1、提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權力重心下移,各層次缺乏清晰定位的營銷組織,各層次清晰定位的營銷組織,營銷總部,大區(qū),省級,地級,客戶,業(yè)務支持和決策,業(yè)務監(jiān)控,業(yè)務管理(區(qū)域決策中心),業(yè)務執(zhí)行,各層次具有清晰的核心職能，權力部分下移，市場反應效率高,營銷總部,大區(qū),省級營銷組織,地級營銷組織,客戶,業(yè)務決策，業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行,業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行,業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行,業(yè)務執(zhí)行,各層次職能劃分不清晰，權力重心高，市場反應效率低,各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調整組織結構以適應市場的變化,主要家電企業(yè)營銷總部的功能,主要家電企業(yè)營銷組織調整的動向

2、,TCL：由“求量經營”轉為“求利經營”，強調控制和靈活并重，由“矩陣式”轉向為“直線式” Konka：營銷網絡細化到廠，權力下放，品牌和網絡建設為重點，建立多產品銷售的平臺 海爾：“矩陣管理，重心下移”，矩陣式結構，策劃按產品分開，業(yè)務整合，行政和物流整合 西門子家電：品牌和產品推廣分開，增強市場研究和培訓的功能 科龍：“多品牌營銷”，為在產品下以品牌來劃分營銷組織,TCL,Konka,海爾,西門子,科龍,銷售 銷售行政 用戶服務 信息研究 品牌推廣* 產品策劃* 物流 儲運 銷售財務 人力資源 經營* 產品管理*,獨立的部門,具有該項職能，但無獨立部門,*：長虹目前沒有獨立部門？,長虹的營

3、銷隊伍擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉變需要營銷組織進一步完善以求得更大成功,長虹以前的營銷組織,市場預見能力 決策快速執(zhí)行能力 領導人的個人判斷能力 銷售經驗和銷售技巧 企業(yè)形象宣傳策劃,長虹將來的營銷組織,核心成 功要素,市場分析和預測能力 貼近終端的快速反應能力 營銷管理體系 產品營銷能力 品牌溝通能力,總體市場快速上升 “賣方市場” 價格是影響市場的關鍵,市場環(huán)境特點,平穩(wěn)的總體市場 “買方市場” 品牌營銷成為獲取市場份額的關鍵性因素 區(qū)域市場差異化更加明顯,長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待改善的問題,長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定

4、位,內部調查結果統(tǒng)計,描 述,管理的各個層次不清楚自己的職能和權力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決 總部同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策 分公司同時面對多個直接領導、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個層次都可以插手具體業(yè)務，同時又進行內部管理，多重領導造成一片混亂 長虹目前已經將部分權力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個片區(qū)存在管理上較大的差異,管理層次多,權力配置不合理,責權不明,多重領導,66個分公司,營銷組織結構頻繁調整

5、是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因,1996,1997,1998,1999,2000,- 區(qū)域營銷組織的調整 -,TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位,總部,負責總部預算內資源的決策和使用 負責向各分公司、經營部，提供銷售支持服務 負責品牌推廣，產銷銜接，產品策劃,服務中心,大區(qū),監(jiān)控中心,分公司,區(qū)域決策中心,經營部,執(zhí)行中心,控制財務風險，市場秩序 負責對下屬各單位進行業(yè)務檢查,負責對本區(qū)域的預算內的營銷工作進行決策 負責對分公司和各經營部的內部管理，并進行業(yè)務指導 負責總體區(qū)域的營銷策劃 直接向總經理負責,負責營銷戰(zhàn)術的執(zhí)行，負責區(qū)域業(yè)務的具體操作 負責承擔銷量指標

6、，負責承擔利潤和壓力,TCL的經營部擁有充分的權力來確保對區(qū)域市場進行快速反應,評價,對市場變化反應迅速 靈活運用銷售政策，與客戶配合好 一線人員職責分明，積極性高 降低總部管理幅度,TCL經營部擁有的權力,業(yè)務 價格制定權 銷售政策制定權 市場推廣計劃的預算和使用權 商家信用額度制定權 辦事處之間的貨源分配權 財務 各項費用使用權，招待費用實報實銷 人事 招聘、解聘權,業(yè)務開展主要依賴經營部經理，總部對市場的控制能力被削弱 如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風險 初期的投入成本較高，以健全職能配？,長虹目前職能分配不合理導致對分公司的多頭管理,分公司的感受,”誰都可以管我，誰都

7、可以不管我“ “50%的時間在對付外部，50%的時間在對付內部”,營銷策劃中心,營銷政策的制定與調整 促銷策劃 新品上市？ ？審核,宣傳廣告中心,廣告促銷費用分配 產品促光銷費用投資審核,經濟？中心,融資方案制定,財務管理中心,定單處理 結算 “3包”費用報銷審核 ？計算,成品倉儲中心,供貨方案 倉運輸管理 分？管理,產品服務中心,售后服務管理 零配件管理 “3包”費用報銷審核,人力資源中心,人員管理 工資管理 固定資產投資審核 定額費用分配 ？交通費報銷,長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位,內部調查結果統(tǒng)計,描 述,長虹目前缺少針對不同產品的專業(yè)策劃 沒有明確的資源劃分以支持不同產

8、品，造成目前以？為主體的銷售方式，而其余產品難以迅速成長 沒有形成多產品的總體營銷策略與思路 空調已進入前5強，但還沒有專業(yè)的營銷策略和策劃支持，空調銷售已感到明顯的壓力,分產品策劃,66個分公司,區(qū)域可以不分,資料來源：長虹內部問卷調查，羅蘭貝格分析,C1.營銷組織設計的總體原則,營銷組織設計需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力,提升總體 營銷競爭能力,彩電市場進入“微利時代”，對營銷系統(tǒng)形成巨大的費用壓力 空調市場尚未形成穩(wěn)定的競爭格局，長虹空調將面臨和前三位品牌直接競爭的狀況 長虹的DVD和電池目前的市場表現(xiàn)還無法形成新的利潤來源,缺乏針對不同產品的

9、營銷策略和思路 缺乏針對不同地區(qū)市場特點的差異化操作思路,管理的各個層次缺乏清晰的職能劃分 “集權型”組織架構，決策重心過高 品牌推廣、產品策劃、產品管理等營銷功能還有待加強 專業(yè)化分工過細，增加內部協(xié)調的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強,缺乏規(guī)范化的營銷管理流程體系 決策流程過長，決策的速度、準確度還有待提高 部分流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調難度大，嚴重影響效率的提升,外部市場,營銷戰(zhàn)略,營銷組織,管理流程,競爭對手的市場反應更加靈活 競爭對手都在不同程度地調整營銷戰(zhàn)略？求？新的競爭優(yōu)勢,同時，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對營銷組織設計也提出了明確的要求,強化營銷功能,營銷組織設計的要求,內部市場機制,合

10、理的集分權 體系,有效控制體系,營銷系統(tǒng)不僅應具有銷售功能，還應強化營銷功能，培養(yǎng)經營意識 強化和規(guī)范品牌管理、產品管理、市場策劃等重點營銷功能,形成有效的內部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責，并？制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進行生產，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進行產品開發(fā) 客戶服務宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產為中心,在營銷組織的各個層次合理地配冒權力、義務和責任 版權管理、重心下移、總部部分權力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解,對于權力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系 同時建立相應的防范機制來配合權力重心的下移 對于品牌廣告、產品促銷和財務管理方面建立有效的控制

11、體系,長虹的營銷組織設計還應該滿足外部市場環(huán)境對營銷組織的要求,民用電池行業(yè)的核心競爭要素,P&G的地區(qū)營銷組織運作體系,渠道控制和管理 營銷組織運作體系 品牌宣傳 賣場建設和管理 價格 質量,存貨管理 經營規(guī)劃 零售覆蓋 售點管理 促銷設計 促銷執(zhí)行 運輸 倉儲 鋪貨*,外觀,技術,75% 75% 25% 25% 100% 25% ,25% 25% 75% 75% 75% 100% 100% 100%,資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭貝格內部分析,*：指經銷商對零售商進行鋪貨,責任方,責任承擔,內容,比例,營銷組織設計還應考慮職能型事業(yè)部和產品型事業(yè)部兩種不同環(huán)境下的營銷組織差異,職能型事業(yè)

12、部下的營銷組織,產品型事業(yè)部下的營銷組織,股份公司,采購 系統(tǒng),制造 系統(tǒng),營銷 系統(tǒng),股份公司,彩電 事業(yè)部,空調 事業(yè)部,電池事業(yè)部,視聽事業(yè)部,營銷,營銷,營銷,營銷,特點,整合的業(yè)務隊伍 整合的策劃體系 整合的銷售行政體系 整合的銷售管理體系,獨立的業(yè)務隊伍 獨立的策劃體系 獨立的銷售管理體系 獨立或整合的銷售行政體系,成功的企業(yè)的組織架構千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的市場營銷功能,市場營銷,公,共,關,系,企,業(yè),文,化,生,產,計,劃,務,財,人,力,資,源,售后服務,市場信息,客戶開發(fā),廣告策劃及 品牌定位,產品開發(fā),渠道管理,銷售管理,長虹營

13、銷組織設計的基本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系,分層管理,對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能 進行明確的定位 執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配,分權管理,強化管理處和分公司的營銷職能 管理處成為真正的區(qū)域決策中心,強化營銷功能,建立獨立的市場部門 強化品牌推廣、產品策劃、產品管理、市場信息研究等營銷功能,發(fā)揮協(xié)同效益,合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經營、服務四大功能 建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系,產品營銷專業(yè)化,強化針對彩電、空調、視聽產品、電池等不同產品的營銷計劃 根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務的需要，實施業(yè)務人員專業(yè)化,區(qū)域組

14、織差異化,重改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入 分公司層面在職能和權力實施真正的A、B、C差異化管理,C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架,國內目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有“有線型”和“矩陣型”兩種形式,“直線型”營銷組織,強調條線管理 職權層層分解，下級往往對一個直接上級負責 強調有清晰的管理層次 總部擁有絕對的權威和權力,“矩陣型”營銷組織,描述,強調團隊型合理 職能體系和管理體系相對分離、交叉構筑地區(qū)平臺 強調各部分有清晰的管理范圍 總部強調支持和服務,總部來把握集權和分權的尺度 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格 “服從命令型”的管理文化 控制能力

15、較強,特點,區(qū)域組織擁有很大的靈活性 區(qū)域組織的自我協(xié)調能力很強 對人員協(xié)調溝通的能力要求很高 易于失控,Konka 長虹,特點,TCL 海爾,TCL按照產品的類別分成三大產業(yè)群體,TCL集團,電器集團,信息產業(yè)集團,TCL股份公司,電 話 機,電 工,配 件,銷 售 部,銷 售 部,銷 售 部,電器銷售總公司,電 腦,手 機,手 機 電 池,銷 售 部,銷 售 部,銷 售 部,軟 件,銷 售 部,彩電銷售中心,空調銷售中心,AV銷售中心,白電銷售中心,品牌推廣中心,信息研究部,市場綜合部,？,財 務 部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,TCL電

16、器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系,*：TCL的大區(qū)不負責任何具體業(yè)務，只負責協(xié)調和監(jiān)控,總經理,彩電銷售中心,空調銷售中心,白色家電銷售中心,財務部,儲運部,市場綜合部,品牌推廣中心,信息研究,分公司,彩電部,空調部,白電部,財務部,倉儲組,計劃,市場策劃,售后,行政,經營部,彩電項目比理,空調項目比理,白電項目經理,財務部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,分公司,彩電部,空調部,白電部,財務部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,經營部,彩電項目比理,空調項目比理,白電項目經理,財務部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,大區(qū)*,優(yōu)點,TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在

17、費用、風險、人員等方面的問題,TCL營銷組織的特點,三級法人體系：總部為一級法人，分公司為二級法人，經營部為三級法人，均在當?shù)刈裕煌瑢哟沃g的建立完全的買賣關系 以一線為導向：經營部作為利潤中心，承擔實現(xiàn)銷量、負擔費用、創(chuàng)造利潤的責任，擁有很大的自主權，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業(yè)務，承擔管理、策劃等職能，擁有絕對的權力，是區(qū)域權力中心，以模擬利潤中心的方式進行考核。大區(qū)基本沒有業(yè)務和管理職能，主要責任是防范風險和協(xié)調，總部的核心職能是支持和服務一線 交叉管理：每一崗位既接交上層對應職能部門的指導，又要服從經理的領導，分公司經理擁有除財務之處的所有人員的人事任免權 “經營型”體系：

18、區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經營的責任，銷量和利潤并重，建立綜合型考核體系(如對分公司經理，考核人均回款率、回款總量、任務完成率、完全周轉、銷售費用、毛利等6大指標),缺點,區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應 很強的市場經營功能 清晰的責、權、利劃分 有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力,營銷費用高，人員太多 對人員的溝通，協(xié)調等素質要求很高，？會出現(xiàn)“多頭領導”的局面 難于控制，風險較大,海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結構(1),海爾營銷組織總體框架,海爾集團,產品事業(yè)部,物流本部,商統(tǒng)本部,資金流本部,海外市場推進部,企劃部,廣告

19、部,顧客服務部,財務部,工程部,人力資源部,工貿公司,工貿公司,工貿公司,工貿公司,工貿公司,工貿公司,工貿公司,工貿公司,工貿公司,華北事業(yè)部,東北事業(yè)部,西北事業(yè)部,華東事業(yè)部,華南事業(yè)部,中南事業(yè)部,西南事業(yè)部,山東事業(yè)部,海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結構(2),海爾營銷組織區(qū)域組織結構,華東事業(yè)部,綜合部,資金流本部,江蘇工貿,江西工貿,江蘇工貿,安徽工貿,浙江工貿,區(qū)域A,區(qū)域B,營銷代表,營銷代表,營銷代表,營銷代表,？產品經理,空調產品經理,電視產品經理,其他類經理,直銷員,直銷員,直銷員,直銷員,綜合部,儲運,策劃,市場營銷,人

20、力資源,工程,其他,區(qū)域業(yè)務,產品業(yè)務,信息員,信息員,信息員,信息員,*,*：虛線代表業(yè)務指導,優(yōu)點,海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題,海爾營銷組織的特點,矩陣管理：企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部、工程部通過八大事業(yè)部派駐人員向工貿公司下達任務，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況 內部優(yōu)化：企劃部負責對商流、本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對于體系問題有權責成整改 費用整合：本部廣告 整個形象，活動，工貿公司 當?shù)卮黉N活動，資源共享：產品事業(yè)部 新產品上市推廣 雙重管理：財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領

21、導 物流整合：物流本部負責儲運，并指導工貿公司儲運工作，但沒有行政管理、考核權,缺點,組織扁平化，反應速度快 地區(qū)決策權力大，有利于區(qū)域營銷 貼近市場，終端強化 目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學 人財物分配有利于終端營銷,管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大 人員費用大，組織體系龐大 過分要求量化，脫離實際 人員激勵多為免激勵，人員積極性受挫,康佳采用的是“有線型”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能,康佳集團,電器事業(yè)部,銷售管理部,用戶服務中心,銷售財務,生產,研發(fā),銷售公司,市場部,*：虛線代表業(yè)務指導,戰(zhàn)略,企劃,采購,企業(yè)文化,行政,學院,財務中心,總

22、裁辦,海外業(yè)務,移動事業(yè)部,財務,6大片區(qū),分公司(60個),市場策劃,業(yè)務,財務,用戶服務,零售推廣,康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度,康佳區(qū)域分公司經理的權力,人事：除財務人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務需要招聘或減少人員 營銷- 對于全年度促銷預算，可以進行制定全年度計劃，預算內的方案可自行批準，向上備案- 總部戴帽下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權力- 對于預算內的市場基礎建設(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定 貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求 價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，

23、加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配 分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權 政策：- 根據(jù)總部的指導方案，可以調整該區(qū)域銷售政策- 可以調節(jié)客戶個人激勵資源的分配,“矩陣式”組織結構在短期之內還很難適應于長虹的實際狀況,控制體系,長虹彩電處于成熟期市場，強調”精耕細作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴張，控制和靈活同等重要 ”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風險的難度,人員要求,要求一線人員具有很強的溝通、協(xié)作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件 總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應”交叉管理“的模式 權心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權謀私,費用壓力,人員擴張，

24、部門增加，導致費用壓力上升 增加對長虹利潤指標的壓力,管理文化,“集權式“的管理文化，強調條線管理，短期內很難適應以協(xié)調為主的文化 ”命令型“管理風格的轉變，還需要較長的時間,改革幅度,從目前組織結構轉變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結構，職能、權力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設計 大規(guī)模地調整對銷售短期內會帶來較大影響 不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡”的要求,實施“矩陣式”組織結構的困難,羅蘭貝格建議長虹在現(xiàn)有營銷體系上建立起“五大平臺”,“五大平臺”的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理”轉向“授權型”管理,領導風格,管理方法,決策制定,分公司作決策,總部作決策,權威型,命令型,告知

25、型,顧問型,合作型,控制型管理,授權型管理,例外管理,財務目標管理,下屬的決策權很小,通過預算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響,各自出順預算，經總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責,羅蘭貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產品分開，,品牌宣傳,品牌廣告,產品策劃,產品管理,賣場宣傳,促銷(指導/？),信息研究,功能,機構,營銷總部,管理處,分公司,業(yè)務員,促銷員,合并,按產品分開,在局部地區(qū)分開, ，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能,銷售,訂單處理,財務,行政人事,審計/稽查,物流,售后服務,功能,機構,營銷總部,管理處,分公司,業(yè)務員,促銷員,合并,按產品分開,在局部地區(qū)分開

26、,大區(qū),長虹目前所經營？產品的分銷渠道存在明顯差異,不同產品的銷售終端類型,長虹彩電和空調的銷售渠道？率,長虹彩電和空調的銷售渠道？率,不同產品的銷售終端類型,彩電,空調,視聽產品,電池,大型百貨商店 大型電器城 普通電器商店 家電連鎖店 單一品牌專賣店 產品專營店 專業(yè)市場 超市 連鎖商店 雜貨店 其它,最重要,最不重要,2000年彩電客戶,2000年空調客戶年度開單,7853,1200, ，同時各個產品還具有各自的特點，專業(yè)化較強,彩電,空調,視聽產品,電池,各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異,彩電區(qū)域市場容量結構(2000年),空調區(qū)域市場容量結構(2000年),33,2596,省份,

27、市場容量(單位：萬臺),*：東北三省合并為一個單位，西北五省合并為一個單位,23*,983,省份,市場容量(單位：萬臺),(5個),(15個),(13個),(5個),(9個),(9個), 同時，各個區(qū)域市場在消費習慣等方面也具有各自的特點,消費習慣,產品結構,競爭格局,商業(yè)環(huán)境,推廣方式,客戶結構,區(qū)域市場的差異,市場環(huán)境的要求：營銷組織應該具備“層次清晰、反應靈活、功能完善、協(xié)同有力”的特點，同時適應不同產品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異,專業(yè)化,針對不同產品的專門策略和策劃 針對不同產品的,協(xié)調有力,合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力 目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考

28、核體系,功能完善,從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉變 品牌推廣、產品策劃、產品合理、信息研究等功能越來越重要,反應靈活,重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應能力 一線人員擁有足夠的權限迅速解決正常的市場問題,層次清晰,.營銷組織的各個有清晰的核心職能 在管理的各個層次之間合理的集分權 建立上下相互信任的原因,差異化,差異化的資源投入策略 差異化的區(qū)域市場操作策略,D. 總部及區(qū)域營銷組織的部門設置和職能,D1. 區(qū)域組織的部門設置和職能,長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差別,模式一：利潤中心,模式二：模擬利潤中心,模式三：費用中心,

29、獨立核算，具有經營功能 按紅線向總部購貨 自行承擔費用 利潤在分公司帳戶，可以由分公司自由支配,模擬獨立核算，模板經營 按照供價，從總部購貨 內部結算按紅線計算 對自身的費用負責 內部結算的差額作為分公司的費用和利潤，由分公司支配，總部下?lián)?非獨立核算 按照公司的供價進行銷售 費用由公司定期、定額下?lián)?具有銷售功能，不具經營功能,特點,擁有充分的自主權 極大的靈活度 快速反應能力強,擁有一定的自主權 靈活性高,易于控制，風險較小,監(jiān)控體系不完善，或人員素質不合格，則容易導致失控 對總部財務核算和監(jiān)查體系要求高,存在失控的風險 快速反應能力不強 對總部核算體系要求高,靈活性差 對市場反應能力弱,

30、優(yōu)點,缺點,羅蘭貝格建議長虹在不同區(qū)域市場采用不同的操作模式，實施A、B、C差異化管理,職能定位,利潤中心,管理措施,內部市場買賣關系 通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預 通過監(jiān)控和審計來防范風險,建議適用區(qū)域,重點分公司 部分省會城市,A類 分公司,模擬利潤中心,模擬市場買賣關系 指導分公司資源的使用 監(jiān)控和審計,部分省分城市和地級市,B類 分公司,費用中心,費用控制 業(yè)務指導和管理,地級市,C類 分公司,職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能,A類分公司,銷售 營銷 行政物流 財務/開票 售后服務 預算制定 制定銷售政策 價格制定 營銷資源分配,B類分公司,銷售 營銷

31、 行政物流 財務/開票 售后服務 預算申報 銷售政策調整 預算內資源分配,C類分公司,銷售 營銷 行政物流 財務/開票 售后服務,基本功能,權限分布,小,大,大,小,銷售與營銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異,業(yè)務隊伍按彩電(含DVD)、空調、電池分開 不同的產品有專門的項目經理 分公司經理對所有產品量的銷售負責，并負責總體協(xié)調,業(yè)務隊伍不分開 有專門的項目經理全年負責空調的銷售 有專門人員負責電池銷售 分公司經理可以調配業(yè)務人員支持空調銷售,業(yè)務隊伍不分開 分公司經理對所有產品的銷售量負責,銷售,彩電、空調、電池有專門的人員負責促銷推廣,彩電、空調有專門的人員負責促銷推廣,促銷推廣不按產

32、品分開,營銷,重點地區(qū)，重點投入 全碉推動各種產品的銷售,加強策劃，使產品營銷更加有針對性,區(qū)域容量不大，資源可以整合使用,A類分公司,B類分公司,C類分公司,描述,實施分公司差異化管理，可以提升市場反應能力，減少管理幅度,市場反應能力提高：重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權力，可以迅速對市場情況的變化進行反應，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力 減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風險為主，對于B類分公司主要以業(yè)務指導和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務 營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路 培養(yǎng)內部競爭氛圍：分公

33、司的職權范圍形成梯度，可以激勵分公司經理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強營銷人員的憂患意識 減少管理風險：在達到放權目的的同時，放權的區(qū)域范圍可以調節(jié)和控制，在“試點”的過程中，可以逐步摸索經驗，？放權？的風險,實際上，長虹約20%的分公司承擔著彩電銷量 它們應該被賦予更大 主權以加強競爭能力,長虹彩電銷量統(tǒng)計(1999),一般為省會城市和重要的二級城市 成立分公司的時間較長 長虹的品牌基礎較好 人員較多，有一定的管理基礎 同時也是空調銷售的主要力量,描述,分公司,銷量(單位：萬臺),22%,60%,227,707,羅蘭貝格建議長虹綜合考慮市場環(huán)境因素并確定明白量化結構來確定A、B、C三

34、類分公司,市場環(huán)境分類評價,目標銷售結構,分公司數(shù)量,目標銷量,100%,100%,?%,?%,?%,?%,?%,?%,市場容理,市場增長,銷售基礎,競爭對手實力,營銷成本,經營環(huán)境,總分,營銷執(zhí)行平臺 A類分公司結構和功能,分公司經理,彩電/DVD,電池,產品推廣,售后服務,行政,業(yè)務,財務,物流,空調,產品銷售 銷售政策執(zhí)行 渠道開發(fā)和維護 市場秩序維護 回款 客戶管理 政策和價格調整建議 促銷支持 鋪底管理,開單結算 費用控制 預算制定 帳務處理 工資核算 稅務申報 報銷,倉庫管理 貨物收發(fā) 庫存統(tǒng)計和管理 制定要貨計劃,促銷策劃 促銷執(zhí)行 賣場管理 促銷員培訓 營銷信息收集 促銷方案制

35、定 預算制定,維修 投訴處理 維備件管理 售后政策執(zhí)行及調整建議 網點管理和技術支持 售后結算處理 公關協(xié)調,文檔管理 文案處理 辦公室事務 接待 后勤支持,彩電/DVD,電池,空調,營銷監(jiān)控平臺 大區(qū)的機構和職能,缺點,維護市場秩序 控制運作風險 促進銷售經驗和人員的交流 提供業(yè)務指導和支持 接受下屬處長、經理的述職 代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議,銷售增長率 市場份額 銷售風險控制情況 市場秩序管理情況(沖貨、價格控制等) 銷售隊伍建設質量 整改建議的質量,定量指標：,定性指標：,片區(qū)總監(jiān),財務助理,業(yè)務助理,財務稽查/審計 財務人員管理 信用額度的核查,市場秩序管理(跨管理處) 組織業(yè)務

36、人員經驗交流和業(yè)務培訓 業(yè)務指導和監(jiān)督,管理處對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利潤中心來運作,管理處的責權設置建議,完成公司在該地區(qū)的銷售任務 完成公司在該地區(qū)的利潤指標 市場開拓及網絡建設，市場覆蓋率、利用率及市場份額的提高 維護長虹公司的行業(yè)形象，產品定位與品牌形象 管理規(guī)范當?shù)厥袌隹蛻簦_保公司在當?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展 承擔管理處的一切營運成本和費用 為公司提供有關市場信息 員工培訓 執(zhí)行公司全國性的政策調整,定量指標 銷售任務完成率(數(shù)量，產品結構) 回款總額及應收帳款壞帳率 利率 市場覆蓋率、客戶利用率及市場份額的提高 廣告、促銷執(zhí)行結果 定性指標 公司在區(qū)域市場的品

37、牌形象 財務核算的規(guī)范及風險控制 市場信息反饋的及時性和準確性 員工培訓的落實，人才結構的優(yōu)化,區(qū)域內任務調整權 一定范圍內的銷售政策調整權 區(qū)域信用額度的調整權 向總部要所需產品、準備件及在區(qū)域內重新調配的權力 自主選擇開發(fā)客戶的權力 預算內資源的調配權 區(qū)域內廣告促銷資源的調配權 一定范圍內調整產品銷售價格權 區(qū)域市場管理處罰權 一定范圍內的收款結算分配利潤的權力 在公司規(guī)定的范圍內，對員工收入的分配權 一定范圍內的固定資產采購權 人事權*,*：對管理處的財務人員任免只有建議權，除此以外對所有區(qū)域內的人員有完全的人事權,營銷管理平臺(區(qū)域決策中心) 管理處的結構和功能,管理處,銷售行政,辦

38、公室,售后,財務,銷售計劃分解 匯總并編制區(qū)域要貨計劃 貨源分配 薪酬分配方案制定 業(yè)務監(jiān)督 市場秩序管理 物流管理指導,文檔處理 日常接待 車輛管理 后勤支持,技術支持 業(yè)務指導和監(jiān)督 公關協(xié)調 售后人員管理,財務監(jiān)督 預算申報 費用控制 資源使用審核 報銷管理 模擬利潤核算,彩電策劃,空調策劃,電池策劃,媒體接觸 策劃指導 制定區(qū)域促銷方案 產品策劃 收集、匯總產品和市場信息 制定區(qū)域促銷政策 制定區(qū)域促銷預算 制定區(qū)域推廣策略,高層的堅強決心、完善的貨源跟蹤系統(tǒng)和嚴格的管理規(guī)范相結合是控制沖貨的關鍵因素,基礎 設施,采用抄彩電機號的方法，輸入電腦編碼管理，建議檢索系統(tǒng),短期,長期,建立條

39、形碼跟蹤系統(tǒng)或其它形式的貨源跟蹤系統(tǒng),管理 措施,賦予大區(qū)總監(jiān)控制市場秩序的權力 設立舉報熱線,制定嚴格的管理規(guī)范，明確獎懲、措施 高層有堅定的決心，按規(guī)范處理沖貨單位和人員,建立條形碼掃描系統(tǒng)，及時跟蹤貨源 嚴格的內部處理條例： 超過10臺，業(yè)務員解聘 超過50臺，經營部經理解聘 超過200臺，分公司經理解聘 規(guī)范商業(yè)單位行為：商業(yè)單位要交納保證金，不違規(guī)，TCL返給利息，出現(xiàn)串貨，則要扣除本金 回制定：允許被沖擊經營部收購？貨機，一經查實，沖擊者需以高于原價1.5倍的價格再次回購,建立規(guī)范和公平的市場經營環(huán)境對于實施分公司的差異化管理模式至關重要,沖貨的類型,目前沖貨處理的難度,政策性沖貨

40、：由于各個區(qū)域的銷售政策上的差異，導致沖貨 貨源性沖貨：各個地區(qū)供應的貨源情況不一樣，暢銷機型很容易沖擊到其它沒有該型號的區(qū)域 邊緣性沖貨：兩區(qū)域交界處，由于商業(yè)習慣和地理因素，自然導致竄貨 任務性沖貨：由于銷售目標太高，部分分公司默認或支持商家沖貨，以提高銷量完成率 惡意性沖貨：部分商業(yè)單位(尤其是批發(fā)大戶)故意擾亂廠家的市場秩序來實現(xiàn)個人目的,資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭貝格內部分析,缺乏系統(tǒng)和完善的貨源跟蹤系統(tǒng)，往往沒有真憑實據(jù)來舉報沖貨，使總部很難處理 缺乏嚴格和科學的沖貨處理規(guī)范，處理力度很弱 高銷售目標的壓力下，沖貨已經成為全國普遍的現(xiàn)象 部分營銷人員的市場管理意識薄弱，仍然停

41、留在“大戶”時代，偏好“沖貨”這種較輕松的銷售方式,營銷執(zhí)行平臺B類分公司結構和職能,分公司經理,產品推廣,售后服務,行政,業(yè)務*,財務,物流,產品銷售 銷售政策執(zhí)行 渠道開發(fā)和維護 回款 客戶管理 促銷支持 鋪底管理,開單結算 費用報銷 工資核算 預算申報 費用控制 帳務處理 稅務申報 模擬利潤核算,倉庫管理 貨物收發(fā) 要貨計劃申報 庫存管理,促銷策劃 促銷執(zhí)行 賣場管理 促銷員培訓 營銷信息收集 促銷方案及預算申報,維修 投訴處理 維備件管理 售后政策執(zhí)行 網點管理和技術支持 售后結算處理 公關協(xié)調,文檔管理 辦公室事務 后勤支持 接待,彩電,空調,*：有專門的空調項目經理全年負責空調銷售

42、,營銷執(zhí)行平臺C類分公司結構和職能,分公司經理,產品推廣,售后服務,行政,業(yè)務*,財務,物流,產品銷售 銷售政策執(zhí)行 渠道開發(fā)和維護 回款 客戶管理 促銷支持,開單結算 費用報銷 工資核算 帳務處理 稅務申報,倉庫管理 貨物收發(fā) 要貨計劃申報 庫存管理,促銷策劃 促銷執(zhí)行 賣場管理 促銷員培訓 營銷信息收集,維修 投訴處理 維備件管理 售后政策執(zhí)行 網點管理和技術支持 售后結算處理 公關協(xié)調,文檔管理 辦公室事務 后勤支持 接待,彩電,空調,*：有專門的空調項目經理全年負責空調銷售,D2. 總部的部門設置和職能,長虹營銷系統(tǒng)建立營銷總公司可以成為將來目標，但目前的條件還不成熟,強大的銷售功能

43、營銷能力弱 缺乏經營總部和能力 無法真正實現(xiàn)與制造系統(tǒng)的內部市場買賣關系,營銷組織現(xiàn)狀,強化營銷能力 培養(yǎng)經營能力 提升營銷系統(tǒng)的營銷和經營意識 模擬內部市場買賣關系,營銷組織優(yōu)化,獨立的二級法人組織 集銷售、營銷、經營功能于一體的組織體系 與制造系統(tǒng)采用“訂單式”合作方式 ？認市場為導向的產品開發(fā)和管理體系,營銷總公司,長虹可以建立模擬經營機制，在“保利價”的基礎上建立營銷預算控制體系,非營銷系統(tǒng)各部分的費用,股份公司的利潤目標,總體營銷預算,流通渠道分布的價差,生產成本,零售價,供價,保利價,價格體系建議,羅蘭貝格建立長虹營銷組織總部應該突出強調銷售、市場、經營、服務四大功能,營銷系統(tǒng),銷售部,市場部,經營部,售后服務部,計劃/訂單,銷售 財務,人事/行政,物流 配送,彩電策劃,空調策劃,電池策劃,信息研究,品牌推廣,產品策劃,產品管理,產品策劃,產品管理,經濟分析,預算控制,空調服務處,彩電服務處,圍繞營銷目標的實現(xiàn)，各個部分的職能各有側重,重,營銷目標的實現(xiàn),經營部,銷售部,執(zhí)行,監(jiān)控,服務,策劃,售 后 服 務