1、1、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的質(zhì)量管理，2、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的質(zhì)量管理，管理理論的發(fā)展質(zhì)量概念的發(fā)展質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量改善之路，3、管理理論的發(fā)展，4、信息技術(shù)(IT )的發(fā)展過(guò)程，數(shù)據(jù)處理時(shí)代： 1960 - 1980微機(jī)時(shí)代MRP 70年代，閉環(huán)MRP 80年代，MRP 80年代ERP，6，MRP，MRP (materialrequirementplanning ) :資材需求訂正計(jì)劃MRP回答了如何確定訂貨時(shí)間和訂貨數(shù)量的問(wèn)題。 MRP的意義：實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整合，企業(yè)管理從簡(jiǎn)單的庫(kù)存管理走向MRP，開(kāi)始統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)、庫(kù)存和采購(gòu)。7、8、閉環(huán)MRP、閉環(huán)MRP回答了如何保障材料需求訂正計(jì)劃的有效實(shí)施和及時(shí)調(diào)

2、整的問(wèn)題。 形成了修訂、實(shí)施、反饋和控制的循環(huán)。9、10、MRPII、MRPII (制造資源規(guī)劃) :當(dāng)管理擴(kuò)展到整個(gè)工廠時(shí)，特別是當(dāng)認(rèn)識(shí)到成本規(guī)劃的重要性時(shí)，企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃內(nèi)部資源，這形成了MRPII。 回答了如何實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)一體化的問(wèn)題。 MRPII為制造業(yè)提供科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理思想，全面修訂和優(yōu)化控制企業(yè)整體生產(chǎn)制造資源。11、12、ERP、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP ) :企業(yè)資源修訂跨國(guó)、跨地區(qū)企業(yè)必須統(tǒng)一管理企業(yè)資源。 這就是erp，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流、人才資源，13、由于erp系統(tǒng)不僅重視制造流程，更重視流程管理，因此該管理模式可以很容易地適用于各種非制造企業(yè)、服務(wù)業(yè)(即使企業(yè)不生產(chǎn)，

3、采購(gòu)、銷(xiāo)售和成本核算。 14、供應(yīng)鏈管理成為關(guān)注焦點(diǎn)，面臨龐大的外部信息和信息快速轉(zhuǎn)換，必須重視內(nèi)部資源的整合，重視外部資源的管理和應(yīng)用，從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合向企業(yè)間業(yè)務(wù)合作過(guò)渡的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)向供應(yīng)鏈間競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。15、SCM、供應(yīng)鏈管理(SCM ):SCM是供應(yīng)鏈管理打破企業(yè)之間的界限，整合與本公司資源管理相關(guān)的外部資源管理。 16、訂單沿著供應(yīng)鏈移動(dòng)，簡(jiǎn)化了溝通流程。 客戶可以在線跟蹤訂單，就像他們可以跟蹤UPS交貨一樣。 監(jiān)控供應(yīng)鏈的主要環(huán)節(jié)可以快速滿足客戶的要求。 17、虛擬企業(yè)、基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)組織方式穩(wěn)步崛起。 這就是虛擬企業(yè)(Virtual Organization，也

4、稱(chēng)為動(dòng)態(tài)聯(lián)盟)。 虛擬企業(yè)是多家公司或組織的合作，可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足客戶的需要。 世界上許多著名企業(yè)都在積極實(shí)踐虛擬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，體驗(yàn)虛擬運(yùn)營(yíng)給企業(yè)帶來(lái)的巨大市場(chǎng)成功和經(jīng)濟(jì)效益。18、品質(zhì)概念的發(fā)展、19、philipb.crosby (1926-2001 ) zero defectdothejobrightthefirsttimebook : quok quality meansconformancetore 初始質(zhì)量意味著符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，符合標(biāo)準(zhǔn)意味著有質(zhì)量，不符合標(biāo)準(zhǔn)意味著質(zhì)量當(dāng)然不足。 這種“合格就是品質(zhì)”的認(rèn)識(shí)是實(shí)用的，但其界限也很明顯，無(wú)法避免無(wú)視顧客的需求。21、jos

5、ephm.juran (1904-) book : qualitycontrolhandbook、QUALITY means “fitness of use”、22、“適應(yīng)性”的概念適用于所有產(chǎn)品或服務(wù)。 對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，質(zhì)量是適應(yīng)性的，而不是“符合標(biāo)準(zhǔn)”。 適用性對(duì)于最終顧客來(lái)說(shuō)是指產(chǎn)品交付時(shí)和使用中的適用性。 23、“顧客忠誠(chéng)”是指在顧客滿意的基礎(chǔ)上，對(duì)某個(gè)品牌或企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)，是顧客意識(shí)和行為的結(jié)合。 “顧客滿意”一般指的是一次性使用。一旦顧客滿意地發(fā)展為忠誠(chéng)的品牌和企業(yè)，他就會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)同一品牌的產(chǎn)品。 根據(jù)美國(guó)相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)查，隨著客戶忠誠(chéng)度的提高，企業(yè)四分之三的銷(xiāo)售成本相應(yīng)下降，客戶忠

6、誠(chéng)度提高5%，企業(yè)利潤(rùn)從25%增加85%。24、stockholders、employees、customers、communityandtheenvironmenttobenefitoverthelongterm .25、iso產(chǎn)品或服務(wù)，也可指活動(dòng)、流程、組織“要求”可以明確表達(dá)，也可以隱含不言自明。 固有的特性本來(lái)就是有的，特別是永久的特性。 26、質(zhì)量特性、質(zhì)量特性是產(chǎn)品、過(guò)程或系統(tǒng)涉及要求的固有特性，包括功能、定時(shí)性、可靠性、安全性等。 27、魅力特性和必須特性、魅力特性：指充分滿足人，不充分不滿足人的特性。 例如，民用飛機(jī)的酒供應(yīng)，28，必備特性：充分提供，不讓顧客興奮，不足以引起

7、強(qiáng)烈不滿的品質(zhì)特性。 我們認(rèn)為這種特性是顧客當(dāng)然應(yīng)該具備的特性。 29、發(fā)展質(zhì)量管理、30、質(zhì)檢決定質(zhì)量。 質(zhì)量管理決定質(zhì)量。 品質(zhì)設(shè)定修訂決定品質(zhì)。 品質(zhì)文化決定品質(zhì)。31、設(shè)定修訂決定質(zhì)量，質(zhì)量由設(shè)定修訂決定。 設(shè)定修訂完成后，產(chǎn)品的品質(zhì)定位，制造過(guò)程只能實(shí)現(xiàn)設(shè)定的產(chǎn)品品質(zhì)。 必須基于市場(chǎng)調(diào)查和顧客需求來(lái)分析品質(zhì)設(shè)定修訂。 以品質(zhì)功能展開(kāi)QFD(Quality Function Deployment )為例。 32、QFD、品質(zhì)功能展開(kāi)(Quality Function Deployment )是70年代日本三菱重工的Kobe造船廠提倡的分析方法。 QFD在日本的很多公司都得到了應(yīng)用，取得

8、了很大的成功。 80年代末，QFD法被引入美國(guó)，引起世界各國(guó)的關(guān)注和關(guān)注。 QFD是以質(zhì)量屋為分析工具，指導(dǎo)分析技術(shù)優(yōu)化的產(chǎn)品設(shè)定修訂方法，33、34，文化決定質(zhì)量，以通用電子公司(簡(jiǎn)稱(chēng)General Electric，GE )為例。 長(zhǎng)期以來(lái)，GE一直致力于人才的培養(yǎng)，因此被稱(chēng)為為其他公司培養(yǎng)CEO的場(chǎng)所。 1999年，通用電子公司的市場(chǎng)價(jià)格突破了3000億美元，35，頂級(jí)經(jīng)理獎(jiǎng)金(最高100萬(wàn)美元)的40%，取決于其質(zhì)量修訂計(jì)劃的執(zhí)行程度。 Jack Welch警告年輕經(jīng)理，除非被選為黑帶員工，否則在GE沒(méi)什么前途。 36、總經(jīng)理韋爾奇(Jack Welch )要求所有通用電子員工對(duì)質(zhì)量敏

9、感，被稱(chēng)為質(zhì)量精神病。 公司投資數(shù)億美元培訓(xùn)員工，培訓(xùn)他們?yōu)橹骱趲T工、黑帶員工、綠帶員工。 這些訓(xùn)練有素的技術(shù)骨干和他們的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)一起為公司的質(zhì)量和過(guò)程改善作出貢獻(xiàn)。 37、據(jù)商業(yè)周刊報(bào)道，通用電子在實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目3年后，將產(chǎn)品質(zhì)量的西格瑪水平從3西格瑪提高到了4西格瑪。 這種西格瑪水平和6西格瑪水平的差別，企業(yè)每年在低效率和非生產(chǎn)性上支付80億美元到120億美元的費(fèi)用。 據(jù)商業(yè)周刊報(bào)道，通用電子六西格瑪?shù)膶?shí)施取得了驚人的成功，其實(shí)施取得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)威爾奇最初預(yù)想的成果。 38、韋爾奇從1995年底開(kāi)始六西格瑪項(xiàng)目，到1996年，包括200個(gè)項(xiàng)目和強(qiáng)化訓(xùn)練課程，規(guī)模發(fā)展到3000個(gè)項(xiàng)目和以上

10、的訓(xùn)練，到1997年，發(fā)展到6000個(gè)項(xiàng)目和以上的訓(xùn)練。 1997年，通用電氣的生產(chǎn)率增加和利潤(rùn)達(dá)到3.2億美元，達(dá)到了韋爾奇預(yù)想目標(biāo)的1.5億倍以上，韋爾奇驕傲地說(shuō)：“六西格瑪像野火一樣蔓延到公司中，改變著一切?！?39、戰(zhàn)略與文化，“當(dāng)戰(zhàn)略與企業(yè)文化沖突時(shí)，如果文化永遠(yuǎn)勝利，企業(yè)文化與變革精神不相容，變革努力就會(huì)失敗?！懊绹?guó)著名管理學(xué)家理查德霍德蓋茨(Richard M.Hodgetts )，40，討論：質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)，以德國(guó)SAP公司的ERP產(chǎn)品R/3系統(tǒng)為例，材料管理(MM，material management) Dupont的Charles o.h 51、比較班杰明m.Rose

11、n； LG的Bon-Moo Koo； 已鎖定的市場(chǎng)的價(jià)值d.coff man； Dow Chemical的威廉史塔夫羅普羅斯； 英特爾安迪格羅夫。 52、國(guó)內(nèi)六西格瑪?shù)男袠I(yè)特征、家電電信汽車(chē)航空、53、國(guó)內(nèi)六西格瑪?shù)膮^(qū)域特征、54、國(guó)內(nèi)六西格瑪?shù)囊M(jìn)時(shí)間、=1.472、平均增長(zhǎng)率=、55、內(nèi)容、國(guó)內(nèi)外六西格瑪?shù)膽?yīng)用情況從六西格瑪?shù)囊饬x進(jìn)行了六西格瑪項(xiàng)目的案例； 如果不怎么知道那個(gè)，我們就控制不了那個(gè)。 如果不能控制那個(gè)的話，只能依靠運(yùn)氣。 基于數(shù)據(jù)管理的六西格瑪、五十八、統(tǒng)一修正法則、變異性統(tǒng)一修正法則、五十九、西格瑪(、sigma )、西格瑪()是希臘字符。 sigma用于定義相對(duì)于任何流程

12、或產(chǎn)品特性值的平均值的方差程度。 60、西格瑪水平、LSL :下標(biāo)界限、USL :上標(biāo)界限、m :中心標(biāo)準(zhǔn)、61、西格瑪水平、62、4質(zhì)量，每年至少有20000名錯(cuò)誤處方，每年有15000多名嬰兒被護(hù)士摔下，每年停電、斷水、取暖8.6 或電視停機(jī)約10分鐘每周500例錯(cuò)誤的外科手術(shù)1小時(shí)內(nèi)發(fā)送2000件，63件，喪失六西格瑪(6)水平：2ppb=，64，狹義：減少劣化和缺陷消除發(fā)生劣化和缺陷的機(jī)會(huì)六西格瑪質(zhì)量水平：3.4ppm或2ppb 什么？ 什么？ 工程師和統(tǒng)訂學(xué)家庭正確調(diào)整產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的高科技方法。 什么？ 不要！ 67、廣義六西格瑪、68、金融時(shí)報(bào)：“消除所有產(chǎn)品、流程和交易缺陷的方

13、法”。 進(jìn)一步補(bǔ)充：六西格瑪是整個(gè)公司改善過(guò)程性能的戰(zhàn)略活動(dòng)，其核心目標(biāo)是削減成本和增加收入，同時(shí)適用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。 六十九、六西格瑪將公司的定位更好地轉(zhuǎn)移到滿足顧客需求的狀態(tài)，從而獲得更大的利益和更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，是一場(chǎng)急劇的“文化革命”。 理解客戶的要求，統(tǒng)一分析事實(shí)數(shù)據(jù)，這與業(yè)務(wù)流程的管理、改善、重建密切相關(guān)。 降低成本、提高生產(chǎn)效率、增加市場(chǎng)積分、保留客戶、縮短周期、減少錯(cuò)誤、改變企業(yè)文化、改善產(chǎn)品和服務(wù)等。 70、六西格瑪(韓國(guó))、以企業(yè)文化保障為管理戰(zhàn)略、以統(tǒng)一修訂工具為技術(shù)支持推進(jìn)各六西格瑪項(xiàng)目目標(biāo)(財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)DB、基于知識(shí)庫(kù)KB的六西格瑪、71、六西格瑪和六西格瑪六西

14、格瑪管理是有組織地有計(jì)劃地實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目而帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效果的同時(shí)，通過(guò)六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施而推進(jìn)人們的觀念和行為方式的轉(zhuǎn)換。、72、內(nèi)容、國(guó)內(nèi)外六西格瑪應(yīng)用情況六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施案例、73、六西格瑪項(xiàng)目步驟、74、六西格瑪項(xiàng)目步驟： DMAIC、 定義流程的問(wèn)題Define測(cè)量流程的性能測(cè)量分析流程的原因Analysis改善流程退化和非增值的活動(dòng)減少I(mǎi)mprove控制過(guò)程，同樣的問(wèn)題控制，75，5個(gè)基本步驟不再發(fā)生，定義問(wèn)題(階段Define ) 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量成本economicconsiderationsofquality的基本工具(排列圖、檢驗(yàn)表等)的Check sheets，etc.)工序流程圖F

15、low charting the process動(dòng)作計(jì)劃Action Plans 5個(gè)基本步驟，測(cè)量表現(xiàn)(測(cè)量階段Measure )能力分析Causes/Effect Diagrams因果分析表Causes/Effect Diagrams測(cè)量系統(tǒng)分析MSA，77，分析5個(gè)基本步驟，原因(分析階段Analysis ) 確認(rèn)了成立集團(tuán)problem的生產(chǎn)率DPU，RTY腦嵐Brainstorming失效模式和結(jié)果分析FMEA多變量分析Multivariable Studies實(shí)驗(yàn)設(shè)施修訂DOE，78，5個(gè)基本步驟，導(dǎo)致結(jié)果的原因(改善階段Improve 實(shí)驗(yàn)設(shè)施修訂DOE高級(jí)統(tǒng)訂工具Advanced Statistical Tools工作人員，Employee Involvement，79， 參加5個(gè)基本階段，改進(jìn)成果(控制階段Control )控制修訂畫(huà)Control Plans修正標(biāo)準(zhǔn)操作程序revisedstandardoperatingprocedures，80，內(nèi)容， 國(guó)內(nèi)外六西格瑪?shù)膽?yīng)用情況六西格瑪?shù)暮x實(shí)施項(xiàng)目六西格瑪項(xiàng)目案例，81、通用電氣在新加坡塑料廠商的顏色實(shí)驗(yàn)室，實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目后通用電氣在全球塑料市場(chǎng)迅速發(fā)展的環(huán)境中，這種改善給工廠帶來(lái)了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 82、使用六西格瑪?shù)姆椒ê图夹g(shù)后