1、供應鏈運作參考模型(SCOR)綜述,供應商,客戶,客戶的 客戶,供應商的供應商,生產(chǎn),配送,生產(chǎn),配送,生產(chǎn)e,采購,配送r,采購,內部或外部,內部或外部,你的公司,采購,SCOR模型建立在5個不同的管理流程之上,SCOR 模型,SCOR 范圍界限,SCOR 涵蓋范圍: 所有與客戶之間的相互往來 從定單輸入到貨款支付 所有物料實體的傳送 從你的供應商的供應商到你的客戶的客戶，包括設備、存貨、配件、大.批產(chǎn)品、軟件等。. 所有與市場之間的相互影響 從對累計總需求的理解到每項定單的完成。 退貨,SCOR范圍界限（續(xù)）,SCOR 不包括: 銷售管理流程 技術開發(fā)流程 產(chǎn)品和工藝流程設計、開發(fā) 貨物運

2、送后技術支持流程 SCOR認為應包括以下活動,但不由SCOR來定義: 培訓 質量 信息技術管理(非供應鏈管理),SCOR的流程范疇,需求/供應計劃 評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計劃以及針對產(chǎn)品與分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產(chǎn)計劃、物料及生產(chǎn)能力的計劃。 制造或采購決策的制定、供應鏈結構設計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。 基礎設施計劃的管理,計劃,此,SCOR的流程范疇,尋找供應商/物料收取 獲得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料 供應商評估、采購運輸管理、采購品質管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零

3、部件的規(guī)格管理 原材料倉庫管理 原材料運送和安裝管理 運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理 采購支持業(yè)務 采購業(yè)務規(guī)則管理、原材料存貨管理,采購,生產(chǎn),SCOR的流程范疇,生產(chǎn)運作 申請及領取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等。 工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場設備管理等 在制品運輸 生產(chǎn)支持業(yè)務 制造業(yè)務規(guī)則管理，在制品庫存管理,SCOR的流程范疇,訂單管理 訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產(chǎn)品價格資料維護、應收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 產(chǎn)品庫存管理 存儲、揀貨、按包裝明細將產(chǎn)品包裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標簽、整理確認定單

4、、運送貨物 產(chǎn)品運輸安裝管理 運輸方式安排、出貨運費條件管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產(chǎn)品試運行 配送支持業(yè)務 配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握和產(chǎn)品的進出口業(yè)務,配送,SCOR的流程范疇,原料退回 退還原料給供應商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。 產(chǎn)品退回 接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理,退貨,#,層次l,示 意 圖,注 釋,1,2,3,4,配置層,流 程 種類,流程元素層,分解流程,),計 劃,配 送r,生 產(chǎn),采 購,一個企業(yè)的供應鏈可以從大約24種流程來按定單配

5、置第二層,公司通過其特有的供應鏈配置實施運營戰(zhàn)略,公司在第三級供應鏈上對其運營戰(zhàn)略進行微調,第三層定義了一個公司在其市場上竟爭成功的能力并包括： 流程元素定義 流程元素信息的輸入和輸出 流程性能指標 最佳運作方式, 哪些地方適用 要求系統(tǒng)能夠支持最佳運作行為,實施層,分解流程元素,),公司在這個層次上實施具體的供應鏈管理運作,第四層定義了具體的運作方式以獲得競爭優(yōu)勢和適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境,Supply Chain Operations Reference model,第一層,流 程 類 型,定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，,不 包 括,in,描 述,Balance Production

6、 Resources with,Production Requirements,Establish Detailed,Production Plans,Identify, Prioritize, and Aggregate,Production Requirements,Identify, Assess, and Aggregate,Production Resources,P3.1,P3.3,P3.4,P3.2,SCOR 詳細的分為三層,退 貨,退 貨,并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎,客戶,供應商,P1 計劃供應鏈,計劃,P2計劃采購,P3 計劃生產(chǎn),P4 計劃配送,采購,生產(chǎn),配 送,S1

7、 采購庫存產(chǎn)品,M1 庫存生產(chǎn),M2 定單生產(chǎn),M3 定單定制,D1 配送庫存產(chǎn)品,D2 配送定單生產(chǎn)產(chǎn)品,D3 配送定單定制產(chǎn)品,S2 采購定單生產(chǎn)產(chǎn)品,S3 采購定單定制產(chǎn)品,SCOR 流程定義,P5 計劃退貨,支持,原料退貨,SR1- 缺陷產(chǎn)品退貨,SR2- 維修品退貨,SR3- 多余產(chǎn)品退貨,Return Deliver,DR1- 缺陷產(chǎn)品退貨,DR2- 維修品退貨,DR3- 多余產(chǎn)品退貨,支持元素 計劃 采購 生產(chǎn) 配送 退貨 1規(guī)則的建立和管理 TBD 2)性能評估 TBD 3) 數(shù)據(jù)管理 TBD 4) 庫存管理 TBD 5) 資產(chǎn)管理 TBD 6) 運輸管理 TBD 7) 供應鏈

8、配置管理 TBD 8) 守法管理 TBD 9) 流程具體元素 將供應鏈計劃 與供應商 與財務相結合 合作,支持元素,TBD：待議,流程元素,計劃元素 調整預期的資源以滿足預期需求量。計劃流程要達到總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。定期編制計劃流程能有利于供應鏈的反應時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業(yè) 執(zhí)行元素 由于計劃或實際的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進度和先后順序的排定、原材料及服務的轉變及產(chǎn)品搬運。 支持元素(前期基礎) 計劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內外聯(lián)系的準備、維護和管理。,5.0版本使用,結構 簡介 計劃 采購 生產(chǎn) 配送 專業(yè)術語表 流程定義 衡量指標 標志符

9、號 計劃 (P), 采購(S), 生產(chǎn)(M), 配送(D) 使能要與所對應流程元素密切相關 (e.g. EP) 用數(shù)字和小數(shù)點標記層次 P1.2 = P (計劃) 1 (供應鏈) .2 (明確, 評估和綜合供應鏈資源,SCOR5.0版本的流程表格,Reading the 5.0 graphics,Route Shipments,D1.6,Plan and Build Loads,D1.5,Reserve Inventory and Determine Delivery Date,D1.3,Receive, Enter & Validate Order,D1.2,Process Inquiry

10、& Quote,D1.1,Receive Product,D1.8,Pick Product,D1.9,Load Vehicle Generate Ship Docs & Ship,D1.10,Receive & Verify Product at Customer Site,D1.11,Install Product,D1.12,Invoice & Receive Payment,D1.13,Routing Guide (carrier) Rated Carrier Data (Carrier),Scheduled Deliveries (P),(P2) Supply Plans (P3)

11、Production Plans (P4) Deliver Plans (S) (M) (D) Inventory (M) Scheduled Output,(Customer) Customer Order (Customer) Deliver Contract Terms (Customer) Customer Replenish Signal,(S) (M) Scheduled Receipts,Shipping Documents (carrier, cust, gov.) Delivered End Items (cust),(Customer) Inquiry,Validated

12、Order,Delivery Commit Date,Consolidate Orders,D1.4,Daily Shipment Volume,Select Carriers and Rate Shipments,D1.7,From Make or Source,(D) Inventory,(D) Inventory,(D) Consolidated Product,(D) Advanced Ship Notice,Payment,Alpha 公司介紹 工作組業(yè)務問題,Alpha公司背景,公司背景 Alpha公司是一家擁有十億美元資金的美國企業(yè)，它為消費者設計和制造兩種不同的產(chǎn)品(成熟產(chǎn)品，

13、新生產(chǎn)品) 。公司雇用6000名員工 戰(zhàn)略目標 致力于成為目標市場內客戶優(yōu)先選擇的供應商以爭取利潤 本年度銷售總收入增長目標為10% 由客戶價值來驅動 安排各過程來實現(xiàn)客戶價值 運用我們的強項來實現(xiàn)客戶價值,Alpha成功的關鍵要素,在保證運營收入的基礎上增加現(xiàn)有市場(面向經(jīng)銷商市場)上成熟產(chǎn)品的比重以保證銷售收入 通過向新市場(直接面對消費者市場) 上引入新產(chǎn)品，搶占目標市場份額來實現(xiàn)銷售收入的增長 在新產(chǎn)品和成熟兩產(chǎn)品方面保持技術領先者的地位，同時盡量減少對成熟產(chǎn)品生產(chǎn)線的投資 利用代加工來提高成熟產(chǎn)品的產(chǎn)能,Alpha財務表現(xiàn),Alpha公司關鍵商業(yè)難題,關鍵商業(yè)難題 引入新市場(直接面

14、對消費者) 的新產(chǎn)品的銷售速度比預期的要慢，然而同時市場的增長速度卻與預期相同 每一項新產(chǎn)品的訂單處理過程都會遭客戶投訴 對於成熟產(chǎn)品來說，雖然能夠滿足單位產(chǎn)品制造成本目標(從代加工企業(yè)的單位采購價格目標) ，銷售預測也較準確，利潤卻在減少,組織機構圖,Alpha Company,Material Flow,SCOR Level 1,Operations Strategy,Analyze Basis of Competition,SCOR Level 2,Configure supply chain,Align Performance Levels, Practices, and System

15、s,Implement supply chain Processes and Systems,SCOR Project Roadmap,競爭力的績效要求 績效考核指標 供應鏈SCOR卡 SCOR卡差距分析 項目計劃,地圖現(xiàn)狀 流程圖現(xiàn)狀 設計說明書 將來的流程圖 將來的地圖樣式,Information and Work Flow,第二，三，四級供應鏈的現(xiàn)狀 斷開連接 設計說明書 未來的第二，三，四級供應鏈,Develop, Test, and Roll Out,組織機構 技術 流程 人員,SCOR Level 3,定義供應鏈,供應鏈可以用一些具體的條件和情形加以定義/界定 產(chǎn)品組合 地理位置

16、利潤中心/成本中心 組織形式 客戶 供應商,供應鏈描述,目標 模型用于支持： 理解供應鏈的運作過程 明確整個供應鏈中的利益關系者 分析整個供應鏈的運作性能 獲取足夠的信息用以支持制定決策 為供應鏈的改善方案提供依據(jù) 以整個組織和所有的職能分工都能溝通的方式確立流程 應用標準術語和符號 將具體作業(yè)與性能衡量指標相結合,供應鏈建模流程繪制,選擇要建模的供應鏈 所要建模的實體不等于內部的物流具體生產(chǎn)線 圖解實際的地理位置 繪制物料流程圖 將SCOR第2層配置到各個地理位置 繪制每條產(chǎn)品線 設置計劃業(yè)務 設置供應鏈計劃業(yè)務,案例 1: 地理位置與流程繪制,Alpha 公司, 成熟生產(chǎn)線: 當前地理位置

17、圖繪制 繪制執(zhí)行流程圖 技巧: 從某個地方開始，通常是你自己的設備。 從一個工作方向開始，向上或向下。在轉向別的方向之前要完成所有工作。,計劃流程元素配置,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲原材料 供應商,其它主要原料供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,原料供應商,分銷商,ALPHA,確定 P1 (供應鏈計劃流程) 作業(yè)活動,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲原料供應商,其它主要原

18、料供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,原料供應商,分銷商,ALPHA,P1,P1,P1,P1,確定 P1 (供應鏈計劃流程) 作業(yè)活動,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲原材料 供應商,其它主要原料供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,原料供應商,客戶,ALPHA,P1,P1,流程繪制,S2,歐洲原材料 供應商,其它主要原料 供應商,Alpha 區(qū)域倉庫,原料供應商,客戶,ALPHA,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,S2.1 S2.2 S2.3 S2.4 S2.5,S1,S2,M2,M1,

19、M2.1 M2.2 M2.3 M2.4 M2.5 M2.6,D1.1 D1.2 D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7 D1.8 D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,S2.1 S2.2 S2.3 S2.4 S2.5,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,M1.1 M1.2 M1.3 M1.4 M1.5 M1.6,S1,S1,S1,M1,M1.1 M1.2 M1.3 M1.4 M1.5 M1.6,D1,D1.1 D1.2 D1.3 D1.4 D1.5 D

20、1.6 D1.7 D1.8 D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13,D1.1 D1.2 D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7 D1.8 D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13,D2.1 D2.2 D2.3 D2.4 D2.5 D2.6 D2.7 D2.8 D2.9 D2.10 D2.11 D2.12,D1,D1,D2,供應鏈建模性能/績效衡量（衡量指標）,衡量供應鏈的表現(xiàn)與理解其運作都是一樣必要。 衡量工作必須結合企業(yè)的目標。 衡量工作要有可重復性。 衡量工作必須能對更有效地管理供應鏈提出見解。 衡量一定要適于所評測的流程活動。 同一層次,供應鏈

21、性能特征與第一層衡量指標結合,面向客戶,SCOR 第一層 供應鏈管理,資產(chǎn) /利用,供應鏈 可靠性,費用,反應 能力,配送性能 完成率 定單的完好履行 定單完成提前期 供應鏈響應時間長度 生產(chǎn)的柔性 供應鏈管理的總成本 貨品賣出的成本 增值生產(chǎn)力 產(chǎn)品保證成本或退貨處理成本 現(xiàn)金周轉時間 供應庫存總天數(shù) 凈資產(chǎn)周轉次數(shù) ,面向內部,第一層 性能指標,柔性,配送性能,定單完成率 在客戶要求時間之前 原定或承諾日期之前 內容 收到定單總數(shù) 預定按要求準時發(fā)貨的定單 已發(fā)貨的所有定單數(shù) 按要求準時發(fā)貨的百分比 按承諾準時發(fā)貨的定單 按承諾準時發(fā)貨的百分比,計算 按時或提前完成定單/定單總數(shù) 利潤和損

22、失影響 收入 資產(chǎn)負債表影響 應收帳款,供給率,供給率 收到訂單24小時內發(fā)貨的百分比 損益的影響 收益 資產(chǎn)負債表的影響 應收帳款,計算 收到的訂單中24小時內從倉庫發(fā)貨的訂單數(shù)/訂單總數(shù),訂單的完好履行,滿足遞送訂單的百分比以及 具有全部而準確的文檔資料 沒有運送損壞 要素 所有的項目和數(shù)量 滿足用戶定義的準時 文檔資料 包裝單，裝貨單，發(fā)票,計算 及時足額運送的訂單數(shù) 文檔資料有錯誤的訂單 有運送損壞的訂單 / 全部訂單 損益的影響P 收入 資產(chǎn)負債表的影響 應收帳款,履行訂單的提前期,提前期 從客戶授權到收貨的一貫能做到的平均實際提前期 要素 訂單簽收 訂單接收到訂單登記完成 訂單登記

23、完成到 開始構建到可以裝船運輸 可以裝船運輸?shù)剿瓦_ 送達到安裝完成,計算 訂單運輸?shù)膶嶋H提前時間 / 運送訂單的總數(shù) 損益影響 收益 資產(chǎn)負債表的影響 應收帳款 注意 按訂單生產(chǎn)的衡量,供應鏈響應時間,供應鏈整體上對反常(重大)需求變化的反映時間 損益的影響 收益 COGS (cost of goods sold) SGA (sales and general administration),計算 訂單履行提前期+ 原材料周轉時間 資產(chǎn)負債表的影響 庫存,生產(chǎn)柔性,向上的柔性 在無事先計劃下增產(chǎn)20%的所需要的天數(shù) 向下的柔性 在沒有存貨和處罰的情況下支撐30天的提前運送訂單減少的百分比,約束

24、條件 內部的生產(chǎn)能力 直接勞動力的可獲得性 關鍵器件與原材料的可獲得性 損益的影響 收益 COGS SGA 資產(chǎn)負債表的影響 庫存,全部供應鏈管理費用,全部與供應鏈相關的成本包括: MIS 財務和計劃 庫存運轉 材料采購 訂單管理,計算 成本總數(shù)/ 收益 損益的影響 COGS SGA,全部供應鏈管理費用的要素,MIS 產(chǎn)品管理 FG 需求 / 供應計劃 資源/材料采購 制造計劃和執(zhí)行 訂單管理 物流和配送 渠道管理 現(xiàn)場服務/ 支持 電子商務 (少量銷售) 財務 計劃 庫存運轉 材料采購,財務和計劃 供應鏈財務費用 付發(fā)票 審核實物數(shù) 庫存帳戶 A/R合計 需求/ 供應計劃費用 預測 FG 計

25、劃 需求/供應協(xié)調 (平衡),全部供應鏈管理費用的要素 (續(xù)),庫存運轉費用 機會成本 資金成本 x 凈庫存損失年平均價值 保險費和稅金 過期損失 渠道退化 現(xiàn)場服務備件損失,材料獲得費用 材料管理和計劃 供應商資源 合同協(xié)商 采購訂單 供應商質量工程 授權 購入運費和稅金 接收和材料儲存 入庫檢查 材料處理和元件工程 加工,全部供應鏈管理費用的要素 (續(xù)),訂單管理 新產(chǎn)品發(fā)布, 逐步采用和維護 產(chǎn)生客戶訂單 訂單登錄和維護 合同 / 渠道管理 安裝計劃 訂單履行 配送 運輸, 送貨運費, 稅金 安裝 客戶發(fā)票/ 記帳,商品銷售費用,與購買原料及生產(chǎn)產(chǎn)品有關費用 包括直接成本(材料與勞動力)

26、和間接費用(勞動力，生產(chǎn)附加費用),計算 (查詢) 損益的影響 COGS,增值生產(chǎn)率,總產(chǎn)品銷售收入減去總材料采購費用，除以總雇員數(shù) (折合成全職人員),計算 （總收入總材料采購費）/總雇員數(shù),擔保費用,材料、勞務和產(chǎn)品缺陷診斷 損益的影響 COGS SGA取決于在什么地方處理,計算 (查詢) 資產(chǎn)負債表的影響 庫存,供應的庫存天數(shù),不計超額儲存與過期的庫存標準總值. 損益的影響 利息 資產(chǎn)負債表的影響 庫存,計算 庫存總值 / COGS / 365,現(xiàn)金流轉時間,供應庫存天數(shù) + 產(chǎn)品銷售而未收到款的天數(shù) 應付款天數(shù) 損益的影響 利息t 資產(chǎn)負債表的影響 庫存 應付帳款 應收帳款 總資產(chǎn),計

27、算 供應庫存天數(shù) + 產(chǎn)品銷售而未收到款的天數(shù) 應付款天數(shù) 供應庫存天數(shù) 庫存總值 / 年 COGS / 365 產(chǎn)品銷售而未收到款的天數(shù) 總應收帳款 / 年總收入 / 365 應付款天數(shù) 總應付款 / 年材料采購額 / 365,資產(chǎn)周轉,資金占用的總周轉次數(shù) 總數(shù) =固定 + 流動 流動 = AR + INV -AP 損益的影響 利息 資產(chǎn)負債表的影響 庫存 應付帳款 應收帳款 固定資產(chǎn),計算 產(chǎn)品銷售總額 / 總資產(chǎn)凈值 產(chǎn)品銷售總額 / 總流動資金,供應鏈Scorecard和差距分析,供應倆 Scorecard v. 5.0,性能 /競爭者數(shù)量,衡量指標概述,SCOR 的一層指標,目前的

28、l,一般,較好,高級r,改進后所獲效益,按承諾準時配送的百分比,完成率,外 部,完好定單履行,定單完成提前期,柔 性,響 應,生產(chǎn)柔性,SCM管理總成本,t,內 部,成 本,擔保成本,增值生產(chǎn),供應的庫存成本,資產(chǎn),資金周轉時間,凈資產(chǎn)周轉率(運營資本),供應鏈反應時間,供應鏈 可靠性,第一層性能指標計算,供應鏈 Scorecard v. 5.0,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Delivery Performance to,Commit Date,Fill Rates,EXTERNAL,Supply Chain Reliability

29、,Perfect Order Fulfillment,Order Fulfillment Lead times,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,Total SCM Management,Cost,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,Value Added Employee,Productivity,Inventory Days of Supply,Assets,Cash-to-Cash Cycle Time,Net Asset Turns (Working,Capital),Supply Chain Res

30、ponse Time,案例 2: SCOR第一層性能指標計算,計算Alpha公司的新產(chǎn)品的第一層SCOR性能指標， 用損益表中的報告，當年數(shù)據(jù),標桿和設立“硬”目標,可能的資料來源 SCC的標桿伙伴 表現(xiàn)衡量，Group, LLC. 貿(mào)易協(xié)會 客戶調查 合同表現(xiàn)標準 “首選供應商” 供應商調查 內部標桿,損益描述(樣本),收入,$1,000.0 MM,直接成本,$600.0 MM,60.0%,間接成本,$270.0 MM,27.0%,運營收入,$130.0 MM,13.0%,運營收入,$75.0 MM,7.5%,經(jīng)濟效益,$56.0 MM,5.6%,Source: Derived from P

31、RTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study,損益描述(樣本),收入,$1,000.0 MM,COGS,$600.0 MM,60.0%,SGA,$270.0 MM,27.0%,OI,$130.0 MM,13.0%,NOI,$75.0 MM,7.5%,EP,$56.0 MM,5.6%,銷售管理費用明細樣本,定單,管理,$50.0 MM,5.0%,原材料,采購,$20.0 MM,2.0%,銷售費用,$50.0 MM,5.0%,管理費,$50.0 MM,5.0%,人工費,$100.0 MM,10.0%,供應鏈記分卡和差距分析,Supply

32、Chain Scorecard v. 5.0,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvements,Delivery Performance to,Commit Date,85%,90%,95%,Fill Rates,94%,96%,98%,EXTERNAL,Perfect Order Fulfillment,80%,85%,90%,Order Fulfillment Lead

33、times,7 days,5 days,3 days,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,30 days,25 days,20 days,Total SCM Management,Cost,13%,8%,3%,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,NA,NA,NA,Value Added Employee,Productivity,$156K,$306K,$460K,Inventory Days of Supply,55 days,38 days,22 days,Assets,Cash-to-Cash Cycle

34、 Time,80 days,46 days,28 days,Net Asset Turns (Working,Capital,8 turns,12 turns,19 turns,Supply Chain Response Time,82 days,55 days,13 days,Supply Chain Reliability,經(jīng)營戰(zhàn)略與供應鏈績效的聯(lián)系,于經(jīng)營環(huán)境中識別經(jīng)營戰(zhàn)略. 資源: SWOT 分析 優(yōu)勢（S）, 弱勢（W）, 機會（O）, 威脅（T） 使命的陳述 戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營 / 生產(chǎn)線計劃,競爭表現(xiàn)要求：成熟的和新的生產(chǎn)線,高級,圖例,案例研究3: 確定競爭的要求,對于新舊產(chǎn)品線，

35、寫出競爭表現(xiàn)要求，表述Alpha公司的未來表現(xiàn) 技巧: 設計未來時不要受現(xiàn)狀局限 認識到同等表現(xiàn)并不是和Alpha現(xiàn)在的表現(xiàn)一樣，因此，達到同等的表現(xiàn)可能意味著相當?shù)耐顿Y，所以決定更高水平業(yè)績時要謹慎選擇。,新生產(chǎn)線的表現(xiàn)要求,選擇表現(xiàn)衡量準則 從每一類中挑一個 “最適合” 可靠性 柔性 響應 成本 資產(chǎn) 對P1“指定” 衡量準則 (規(guī)劃供應鏈) 分解準則,為新線記分卡選擇性能驅動器,完美的訂單履行 訂單履行提前期 供應鏈響應時間 全部供應鏈管理費用 現(xiàn)金流轉周期,50%,$30M Revenue,$30M Indirect Cost,37 days,97 days,0%,63%,Supply

36、 Chain SCORcard v.5.0,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvements,Delivery Performance to,Commit Date,85%,90%,95%,Fill Rates,94%,96%,98%,EXTERNAL,Supply Chain Reliability,Perfect Order Fulfillment,80%,85%,90

37、%,Order Fulfillment Lead times,7 days,5 days,3 days,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,30 days,25 days,20 days,Total SCM Management,Cost,19%,13%,8%,3%,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,NA,NA,NA,NA,NA,Value Added Employee,Productivity,$122K,$156K,$306K,$460K,NA,Inventory Days of Supply,119 d

38、ays,55 days,38 days,22 days,NA,Assets,Cash-to-Cash Cycle Time,196 days,80 days,46 days,28 days,Net Asset Turns (Working,Capital),2.2 turns,8 turns,12 turns,19 turns,NA,Supply Chain Response Time,82 days,55 days,13 days,45 days,$7 M Capital Charge,Key enabler to cost and asset improvements,$30M Reven

39、ue,供應鏈記分卡和差距分析新生產(chǎn)線,Consumer,RM Suppliers,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,Cycle Time,Schedule Achievement,Perfect Order Fulfillment,Delivery Performance,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,On Time,In Full,Docs,Damage,On Time,I

40、n Full,Docs,Damage,Revenue Accounts Receivable Cash Flow,Perfect Order Fulfillment Actual - 85%,Perfect Order Fulfillment Goal 95%,Schedule Achievement Actual 95%,Perfect Order Fulfillment Actual 90%,Delivery Performance Actual 99%,Supplier on time delivery Actual 85%,Metrics Conflict,Inventory,Unde

41、r-performance Process Systems,Under-performance Process Systems,業(yè)績度量,Alpha Regional Warehouses,RM Suppliers,Consumer,ALPHA,European RM Supplier,Key Other RM Suppliers,Level 2 逐級分解的關聯(lián)的衡量準則,Schedule Achievement Make Cycle Time Unit Cost WIP Days of Supply,Supplier On Time Delivery Source Cycle Time Ma

42、terial Acquisition Cost RM Days of Supply Days of Payables,Faultless Invoices Order Management Cycle Time Order Management Cost Finished Good Inventory Days Sales Outstanding,P1,P2,P4,P3,D?,S?,M?,Perfect Order Fulfillment Order Fulfillment Lead Time Supply Chain Response Time Total SCM Management Co

43、st Cash-to-Cash Cycle,采購實際表現(xiàn),Supplier On Time Delivery 70% Source Cycle Time 90 days Material Acquisition Cost 3.2% $32M RM Days of Supply 72 days $107M,P1,P2,P4,P3,D?,S?,M?,生產(chǎn)實際表現(xiàn),P1,Schedule Achievement 70% Make Cycle Time 30 days Unit Cost WIP Days of Supply 17 days $26M,P2,P4,P3,D?,S?,M?,遞送商實際表現(xiàn)

44、,P1,Faultless Invoices 0% Order Management Cycle Time 1 day Order Management Cost 11.3% $113M Finished Good Inventory 30 days $44M Days Sales Outstanding 107 days $292M,P2,P4,P3,D?,S?,M?,未來的設計說明書 - Level 1新產(chǎn)品線,P2,P4,P3,D?,S?,M?,Perfect Order Fulfillment 0%to 90% (SUP) Order Fulfillment Lead Time 37

45、to 5 days (ADV) Supply Chain Response Time 97 to 55 days (ADV) Total SCM Management Cost 19%to 13%(PAR) $189M to $130M Cash-to-Cash Cycle 196 to 80 days (PAR) $446M to $195M,P1,Supplier On Time Delivery 70%to 97% Source Cycle Time 90 to 2 days Material Acquisition Cost 3.2% to 2.2% $32M to $22M RM D

46、ays of Supply 72 to 15 days $107M to $22M,P1,Schedule Achievement 70% to 97% Make Cycle Time 30 to 3 days Unit Cost WIP Days of Supply 17 to 25 days $26M to $37M,Faultless Invoices 0% to 97% Order Management Cycle Time 1 day to 2 hours Order Management Cost 11.3% to 9.3% $113M to $93M Finished Good

47、Inventory 30 to 15 days $44M to $22M Days Sales Outstanding 107 to 55 days $292M to $151M,P2,P4,P3,D?,S?,M?,構思詳細說明 第二層次新生產(chǎn)線,Material Flow,SCOR Level 1,Operations Strategy,Analyze Basis of Competition,SCOR Level 2,Configure supply chain,Align Performance Levels, Practices, and Systems,Implement suppl

48、y chain Processes and Systems,SCOR Project Roadmap,Competitive Performance Requirements Performance Metrics Supply Chain Scorecard Scorecard Gap Analysis Project Plan,AS IS Geographic Map AS IS Thread Diagram Design Specifications TO BE Thread Diagram TO BE Geographic Map,Information and Work Flow,A

49、S IS Level 2, 3, and 4 Maps Disconnects Design Specifications TO BE Level 2, 3, and 4 Maps,Develop, Test, and Roll Out,Organization Technology Process People,SCOR Level 3,SCOR 實施,識別所需性能的詳細說明 識別可能的機會 地理上的 (物料 / 服務流) 斷裂 過程分離 確認第四層次的機會 對功能性組織機構繪制處理過程圖 股東識別 體制識別 斷裂識別 設立侯選機會 管理投資分析的收益,典型的地理機會,購入、運出、內部運輸不

50、足 倉庫定位 (沒有工作倉庫) 提前期,典型的過程機會,為庫存生產(chǎn)與為訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略的不配合不當 供應商的表現(xiàn) 供應商太多 最好的經(jīng)驗 供應商管理庫存 協(xié)調的計劃與預測 電子商務實施者 計劃過程和執(zhí)行過程的協(xié)調 增加，修改或去除一些特定過程 用授權過程取代執(zhí)行過程,為功能性組織機構計劃工作程序,確定流程的責任執(zhí)行者 訪談 追蹤文件流程 ISO 9000 信息系統(tǒng)體系結構,“至關重要的事務”,對供應商的購買訂單 銷售預測 客戶運輸 元件訂貨要求 客戶訂單 材料清單 供應商發(fā)票 供應商運輸 客戶付款 與供應商的協(xié)議,客戶發(fā)票 制造計劃 設計說明書 向供應商付款 單位預測 客戶價格,組織結構圖,財務,

51、供應商協(xié)議,向供應商付款, 采購定單,購貨發(fā)票,供應商運輸,銷售預測,客戶運輸,客戶定單,部件定單需求,單位預測,客戶發(fā)票,生產(chǎn)計劃,材料清單,客戶付款,設計說明書,客戶價格,Consumer,European Supplier,P2,P3,P1,M1,D1,D2,P4,P4,S2,S1,P1,D1,S1,P2,P4,ALPHA,Zoom into level 3,第二層次示意圖新生產(chǎn)線其它供應商, Alpha, Alpha 區(qū)域倉庫, 和客戶,Logistics,Customer Service,S & M,S2.1,P2.2,D1.1,D1.2,D1.3,Materials,Quality

52、,Production,Operations,S2.3,S2.2,M1.1,M1.2,M1.3,M1.4,M1.5,M1.6,P1.1,P1.2,P1.3,P1.4,P2.1,P2.3,P2.4,P3.1,P3.2,P3.3,P3.4,P4.1,P4.2,P4.3,P4.4,D1.4,D1.5,D1.6,D1.7,D1.8,D1.9,D1.10,Finance,Purchasing,第三層次現(xiàn)狀示意圖新生產(chǎn)線Alpha P1, P2, P3, P4, S1, M1, Alpha 區(qū)域倉庫 D1,Logistics,Service,AR,Customer,Purchasing,Customer

53、Service,Operations,Customer,Supplier,Place Order,Document Order,Confirm Material Schedule,Enter Order on System,Process Order,Transmit Order,Receive and Validate Transmission,Process Order,“Purchase Agreement” PRICE, QTY, P/N, DATE Fax, Voice, EDI, Email,Date Stamped Order PRICE, QTY, P/N, DATE Form

54、 2829,Booked Order PRICE, QTY, P/N, DATE OE Application,Validated Order PRICE, QTY, P/N, DATE OE Application,EDI Transmission PRICE, QTY, P/N, DATE WMS System,Validated Order PRICE, QTY, P/N, DATE WMS System,第四層次現(xiàn)狀示意圖新生產(chǎn)線D1.2定單接收,錄入,及確認,物流,SCOR Level 1,運作策略,分析競爭的基礎,SCOR Level 2,供應鏈配置,評估績效, 實務, 和系統(tǒng),實

55、施供應鏈過程和系統(tǒng),SCOR 項目路標,Competitive Performance Requirements Performance Metrics Supply Chain Scorecard Scorecard Gap Analysis Project Plan,AS IS Geographic Map AS IS Thread Diagram Design Specifications TO BE Thread Diagram TO BE Geographic Map,信息和工作流,AS IS Level 2, 3, and 4 Maps Disconnects Design Specifications TO BE Level 2, 3, and 4 Maps,開發(fā), 測試, 及實施,Organization Technology Process People,SCOR Level 3,P1,P2,P4,P4,P3,D2,S1,D1,M2,P1,S1,Key Other RM Suppliers,Consumer,Alpha Regi