1、搭建科學的管理平臺支撐業(yè)務騰飛歐索軟件人力資源制度建設項目,績效管理體系設計方案 2009年1月,1,3. 績效管理體系的組織實施,2. 績效管理體系設計方案,1. 績效管理體系概述,目錄,4. 附錄,2,理想的績效管理體系應包含四個主要環(huán)節(jié),績效監(jiān)控 與指導,績效考核與評估,績效 結果應用,績效目標 設定,與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密關聯(lián)，覆蓋業(yè)務和管理的各個方面，清晰且易于測評的績效目標體系,對通過匯報機制收集的績效數(shù)據(jù)進行分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案,準確、及時記錄公司/部門的實際績效；建立績效預警匯報機制；對直接下屬進行及時的績效反饋與指導,將績效考核的

2、結果與薪資、獎金及培訓發(fā)展掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體戰(zhàn)略，有利于改善績效表現(xiàn),3,對哪些員工進行激勵，如何激勵，績效考核指標提供了客觀的依據(jù),幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對組織績效最有幫助的工作,各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策,強調業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效；既是績效管理的要點，也是企業(yè)文化所注重的核心價值之一,把員工個人、部門的目標與公司整體戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化,為激勵提供客觀依據(jù),為員工指明工作努力的方向,實時監(jiān)控績效狀況并支持決策,緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標,績效管理體系的核心作用,績效管理的核心作用是聯(lián)接

3、組織目標與員工個人目標，提升員工工作能力與執(zhí)行能力，確保公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成,4,建議歐索軟件盡快完善現(xiàn)有績效管理體系,績效管理現(xiàn)狀,建議改進方向,績效指標個數(shù)較多、權重分散，部分績效考核指標未能有效承接公司及部門目標，在引導部門及員工實現(xiàn)組織目標方面有待加強 部分績效指標缺乏客觀準確的考核數(shù)據(jù)來源，容易造成績效結果的主觀判斷 缺失固化的績效監(jiān)控制度 績效考核以直線經(jīng)理單向評估為主，對員工的績效反饋、指導及雙向溝通不足 績效結果應用手段單一，僅用于階段性績效獎金發(fā)放，績效導向效果有限 各部門實際操作方法不一，缺少統(tǒng)一的績效管理制度，績效管理歸口部門不清晰,梳理績效指標、減少指標數(shù)量、重估

4、指標權重、加強使用明確可衡量的績效指標，建立績效指標與組織目標的關聯(lián)度及支持性，建立績效指標評估的客觀性、可靠性 建立、執(zhí)行績效監(jiān)控制度，績效規(guī)劃、指導、考核、反饋實時進行，保持持續(xù)的業(yè)務對話 加強績效評估雙向溝通，由經(jīng)理與員工公享責任、共同參與 突出績效結果與薪酬、人員能力發(fā)展等其他人力資源管理領域的運用，增強人力資源管理各模塊的協(xié)同效應 完善現(xiàn)有績效管理制度，確?？冃Ч芾砀鳝h(huán)節(jié)有章可循，明確各層級在績效管理中的角色,5,建議歐索軟件以統(tǒng)一的績效管理機制，對各事業(yè)部及后臺支持部門區(qū)別管理,各事業(yè)部相同,各事業(yè)部相異,6,3. 績效管理體系的組織實施,2. 績效管理體系設計方案,1. 績效管理

5、體系概述,目錄,4. 附錄,7,2. 績效管理體系設計方案,績效監(jiān)控與指導,績效目標設定,目錄,績效考核與評估,績效結果應用,8,歐索軟件的績效指標體系,歐索軟件的 使命與戰(zhàn)略目標,團隊指標,個人指標,公司整體 績效指標,事業(yè)部/部門績效指標,崗位績效 指標,在事業(yè)部/部門績效指標基礎之上增加人員管理類指標，即為事業(yè)部/部門負責人的個人績效考核指標,9,事業(yè)部/部門負責人與員工工作的影響范圍、承擔責任不同，兩者“個人指標”與“團隊指標”有所不同,10,關鍵績效指標（KPI）,來源于公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部/部門/崗位核心職能 具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征,針對長期性、過程性、輔助性，且難以

6、量化的主要工作 定性評價居多,完整的 績效指標,工作目標設定（GS）,構建績效指標庫時，績效指標可分為關鍵績效指標（KPI）與工作目標設定（GS）兩種類型 KPI指標用于衡量基于公司整體戰(zhàn)略目標和所在事業(yè)部/部門/崗位核心職能的要求、具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征的工作成果 工作目標用于衡量重要但難以量化考核的工作 同時將階段性工作目標達成作為當期考核指標的補充項，該類指標來源于領導交派任務、臨時性項目、階段性工作改進計劃，用于衡量部門/崗位承擔的偶發(fā)性、臨時性、階段性的工作成果,績效指標的構成,銷售目標完成率 利潤率 回款率 ,例如：,CMMI體系建立質量 報表質量 培訓課程效果 ,例

7、如：,11,無論設定關鍵績效指標（KPI）還是工作目標（GS）都應遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性和時效性(SMART)等原則,重要性原則 要選擇對公司戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素起重要作用的關鍵業(yè)績指標，不是指標越多越好,時效性原則 明確指標完成的時間，并確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù),挑戰(zhàn)性原則 具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn),可實現(xiàn)原則 指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內，是可以通過努力后實現(xiàn)的,可衡量原則 可定期準確完整地收集所需數(shù)據(jù)。KPI指標可量化計算，工作目標可以用雙方都能理解的標準（階段效果、時間節(jié)點等）,具體性原則 體現(xiàn)績效目標之間的因

8、果關系，依據(jù)關鍵成功因素明確具體衡量標準,關鍵績效指標與工作目標設定原則,“S”,“M”,“A”,“R”,“T”,當公司整體業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)生變化、部門設置及職能發(fā)生變化時，必須重新審視公司整體績效指標及事業(yè)部/部門績效指標 績效指標不宜過多，否則難以突出工作重點，指標設置應關注于有能力做到又必須做到的,績效考核指標設定原則,12,公司整體關鍵績效指標建議,春節(jié)后完成,13,事業(yè)部/部門績效考核指標庫示例,春節(jié)后完成,14,績效指標確定后，要依據(jù)如下原則確定各項指標的權重,確定績效計劃中最重要的指標（小于10項），作為當年績效評估的重點，并進行重要性排序 權重的設置受工作性質、運營特點及對運營成果的

9、控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析 每個年度由于戰(zhàn)略重點的調整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應調整指標或權重 權重設置每年核定一次，原則上一經(jīng)設定就在考核周期內不作改動，但如果績效指標在中期作了調整，則需調整相應的權重比例,權重體現(xiàn)了各項指標在整體績效指標體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點的很好指引,15,在設計績效目標的權重時，主要考慮如下因素,對公司整體戰(zhàn)略重要程度高的績效指標所占的權重應相對較高 反映部門定位和核心職責的績效目標權重較高 業(yè)務部門的財務、客戶類指標所占的權重高；綜合管理部門的內部管理、學習和成長類指標的權重較高 指標數(shù)不宜過多，一般控制在10個以

10、內，否則無法突出績效重點；每一項指標的權重一般不小于5，否則對綜合績效的影響太微弱 一些典型的通用指標，如內部客戶滿意度、部門員工培訓計劃完成率等，在各部門所占的權重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性,16,在績效指標制定環(huán)節(jié)，員工與上級主管應對績效指標的設置充分溝通并達成共識,上級主管,安排并協(xié)調績效計劃溝通會議 績效檢視過程記錄和文件存檔 保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性 負責溝通銀行/部門的總體目標與價值導向 具體明確員工的職責與目標 保證工作目標符合 SMART原則 保證會議內容的記錄與存檔,員工,在溝通會議開始之前，就目標進行充分的準備，可以適當進行書面文件準備 積極參與 審視目標的可實現(xiàn)性

11、，并與經(jīng)理積極交流 與經(jīng)理共同探討，達成一致 總結自己對績效目標的認識,17,績效目標設定流程,績效管理 領導小組,各事業(yè)部 /部門負責人,人力資源部,成立績效管理領導小組，并組織績效考核體系的調整和完善,開始,關鍵成功因素分析,提供績效計劃表，給予相關咨詢和技術指導,匯總并審核各事業(yè)部/部門提交的部門與員工 “績效計劃表”,歐索軟件戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標,形成事業(yè)部/部門KPI和年度工作目標（GS）及權重,組織事業(yè)部/部門討論，設定員工績效指標及權重,填寫員工“績效計劃表”中的關鍵績效指標和權重,提交本事業(yè)部/部門業(yè)務規(guī)劃，并提出本事業(yè)部/部門績效指標和權重建議,歐索軟件 高層領導,審批部門

12、層級“績效計劃表”,績效目標設定流程,明確公司整體的關鍵績效指標,注：績效管理領導小組的成員可以是董事長、總裁、事業(yè)部負責人、相關部門負責人等，日常辦事機構是人力資源部，負責相關事項的具體組織和落實,績效監(jiān)控與 指導流程,18,2. 績效管理體系設計方案,績效監(jiān)控與指導,績效目標設定,目錄,績效考核與評估,績效結果應用,19,績效過程監(jiān)控的方法,績效監(jiān)控是指對公司整體的績效指標進行定期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題,績效監(jiān)控是對公司整體經(jīng)營狀況的定期檢討，是對公司整體績效指標體系的檢視 定期經(jīng)營檢討依據(jù)初始設定的績效指標目標值、階段性工作計劃對應的目標值以及階段性實際績效結果

13、，建議每季度進行一次 部分公司整體績效指標無法每季度進行檢視（如目標客戶滿意度） 通常情況下，各相關部門需要每個季度以經(jīng)營會議的方式對公司績效狀況進行分析討論,20,具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況,方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引,鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果,日常指導的類型,每次績效指導需要有明確的議題 需要記錄績效指導發(fā)生的背景或關鍵事件：如關鍵要提高的

14、工作事項 記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見 記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求,各級管理者應當在績效管理過程中主動及時地為其下屬提供績效指導,督促各級管理者在績效管理過程中主動及時地為下屬提供績效指導，對提升歐索軟件員工隊伍的整體素質非常關鍵,21,如外部或內部環(huán)境發(fā)生重大改變時，高級管理層必須審視現(xiàn)有績效指標體系，確定指標和目標值是否需要進行調整,外部環(huán)境 競爭對手戰(zhàn)略、市場、營銷策略發(fā)生變化 國家、地區(qū)政策發(fā)生改變 經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化,內部環(huán)境 公司戰(zhàn)略發(fā)生變化 組織架構、運作流程發(fā)生變化 內部資源發(fā)生變化 人員能力發(fā)生變化,增加指標,刪除指標,調整指標目

15、標值,調整指標權重,調整原則 目標值與衡量標準原則上一經(jīng)設定，在考核周期內不作改動 對于年度指標，目標值與衡量標準每季度回顧一次，按規(guī)定程序對下半年度進行修正 如遇不可抗因素等特殊情況而須調整，必須由被評估人向評估人書面申請，在按規(guī)定程序，經(jīng)評估人的上一級領導批準方可更改 調整程序 員工主動申請： 員工可以書面形式向事業(yè)部/部門負責人提出調整指標申請，并闡明調整理由 事業(yè)部/部門負責人審核同意后報公司管理層審批 管理層審批后通知相關人力資源部調整 管理者主動提出調整： 管理者與員工協(xié)商達成一致 管理者向員工上級提出書面調整申請并闡明理由 上級領導審批后通知相關人力資源部調整,22,績效監(jiān)控與指

16、導流程,各事業(yè)部/部門負責人,歐索軟件 高層領導,根據(jù)績效指標數(shù)填寫事業(yè)部/部門績效階段完成情況表格,組織事業(yè)部/部門內部討論,各事業(yè)部/部門績效指標階段性目標值,是否需要修訂績效指標或目標？,否,是,各事業(yè)部/部門制定績效改進計劃,審批修改后的績效指標或目標值,績效數(shù)據(jù) 提供部門 人力資源部,提供績效完成信息數(shù)據(jù),公司及各事業(yè)部/部門績效指標階段性目標值,分析事業(yè)部/部門績效指標的達成狀況與偏差原因,分析與核定績效指標達成狀況及偏差原因,組織管理團隊召開經(jīng)營分析會議分析績效差異原因,編制績效監(jiān)控分析報告,績效監(jiān)控與指導流程,匯總各事業(yè)部/部門績效階段完成情況表格,提出績效指標或目標值修改建議

17、,定期下發(fā)通知，組織填寫事業(yè)部/部門績效階段完成情況表格,人力資源部備案,績效考核與 評估流程,績效目標設定流程,23,2. 績效管理體系設計方案,績效監(jiān)控與指導,績效目標設定,目錄,績效考核與評估,績效結果應用,24,績效考核與評估采用一級考一級的方式進行,各層級崗位績效由上級領導評價，產(chǎn)生績效考核得分及績效評估等級,一 級 考 一 級,績效考核得分：對于考核期間績效目標達成情況的評估打分結果 績效評估等級：根據(jù)實現(xiàn)確定的劃分標準，劃分績效得分區(qū)間產(chǎn)生的績效等級，如優(yōu)秀、良好、合格、及格或不合格，A等、B等或C等,25,績效考核與評估概覽,26,根據(jù)評價方法與考核內容的匹配原則，對KPI進行

18、目標達成評價，對工作目標采取量表打分評價,KPI,工作目標,考核內容,評價方法,對每一項考核因素作不同達成程度的描述； 考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描述,對每一項考核因素設定量化的目標值； 考核時按照目標完成率評價,說明,適用于能夠量化的考核內容（KPI），評價過程簡單客觀準確，評價結果可以直接應用,“量表打分法”適用于不易量化的考核內容（工作目標與能力），通過對達成程度描述的選擇形成量化分數(shù)，評價結果可以直接應用,績效考核評分計算方式,27,定量指標的計分方式,達成值門檻值,60,100,120,針對定量指標，年底考核時，采用線性計分方式，計算單項定量指標得分 根據(jù)門檻值

19、、目標值、挑戰(zhàn)值的意義和特點，設定這些具有特殊意義的分界點的單項定量指標得分,目標值,挑戰(zhàn)值,門檻值,門檻值達成值目標值,目標值達成值挑戰(zhàn)值,達成值挑戰(zhàn)值,示 例,28,定性指標的計分方式,在對定性指標進行評分時，采用五檔固定值的絕對計分方式，計算單項定性指標得分具體檔位數(shù)值及其含義如下：,單項定性指標得分強制固定為0分、60分、80分、100分和120分5檔 060分不同檔位之間不允許存在中間分數(shù)的打分(如20分,45分等) 60120分不同檔位之間允許存在整數(shù)檔的打分(如70分,110分等) ，但不允許存在中間分數(shù)的打分（如85分,105分）,示 例,29,績效總分的計算方式,根據(jù)各指標的

20、權重，加權匯總每個指標的得分，得到個人績效總分,示 例,30,根據(jù)全年綜合的績效達成情況，對事業(yè)部及部門負責人進行強制打分,強制分布群體,部門績效考核根據(jù)部門績效計劃的達成情況確定績效等級 部門的績效等級等于部門負責人的績效,強制分布比例,31,進而將每個實體部門內的員工作為獨立群體進行強制分布，以避免打分趨同,員工績效考核根據(jù)員工個人績效計劃的達成情況確定績效等級 個人績效等級與事業(yè)部/部門績效等級正相關,將所有事業(yè)部/一級部門作為實體部門，并以每個實體部門作為正態(tài)分布的群體 事業(yè)部/一級部門負責人外的其他員工均歸入正態(tài)分布群體,強制分布群體,強制分布比例,五人以上團隊,團隊 以下 五人或,

21、員工績效考核根據(jù)員工個人績效計劃的達成情況確定績效等級 個人績效等級不超過事業(yè)部/部門等級,32,在績效考核與評估環(huán)節(jié)，員工與上級主管應充分溝通并詳盡分析績效達成的狀況、原因和行動計劃,上級主管收集相關數(shù)據(jù)完成初步評估,員工按照績效發(fā)展計劃 進行自評,與員工進行績效指標和績效評分的溝通,上級主管 完善員工績效評估報告,向員工確認最終的績效評估報告,上級主管,確定時間表并推動績效對談 確保員工完成績效自評 收集內外部客戶的評價 完成初評 澄清期望 與員工對談并達成一致結果 指導員工工作并給予有效的反饋，明確列出被評估人表現(xiàn)突出方面與待發(fā)展方面 確定最終的績效得分,員工,了解崗位說明書和其它相關信

22、息 完成績效自評 分析各個好的和不好的的結果 檢視哪些條件有利于工作發(fā)展， 那些會阻礙工作 進行坦誠的、有建設性的對談,33,建立員工申訴通道，形成良性的雙向溝通機制,在業(yè)績考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束7天內直接向人力資源部申訴 員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部專人負責接待考核申訴并將員工申訴統(tǒng)一記錄備案,在人力資源部負責對申訴人報告審核并核實后，將處理意見提交公司高層領導 公司領導根據(jù)提交資料決定是否需要召開由申訴人、人力資源部組成申訴評審會 如果員工申訴內容屬實，申訴評審會需要按績效考核流程安排對申訴人重新進行考核，此次

23、考核結果即為該員工最終考核成績 申訴評審會還需要確定考核者對員工業(yè)績考核過程是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核過程確有不公平行為，公司將采取相應的處罰措施 員工在申訴和受理期間應遵守公司已經(jīng)做出的人事決定,人力資源部負責在申訴評審會完成后3天內將最終考核結果反饋給申訴人,建立完善的績效申述機制能夠保障績效考核與績效管理的規(guī)范性與公正性,34,績效考核與評估流程,各考核人/ 被考核人,間接上級,與員工溝通績效考核完成結果,通報KPI指標完成情況,績效數(shù)據(jù) 提供部門,向人力資源部提出申述，并明確理由,雙方簽字 認可考核結果？,否,是,填寫績效考核 與評估表,聽取考核雙方申 述理由，確定 仲裁結果,人

24、力資源部,通報部門績效考核結果，發(fā)放員工績效考核與評估通知,受理和評估 申述申請,匯總績效考核結 果，計算績效考核得分及績效評估結果,通報個人 績效考核結果，績效考核存檔,審批最終績效 考核得分與績效評估等級,績效考核評估流程,計算部門績效考評結果,績效監(jiān)控與 指導流程,績效結果 應用流程,35,2. 績效管理體系設計方案,績效監(jiān)控與指導,績效目標設定,目錄,績效考核與評估,績效結果應用,36,除了與變動薪酬連接，績效考核結果還可應用到多項人力資源管理工作,對于歐索軟件而言，現(xiàn)階段績效考核的結果應著重于與績效獎金掛鉤，這樣有利于迅速建立以績效為導向的企業(yè)文化。績效結果與基本工資的調整掛鉤也是一

25、個重要補充手段,37,績效考核得分與變動獎金的掛鉤,春節(jié)后完成 與薪酬模塊銜接,38,績效結果應用（績效獎金發(fā)放）流程,計劃財務部,公司 高層領導,人力資源部,匯總各部門總經(jīng)理與部門內員工的績效得分,根據(jù)員工績效得分計算各員工應發(fā)績效獎金,確定各員工實發(fā)績效獎金,審批最終績效獎金核算結果,發(fā)放績效獎金,結束,績效結果應用流程,審批當期（月度/季度/年度）績效獎金總額,績效薪酬存檔,績效考核與 評估流程,39,3. 績效管理體系的組織實施,2. 績效管理體系設計方案,1. 績效管理體系概述,目錄,4. 附錄,40,成立績效管理領導小組，從公司最高決策層關注績效管理的設計與落實,負責績效管理過程中

26、重大問題的決策 根據(jù)公司經(jīng)營管理職責分解年度業(yè)績指標 審核所轄事業(yè)部或部門的年度業(yè)績指標 審核所轄事業(yè)部或部門負責人的年度績效計劃 審核所轄事業(yè)部或部門負責人的績效結果 所轄事業(yè)部或部門負責人的績效結果的申告及復核,績效管理領導小組（由公司高層和相關事業(yè)部/部門負責人組成）,收集并整合各部門對績效管理體系（目標值、權重的設定等）的反饋意見 對各部門的反饋意見進行專業(yè)分析，供公司領導參考,人力資源部（績效管理領導小組的辦事機構）,主要成員,主要職責,41,績效管理的框架需要多個部門共同搭建，每個部門在績效管理流程中承擔明確的職責,42,各部門在績效管理各環(huán)節(jié)所承擔的職責,43,各級管理者是歐索績

27、效管理的主體,氛圍營造者 在各種場合下向員工傳達績效管理的緊迫性和必要性，在歐索內部營造實施績效管理的良好氛圍 資源支持者 績效管理推進需要資源投入，如組織培訓、要求各級管理投入精力時間等。領導層應予以支持 政策設計師 績效管理與歐索軟件的戰(zhàn)略與價值觀相連，領導需要在公司指標設計、強調團隊還是個人差異、考核結果與薪酬等人事政策掛鉤方式等方面做出抉擇 制度的推動者 領導層身體力行對績效制度真正落實至為關鍵,績效管理制度的組織制定者 人力資源部負責制定相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度作為共同遵循的原則，避免因各部門因思想和方法不統(tǒng)一導致績效體系千差萬別，無法系統(tǒng)有效的實施 績效管理制度實施的組織者和維護者 統(tǒng)一安排績效管理實施時間，如制定指標、啟動考核、上報考核結果等，確保績效管理體系運行效率 對各級考核人進行監(jiān)控，并接受處理員工績效投訴，以保障員工得到客觀公正的評價 績效管理制度實施的咨詢者 為考核人提供KPI指標和工作目標設計、評價方法選擇等咨詢指導，提高各級管理者績效管理素質和技巧 績效管理制度的培訓和宣傳者 目前，歐索軟件的部分管理者和員工對績效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深，需要人力資源部加