特殊情況適應能力不夠,有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發(fā)揮極強的領袖力量 能將組織內所有員工緊緊地團結在領

12、導周圍，并清晰了解組織目標，主動積極地朝共同目標努力，甚至愿意超越、犧牲個人利益 對授權要求能夠全面、精確地理解與執(zhí)行，并通過授權達到非常好的管理效果(提高積極性、效率等) 在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調和適應力，同時能夠組織協(xié)作事務,有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法 組織內員工不團結，甚至彼此內斗，且/或士氣渙散，缺乏共同努力的目標或精神 只能做到部分權限劃分、授權和管理 在正常情況下基本上能與他人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調能力,領導能力,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 17,人力資源系統(tǒng)集成以

13、能力素質為基礎,1. 崗位說明書,2.能力素質模型,3.雇傭 面試問題 選擇決定,4.發(fā)展 發(fā)展需求評估 發(fā)展計劃 培訓課程 培訓與發(fā)展,5.業(yè)績管理與薪酬 崗位目標、測量方法 業(yè)績評估 工資、獎金決策,6.升遷 升遷標準,7.續(xù)任計劃 續(xù)任計劃,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 18,能力素質模型與公司戰(zhàn)略密切相關，能夠推動戰(zhàn)略的實施,能力素質必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。,產品與服務,組織的 核心競爭力,部門的能力,個人的 能力素質,企業(yè)愿景、使命、 戰(zhàn)略目標、價值觀,公司核心能力對員工素質的要求,能力素質庫,

14、能力素質管理,能力素質 模型,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 19,公司戰(zhàn)略、企業(yè)核心能力、人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理體系密切相關的戰(zhàn)略性人力資源管理,人力資源戰(zhàn)略的考慮要點包括： 公司需要多少人，怎么樣的人？ 如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？ 怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？ 怎樣激勵員工為公司目標而努力？,根據人力資源戰(zhàn)略，設計以下企業(yè)人力資源管理體系：,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標 愿景 使命 價值觀 戰(zhàn)略目標,通過構建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標： 品牌管理能力 研發(fā)能力 市場

15、管理能力 銷售渠道管理能力 客戶服務能力 業(yè)務成本控制能力 信息技術能力,愿景、使命、價值觀 戰(zhàn)略目標,核心能力,人力資源戰(zhàn)略,人力資源管理體系,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 20,惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理案例分析,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 吸納能力超卓、個性迥異及富于創(chuàng)新的人，承認其對公司所做的努力和貢獻 培養(yǎng)革新的環(huán)境 著重長期戰(zhàn)略目標而非短期經營效益 建立嚴密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 人員配置 為員工提供長期的個人成長和發(fā)展機會 員工全部從內部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化 人員培訓 不斷提供培訓教育項目以提高員工能力 在革新和長期目標上給員工高

16、度自主權 績效管理 個人制定計劃并經管理層批準。業(yè)績表現(xiàn)根據其制定的目標實現(xiàn)情況定期評價 注重激勵主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮 薪酬及激勵機制 具有一套完整的在同行業(yè)中處于領先地位的薪水和福利制度,惠普成員共同分享辛勤勞動給公司帶來的成功； 根據業(yè)績?yōu)槌蓡T提供就業(yè)安全保障；為他們創(chuàng)造一個安全、愉快、完備的工作環(huán)境以發(fā)揮他們的多樣化才能，并對于他們的貢獻給予肯定； 幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感,愿景、使命、價值觀 戰(zhàn)略目標,核心能力,人力資源戰(zhàn)略,人力資源管理體系,愿景 我們堅信真正的力量并不僅僅在于技術，更在于人們和企業(yè)怎樣運用技術去實現(xiàn)他們的理想、愿望、雄心和目標，以及技術怎樣提升他們創(chuàng)新的能

17、力； 我們因此致力于促成一個技術解放而不是束縛你的力量的世界，一個技術是為你服務的世界 使命 發(fā)明“有用的”和“重要的” 價值觀（惠普之道） 我們信任并尊重個人 我們關注高層管理的成就和貢獻 我們堅持誠實經營、毫不妥協(xié) 我們通過團隊精神來實現(xiàn)共同目標 我們鼓勵靈活性和創(chuàng)新精神,行業(yè)性質 產品開發(fā)和革新至關重要 必須預測和滿足客戶新的需求 業(yè)務戰(zhàn)略 提供高度革新的優(yōu)質產品(業(yè)務建立在十分精確可靠的產品上) 公司財務增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結構(如：沒有裁員) 領導風格 BillHewlett、DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成

18、就感、團隊精神、革新意識) 組織權力下放程度很高,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 21,戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐簡介,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 22,興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化的總體方向,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 23,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 總體治理方向 招聘與任用 培訓與發(fā)展 考核與評估 薪酬與晉升,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 24,企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構、信息系統(tǒng)都會影響人力資源管理,信息

19、系統(tǒng)支持,戰(zhàn)略藍圖,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 25,人力資源管理的總體框架涵蓋了組織行為、個人行為和技術支持方面的多項內容,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,經營目標,組 織 行 為,個 人 行 為,技 術 支 持,績效管理,崗位職責,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 26,興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化方向從四個層面一次展開,人力資源規(guī)劃 建立明確清晰的人力資源規(guī)劃，為人力資源運作提供指導,人員配置 建立明確的崗位

20、能力素質要求、崗位工作說明與評估標準，以實現(xiàn)人員招聘與調配的客觀性和公平性,人員發(fā)展 制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃并確定更完善的培訓體系以發(fā)展華夏所需的業(yè)務技能,薪酬管理 建立充分考慮市場、崗位價值等因素的薪酬體系，從而更公平合理地獎勵員工,績效管理 優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)績評估系統(tǒng)，使其更客觀和系統(tǒng)，將公司目標與個人目標有效結合，以激發(fā)員工提高業(yè)績,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 27,人力資源年度規(guī)劃,盤點人力資源現(xiàn)狀,人力資源部門,業(yè)務部門,根據業(yè)務需求提出人員需求、人員調整、人員晉升、培訓需求,編制具體的人員需求、調整、培訓計劃、薪資調整計劃,收集人才市場狀況

21、，包括薪酬、人員供給關系等,根據公司戰(zhàn)略、經營狀況和人力資源現(xiàn)狀編制或者調整薪資福利計劃,組織各部門確定本年度人力資源工作重點，以及人員配置，發(fā)展的大體目標,定期進行回顧，如有必要進行修改,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 28,樣張,人力資源年度規(guī)劃（續(xù)）,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 29,人員的招聘、培訓、考核和薪酬都是基于能力素質模型產生的,培訓與發(fā)展,考核與評估,薪酬與晉升,招聘與任用,個人能力 模型,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 30,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人

22、力資源管理 總體方向 招聘與任用 培訓與發(fā)展 考核與評估 薪酬與晉升,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 31,管理人員選拔流程要突出公平性和公正性,選拔小組進行面試工作，最高管理層代表對候選人擁有否決權,人力資源部門,業(yè)務部門,由于退休、辭職等因素崗位出現(xiàn)空缺，部門提出選拔需求,根據面試結果確定最終人選名單，并張榜公布,審核名單，下發(fā)通知書和任命文件,根據企業(yè)對崗位的能力素質要求，張榜公布選拔通知和具體要求*,更新員工信息庫，完成簽約等事宜,主管副總裁/經理,選拔小組,*一般情況下，管理人員選拔優(yōu)先在企業(yè)內部產生，如果沒有適合人員則外部招聘 *選拔小組由相

23、關部門直接上級，人力資源部和最高管理層代表構成，各自占有候選人最終得分的一定權重,對所有應聘者進行初步篩選，確定面試名單，成立選拔小組*,管理人員赴任,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 32,不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同,中高級干部,普通員工,廣告,內部推薦,獵頭公司,廣告,人才市場,校園招聘,內部推薦,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 建立高級干部人才電腦數(shù)據庫 與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關系,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 與大城市人才市場建立合作關系 與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關系 建立總行與分行資源共享

24、的人才電腦數(shù)據庫,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 33,所有崗位都有其確定的能力素質要求,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 34,能力支持戰(zhàn)略、組織、流程目標的實現(xiàn),熟悉各個業(yè)務 運作的流程,具有很強的 協(xié)作意識,能夠和各個業(yè)務 組溝通達成共識,能夠了解客戶 的潛在需求,能夠管理好與 客戶的關系,業(yè)務運作知識,團隊合作能力,有效的溝通技巧,商業(yè)意識能力,客戶關系管理能力,示例：高級經理招聘錄用的關鍵能力要求：,這些能力素質要求需要支持戰(zhàn)略、組織和流程的實現(xiàn),樣張,lalala 2002 BearingPoint

25、, Inc.,Page 35,企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則,“能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質要求，其次考慮資歷、經歷等次要因素,“內部化”原則：由于高級經理必須對福建興業(yè)銀行各個業(yè)務運作情況和運作習慣有所了解，因此建議高級經理本身即為福建興業(yè)銀行內部成員。,“協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經理的招聘由眾多能力要求組成，但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內部組織交流還是外部客戶的交流都是至關重要的，因此將作為最重要的兩條評估準則。,“來自業(yè)務”原則：部門協(xié)作的實現(xiàn)需要與各個業(yè)務部門的溝通，在實施之初，由于本身業(yè)務協(xié)作流程尚不是十分完善

26、，因此建議高級經理直接來自于各個業(yè)務部門的抽調。,示例：高級經理招聘錄用的若干原則,對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 36,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 總體方向 招聘與任用 培訓與發(fā)展 考核與評估 薪酬與晉升,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 37,個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分,個人發(fā)展計劃,衡量技能/能力,工作輪換,培訓,指導/輔導,職業(yè)生涯設計,重點培養(yǎng)人才,第三梯隊,主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方

27、向,年終評估衡量每位干部/員工能力/技能,針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經驗,職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才,指導/輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋,重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道,第三梯隊計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 38,員工培訓管理流程,根據培訓需求查找內部講師和外部資源，確定培訓方式,人力資源部門,制定下一年度的 培訓計劃,參加培訓并提出對培訓的反饋意見,根據公司戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，

28、對比分析現(xiàn)有人力資源知識技能結構，確定培訓需求,將培訓計劃和參加人員要求下發(fā)各部門和單位,各部門,安排具體培訓事宜,收集員工培訓反饋意見,如果培訓中帶有考試，將考試成績下發(fā)培訓人員和人事部存檔,收集部門反饋意見，匯總后撰寫培訓報告，提交總經理審閱,滾動編制具體的 培訓計劃,上年年末,本年度,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 39,培訓可以是多種方式的結合,職業(yè)生涯,崗位能力需求,分行行長,信貸部經理,信貸主管,信貸員,專業(yè)能力培訓,管理能力培訓,業(yè)務輔導,崗位輪換,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 40,案例：朗訊員工

29、培訓,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 41,安排“總經理經驗”的干部轉換 觀察在不同部門工作表現(xiàn),培養(yǎng)機會,提供兩倍培訓時間 安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓 如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓,培訓,安排職位至少高于重點培養(yǎng)人才二級的干部作為指導員 主管每年至少與重點培養(yǎng)人才進行二次個人發(fā)展計劃的討論,指導/輔導,根據具體情況可以發(fā)給股權,薪金/獎金,組織人事部統(tǒng)籌安排,重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 42,重點人才的篩選方法,高,低,高,低,能力素質,中,中

30、,績效表現(xiàn),特殊培養(yǎng)、保留重點培養(yǎng)人才,重點培養(yǎng)人才,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 43,員工培訓應結合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮,所需要的知識與能力 專業(yè)知識(包括公司各部門功能及運作) 個人能力 交流與溝通能力 團隊合作能力 解決實際問題的能力 領導管理能力 基本管理能力 人員管理能力,中級管理人員的培訓課程,培訓課程 市場營銷；金融；財務；投資與風險；客戶服務；信息系統(tǒng)；人力資源管理 人際溝通；公共關系學；談判藝術 團隊建設 潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維 標準化管理；目標管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學 績效評估；激勵技巧；指導與輔導,樣

31、張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 44,員工培訓應結合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）,所需要的知識與能力 個人能力 交流與溝通能力 團隊建設能力 決策能力 領導管理能力 戰(zhàn)略管理(包括策劃與實施) 財務管理能力 人力資源管理 信息管理,高級管理人員的培訓課程,培訓課程 鼓舞與激勵；談判藝術 高層管理小組的建設 決策學；現(xiàn)實世界的決策 在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務和市場營銷 財務計劃、預算和控制 按照戰(zhàn)略目標調整人力資源 信息系統(tǒng)與企業(yè)管理,樣張,lalala 2002 BearingPoint,

32、Inc.,Page 45,技能、潛力界定,明確發(fā)展方向,輪崗計劃,技能開發(fā),未來高級經理的來源可以是在業(yè)務部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關鍵因素。 這樣一方面穩(wěn)定了高級經理的來源，并且當該人員輪崗結束回調原部門時能夠對管理部門有更多的了解，更能夠支持部門協(xié)作機制的運行,每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 46,培訓發(fā)展方案也有具體的設計原則,“培訓針對性”原則：對于高級經理的培訓課程安排將緊緊圍繞高級經理所需要的最重要的能力素質要求。,“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”原則：給予高級經理清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，

33、一方面高級經理可以成為各個業(yè)務部門進階的關鍵輪崗計劃，另一方面高級經理本身也安排去其他業(yè)務部門輪崗的機會,示例：高級經理培訓發(fā)展方案設計的原則,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 47,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 總體方向 招聘與任用 培訓與發(fā)展 考核與評估 薪酬與晉升,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 48,員工考核管理流程,了解被評估者情況，制定初步輔導規(guī)劃和方針,評估者/審閱者,人力資源部,評估者根據被評估者的表現(xiàn)與目標的比較，對被評估者進行績效考核,評估者予以被評估者工作中和職業(yè)生涯發(fā)展過程中的指導,和

34、評估者面談確定職業(yè)生涯發(fā)展指導方案,評估者與被評估者就績效考評的結果進行面談，達成一致并簽字,被評估者,人力資源部歸檔本年的員工績效評估表,下發(fā)被評估者上一年度員工績效評估表和本年度發(fā)展計劃,年初目標設定,年末考核,考核指導,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 49,考核與評估采用績效管理循環(huán),設定績效目標,短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指導,我們如何設定方向？,我們鼓勵了正確的 行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運 服務,需要采取什么行動？,監(jiān)控與評估,表現(xiàn) 表揚 承認,平衡分數(shù)卡 異常報告 行動計劃,

35、確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,績效管理流程 持續(xù)的學習 工作設計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享 缺乏必要的態(tài)度、技術和行為 職責的明確度,愿景,使命,人員 技術 企業(yè)流程,興業(yè)在完善業(yè)績指標體系的同時,應把工作重點放在幫助所屬部門優(yōu)化經營管理的方式方法以提高業(yè)績方面,而不是僅僅用指標作為提高業(yè)績的唯一杠桿,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 50,采用平衡計分卡考核成為主要的形式,根據Gartner Group的統(tǒng)計資料顯示，2000年度財富全球1000強中，40的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效。平衡分數(shù)卡從財務績效、客戶滿意、內部管理和員

36、工學習/發(fā)展入手，提供了將戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆臃桨傅募軜媹D。,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 51,平衡計分卡的運用為企業(yè)帶來巨大的收益,90 %,85 %,71 %,60 %,42 %,47 %,38 %,30 %,8 %,16 %,“平衡式績效 衡量的公司“,“非平衡式績效 衡量的公司“,高階管理者對戰(zhàn)略有共識 管理階層之間有較好的互助與團隊合作 開放式的分享與溝通 戰(zhàn)略的有效溝通 員工具備高度的自我監(jiān)督能力,摘自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard B

37、usiness School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 52,銀行業(yè)平衡計分卡的樣例,總行,分行,個人,股東價值最大化/投資收益最大化,營運效率/業(yè)務成長,履行責任/個人發(fā)展/收入激勵,財務性成本指標 營運成本指標 策略成本指標,投入成本 活動成本,個人職責履行 技能指標,績效考核對象,主要目標,控制重點,記分卡根據不同層級的績效考核對象其主要目標相應不同，考核指標的設置具有不同的側重點,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 53

38、,關鍵績效指標的制定來自于發(fā)揮核心競爭力和履行部門職責兩方面的考慮,在設計內部管理方面關鍵績效考核指標時，我們建議從有助于“發(fā)揮企業(yè)核心競爭力”和體現(xiàn) “部門主要職責”這兩個角度出發(fā)進行考慮。 各部門通過履行主要部門職責和執(zhí)行部門內部管理制度來體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭能力，從而支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。,管理與業(yè)務支持部門、業(yè)務部門,體現(xiàn) 企業(yè) 核心 競爭 能力,支持 企業(yè) 戰(zhàn)略 的 實現(xiàn),履行主要部門職責,內部管理制度執(zhí)行情況,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 54,通過有效的測評確定關鍵績效指標,設計的關鍵績效指標需經過以下的篩選過程 個特性測試，以確保關鍵績效指

39、標 與戰(zhàn)略目標的一致性 可衡量性 可信性 可實施性 可控性 可理解性 整合性 可低成本取得 CQT平衡測試，以確保關鍵績效指標在成本、質量及時間方面的平衡性 相互性關系測試,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 55,Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃 完善人力資源組織體系 規(guī)范各項管理制度與流程 完成人才儲備的網絡設立 推行績效管理 優(yōu)化薪酬體系 提供發(fā)展所需的人力配置 人力資源現(xiàn)狀分析 籌建人力資源委員會 建立共享的信息資源網絡 初點素質模型、進行職位分析 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) 費用支出控制在財務預算內,備注,績效評價指標,與戰(zhàn)略目標

40、一致性,可控性,可實施性,可理解性,可信性,整 合 性,可衡量性,指標 分類,人力資源部,圍繞公司年度生產經營目標的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y Y Y Y N,N Y Y Y N N Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y Y Y N Y Y N,Y Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y N,N Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y Y,難以量化,對于企業(yè)的運作結果沒有實際意

41、義,缺乏衡量標準，難以量化,定義不購明確，無法量化,缺乏衡量標準，難以量化,定義不購明確，無法量化,定義不購明確，無法量化,缺乏衡量標準，難以量化,定義不購明確，無法量化,非被考核部門可以控制,缺乏衡量標準，無法量化,缺乏衡量標準，難以量化,可低成本取得,關鍵績效指標測評樣例,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 56,平衡計分卡樣例,計財部,80%,（當期公司人力資源實際成本費用-預算成本費用）/預算成本費用*100%,15%,人力資源費用預算率,人教部,75%,完成的上兩個月計劃內招聘數(shù)/上兩個月計劃要求的招聘需求總人數(shù)*100%,25%,招聘需求按

42、時完成率,內部營運,人教部,15小時,本部門員工培訓時間總數(shù)/本部門員工數(shù),5%,人均培訓時間,員工發(fā)展,稽核部,90分,流程執(zhí)行工作評分,5%,流程實施得分,計財部,500元/人（中低級）30萬元/人（高級）,當期發(fā)生的員工招聘總費用/新招聘員工數(shù),15%,員工招聘成本,財務指標,人教部,稽核部,稽核部,數(shù)據來源部門,80分,員工滿意度調查問卷,5%,員工滿意度,90分,治安、消防、信息安全工作考核,5%,治安、消防、信息安全,80分,內部客戶滿意度調查問卷,25%,內部客戶滿意度,客戶,目標值,計算方法,權重,指標名稱,指標大類,樣張,lalala 2002 BearingPoint, I

43、nc.,Page 57,優(yōu)點,缺點,關鍵績效指標,能力素質模型,可以量化，對績效結果的判斷比較客觀,只能細分至部分關鍵崗位 單純強調指標的目標值，對工作表現(xiàn)重視不足，對個人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導作用,定性描述，可能不盡全面且比較主觀,組織對員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求 員工明確自己的工作方向及應達到的績效表現(xiàn),個人評估體系*,對能力素質要求達成情況的評價,對業(yè)績指標達成情況的評價,個人評估體系涉及多個方面的把握,對員工個人職業(yè)生涯設計的考慮,*關鍵績效指標和能力素質作為主要的考核標準,崗位職責的履行狀況,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 58,70,30,

44、員工（支持崗位）,50,50,主管（業(yè)務崗位）,30,70,部門經理（業(yè)務部門）,50%,50%,部門經理（支持部門）,20,80,副總經理/總經理助理,100,總經理,對能力素質達成情況的評價,對業(yè)務指標達成情況 的評價,權重 崗位級別,員工（業(yè)務崗位）,主管（支持崗位）,30,70,20,80,根據崗位的不同，業(yè)務指標和能力素質的各自突出程度也不同,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 59,對于不同表現(xiàn)員工的管理對人力資源提出了要求,根據員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待 找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎勵 淘汰或轉崗最差的10% 鼓勵中

45、間的70%，以保持整體團隊的活力,10%,70%,20%,表現(xiàn)優(yōu)良,不能勝任,不同表現(xiàn)的員工分布狀況,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 60,不同的表現(xiàn)將擁有不同的的晉升通道,干部業(yè)績/績效與管理能力綜合分析,優(yōu)秀,低,高,能力素質,工作績效,差,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2

46、. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,考慮進一步重用、提升,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 61,通過員工期望書可以明確了員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期望,你的發(fā)展目標是什么？,績效期望書,期 望,你存在些什么困難？,定期的溝通和交流,反 饋,你做的怎么樣？,績效期望書,評 估,你如何實現(xiàn)你的目標？,日常工作指導和監(jiān)督,行 動,一個持續(xù)不斷的過程 一個界定績效、提高績效、評估績效的過程 包括對業(yè)績和能力的期望 強調員工的發(fā)展和參與,分析方

47、法員工期望書,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 62,員工期望書樣例,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 63,以能力素質為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 總體方向 招聘與任用 培訓與發(fā)展 考核與評估 薪酬與晉升,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 64,薪酬哲學的四大要素,崗位價值指在企業(yè)內 的相對重要性，應直 接與其薪酬水平相聯(lián) 系,相關人才市場的相應 崗位的供求情況與薪 酬水平,員工的量化績效目標 應根據公司整體、部門 和個人的關鍵績效指標來 制定，而員工實現(xiàn)績效 目標的程度應在

48、個人薪酬 中直接體現(xiàn)出來,能力素質是描述員工怎 樣實現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要 求所要具備的行為要素， 其直接與企業(yè)競爭力相 關，因而也須與薪酬掛鉤,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 65,薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構成,薪酬與獎勵,全面現(xiàn)金薪酬,一次性獎勵,固定收入,可變收入,基本工資 (12個月),固定獎金 (X個月),午餐/交通津貼,變動獎金 (平均X個月),業(yè)務傭金,專項獎金,公司業(yè)績異常好,突出的貢獻,其它特殊情況,崗位補貼,可變收入部分由期初預算余額和經營收入超出預算部分構成 業(yè)績表現(xiàn)和可變收入多少直接掛鉤，但上限封頂,lalala

49、 2002 BearingPoint, Inc.,Page 66,不同獎金發(fā)放方法有不同設計重點,設計重點 選擇合理的目標 當沒有完作任務時如何處理獎金？ 選擇什么樣的獎金類型？ 獎金是否封頂？,優(yōu)點 提供強有力的動力達到目標 單提供動力超過完成目標 很公平 提供強有力的動力去完成每一個階梯的任務，同時在每個階梯之間提供陡性型動力 提供強有力的動力 可根據要求改變S線型形狀,缺點 當明顯不能或已超過目標后，不產生任可動力 可能不公平 不能提供強有力的動力 設計不如S線型靈活 設計很復雜 可能需要計算機輔助,階梯型,目標,可能達到目標,獎金 100%,線 性型,獎金 100%,階梯陡性型,獎金

50、100%,S線型,獎金 100%,目標,可能達到目標,目標,可能達到目標,目標,可能達到目標,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 67,企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位,公司在市場中的位置,薪酬市場競爭壓力,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市場高位,市場中位,市場低位,RMB 基本年薪,崗位等級,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 68,整體薪酬體系分成不同的級別，對應不同的崗位評

51、估得分,樣張,崗位評估得分,不同級別的范圍對應不同的薪酬范圍,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 69,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218700,284300,349900,級別寬幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 70,根據員工的

52、能力素質和績效直接決定其所在管理級 在同一管理級中，根據員工服務年限、學歷、對企業(yè)的貢獻不同有相應的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級區(qū)間 當員工的表現(xiàn)達到提升到上一級標準時，工資的基礎中位值也提高了,在各管理等級之內還可以根據服務年限、學歷等加以區(qū)分,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 71,每個崗位由于能力素質要求不同，具有不同的打分權重,樣張,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 72,薪酬的一個依據因素是能力素質,崗位的能力素質需求將影響崗位工資 崗位工資取決于崗位重要性價值 在對崗位重要性價值進行評估時，能力素質

53、是需要考慮的一個方面 員工自身的能力素質將影響其獲得的獎金 獎金取決于員工績效考核的結果 在對員工績效進行考核時，將會考慮員工的能力素質和工作的完成情況,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 73,另一個是總體的績效水平,績效是指員工崗位職責完成程度和目標的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn) 而個人績效會影響公司整體和部門目標的實現(xiàn)，直接或間接關系公司的生存和發(fā)展 不斷改善和提高員工的績效及建立以績效為導向的薪酬戰(zhàn)略是越來越多的公司關注和努力達到的方向,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 74,企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式

54、結合,行政專業(yè)薪金級別設制,年終薪金調整,固定,落實到部門,落實到個人,浮動,長期薪酬,短期,長期,住房,公司股票,養(yǎng)老金,薪酬,升降職,獎勵,薪酬、獎勵,表彰,不同地區(qū)薪金級別,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 75,畢博項目實踐經驗,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 76,客戶名稱：國內十大商業(yè)銀行之一 項目背景: 該客戶擁有較為完善的績效考評體系，但考評效果不盡人意，與薪酬的掛鉤方式繁瑣，激勵作用不明顯；同時人力資源管理的其他幾大塊管理工作較不完善；聘請畢博咨詢進行一期人力資源管理診斷分析。 解決方案 我們主要為

55、客戶提供了如下的診斷: 結合企業(yè)性質，全面考察人力資源管理現(xiàn)狀，包括： 在總部和多家分行進行訪談，了解各方領導員工意見； 考察人力資源管理重點業(yè)務流程及管理模式，尤其是其績效管理、薪酬和員工培訓管理； 為客戶提供全面診斷分析，并提供過渡改進建議； 提供新的管理思路，并對高層領導進行人力資源管理新理念的培訓。 項目成果: 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益: 找出管理中的本質弊病，并為二期設計和實施工作提供平臺。,金融行業(yè)人力資源管理相關經驗,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 77,客戶名稱：國內四大國有銀行之一 項目背景: 該客戶擁有國內銀行業(yè)內較為完善的

56、管理體系，但現(xiàn)有人力資源不能適應管理需要，尤其具有對中高級管理人員進行財務、人力資源等管理知識培訓的需要，以達到提高中高級管理人員水平，應對入世挑戰(zhàn)的需要。 解決方案 我們主要為客戶提供了如下的服務: 為客戶各分行行長提供培訓，探討管理過程中出現(xiàn)的問題和解決方法。 項目成果: 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益: 提高中高級管理人員在財務、人力資源等方面的管理水平； 發(fā)現(xiàn)管理過程中存在的問題并得出可行的解決方案。,金融行業(yè)人力資源管理相關經驗,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 78,客戶名稱：國內十大商業(yè)銀行之一 項目背景: 該客戶面對入世后來自國外銀行的

57、挑戰(zhàn)，繼續(xù)提高財務管理水平，建立核心競爭力，因此聘請畢博管理咨詢?yōu)槠涮峁╆P于財務管理知識的培訓服務。 解決方案 我們主要為客戶提供了如下的診斷: 為客戶提供關于財務管理的培訓。 項目成果: 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益: 提升對財務管理的認識，發(fā)現(xiàn)財務管理工作中存在的問題； 針對財務管理工作中存在的問題，得出解決初步方案。,金融行業(yè)人力資源管理相關經驗,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 79,客戶名稱：國內四大國有銀行之一 項目背景: 該客戶為國內四大國有銀行之一，聘請畢博管理咨詢?yōu)槠涮峁┳稍兒团嘤柗铡?解決方案 我們主要為客戶提供了如下的診斷:

58、為客戶提供Peoplesoft實施服務。 項目成果: 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益: 通過將企業(yè)的知識、技術資源與戰(zhàn)略目標結合 改善了企業(yè)經營績效，提高了運行效率。,金融行業(yè)人力資源管理相關經驗,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 80,客戶名稱：中央金融工委 項目背景: 該客戶在財務管理、人力資源管理方面有不完善之處，希望通過聘請畢博管理為其提供培訓服務加深對國際先進的財務管理和人力資源管理方法的理解，改善目前的管理狀況。 解決方案 我們主要為客戶提供了如下的診斷: 為客戶提供關于財務管理培訓； 為客戶提供人力資源管理的培訓。 項目成果: 客戶通過本項目的實施