1、第十一章 群體與組織中的領導,1 領 導 概 述 一、領導是什么？ 1. 美國學者約翰?？铺兀侯I導“主要是通過一些不易察覺的 方法，鼓動一個群體的人們朝著某個方向、目標努力的過程”。 “領導者”制定組織的發(fā)展目標，戰(zhàn)略安排，促進成員間合作， 激發(fā)人們的積極性。 2. 美國管理學家哈羅德?？状模骸鞍杨I導定義為影響力，這 是影響人們心甘情愿地、和滿懷熱情地為實現組織或群體的目 標而努力的藝術或過程。”“領導者的行動即在于幫助一個群體 盡其所能地實現目標?！?領導,（名詞）領導者,（動詞）領導行為,（1）領導的本質是影響力。正是靠著影響力，領導者 在組織或群體中實施領導行為；靠著影響力，領導者把組織

2、 或群體中的人吸引到他的周圍；靠著影響力，領導者獲取組 織或群體成員的信任；從而心甘情愿地追隨領導者。因此， 擁有影響力的人才稱得上是一位真正的領導者。 （2）領導是一個過程，是對人們施加影響的過程；同 時，領導還是一種藝術。領導者面臨干變萬化的組織或群體 的內外環(huán)境，特別是面對著各種各樣的人，他們的身分不同， 有著各種不同的教育、文化和經歷背景，他們進入組織或群 體的目的和需要各不相同，而且人們的需要、目的等都處在 動態(tài)的變化之中。要在這樣的前提下，進行領導工作，藝術 性是不可或缺的。 （3）領導的目的-使人們心甘情愿地、滿懷熱情地為 實現組織或群體的目標而努力。這體現了領導工作所追求的 目

3、的。,二、領導力的構成要素 1有效地并以負責的態(tài)度運用權力的能力。 （1）追求和使用積極的權力。 （2）不可濫用權力。 A不炫耀自己的權力。B客觀 一致地使用權力。C牢記使用權力的目的是為了建立所期 望的行為模式。 2對人類在不同時間和不同情景下有不同的激 勵因素能夠了解的能力。 3鼓舞人的能力。一個有效的領導者應具有這類素質： 有魅力，能激發(fā)追隨者的忠誠、奉獻精神和強烈的希望來推 動實現領導者所需要的目標。 4以某種活動方式創(chuàng)造一種有利的氣氛，以此引 起激勵并使人們響應激勵的能力。,三、領導力的基礎-權力,權 力,職 權,感情權,感召權,獎賞權,強制權,專家權,四、領導工作的過程或內容 1.

4、 先行 (1)設計、（ 2）決策、（3）榜樣 2.激勵 3.溝通與指導 4.澆灌 5.獎懲,五、領導與管理 1.“領導”與“管理”在理論上的聯系 有效地進行領導的能力是作為一個有效地管理者的必 要條件之一；有效的管理者必須首先是一位具備較高領導 藝術和能力的人。,計劃 組織 人事 領導 控制,管 理,2.“領導”與“管理”的區(qū)別 管理者:是由組織任命的、在組織中有一定職位并負有責 任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權力。對組織 成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權； 領導者：可能是任命的，也可能是從一個群體中自發(fā)產 生的。既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中， 既可以存

5、在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。領 導者也可以不運用正式權力來影響他人的活動。 因此，領導者不一定是管理者，管理者也并不一定是 領導者。在理想的情況下，所有的管理者都應該是一個領 導者，只有這樣，他們的管理才會真正有效。一個人處在 組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領導能力又是 一回事。,領導：變革、風險、創(chuàng)造、愿景、動態(tài) （關注未來、做正確的事） 管理：計劃、效率、程序、規(guī)則、控制、穩(wěn)定 （關注當前、正確地做事） 管理者：執(zhí)行 領導者：創(chuàng)新 管理者：維持 領導者：變革 管理者：控制 領導者：鼓舞 管理者：關注短期 領導者：關注長期 管理者：模仿 領導者：創(chuàng)造 管理者：接受現狀

6、領導者：挑戰(zhàn)現狀 管理者：詢問怎么發(fā)生、何時發(fā)生？ 領導者：發(fā)生了什么、為什么發(fā)生？,2 領導的特質特征 -領導者是什么樣的人 一、區(qū)分領導者與非領異者的六項特質 - 1進取心 領導者表現出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進取心強， 精力充沛，對自已所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。 2領導愿望 領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現為樂于承擔 責任。 3誠實與正直 領導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之 間建立相互信賴的關系 4. 領導者都表現出強烈的了解他人、激勵他人的能力，優(yōu)秀的溝通、談判、 說服能力以及愛護下屬、體貼他人的能力 5自信 下屬覺得領導者從沒

7、缺乏過自信。領導者為了使下屬相信他的目標 和決策的正確，必須表現出高度的自信 6智慧 領導者需要具備足夠的智慧來收集整理和解釋大量信息，并能夠確 立目標，解決問題和作出正確的決策 7工作相關知識 有效的領導者對于組織行業(yè)和技術事項擁有較高的知識水 平、廣博的知識，能夠使他們作出富有遠見的決策并能理解這種決策的意義 -,實施成功領導的素質要求 - - 1） 行業(yè)和組織知識 廣泛的行業(yè)知識、對組織情況的了解 2） 在組織和行業(yè)中的人際關系 在組織和行業(yè)中建立了廣泛而穩(wěn)固 的相互信賴、支持的人際關系 3） 信譽和記錄 在組織活動中有很高的聲望和出色的工作記錄 4） 能力和技能 思維敏捷、很強的分析能

8、力，良好的判斷能力，以 及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題、解決問題的能力。 5）很強的人際交往能力 迅速建立起良好的工作關系，激勵人們與 他共同工作，有說服力，注重對人及人性的了解。 6）個人價值觀 十分正直、公平、公正地評價所有的人和組織，公平 地對待所有下級 7）進取精神 自信、有充沛的精力、有很強的領導動機，在自信心的 基礎上對權力和成就的追求。 - 摘自（美）約翰?？铺噩F代企業(yè)的領導藝術,成功領導者的個人素質從哪里來？ 1天生的能力 1進取精神 2幼兒時期 2個人的價值觀 （形成或補充天生的能力） 3正規(guī)教育 3能力和技能 （形成或補充在12點中 已具備的個人素質） 4信譽和工作記錄 4工

9、作經歷 5在組織或行業(yè)中的 （形成或補充在123點中 人際關系 已具備的個人素質） 6行業(yè)和組織知識,摘自（美）約翰?？铺噩F代企業(yè)的領導藝術,有損于領導者成功的個人品質 美國管理學家彼特（PETER）認為人們可以找到確定的證據證明某 些特性是不成功領導者的品質，這些難以勝任領導的品質可以歸納為以 下幾點： （1） 對他人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄； （2） 冷漠、孤僻、驕傲自大； （3） 背信棄義； （4） 野心過大，玩弄權術； （5） 管頭管腳，獨斷專行； （6） 缺乏建立一支同心協力的隊伍的能力； （7） 心胸狹窄，挑選無能之輩擔任下屬； （8） 目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦； （9） 犟

10、頭倔腦，無法適應不同的上司； （10） 偏聽偏信，過分依賴一個顧問； （11） 懦弱無能，不敢行動； （12） 猶豫不決，無法行動。,仔細考慮下述問題，選擇一個符合你自己情況的選項。 選項共有七個： 強烈反對 反對 比較反對 既不同意也不反對 比較同意 同意 非常同意 1 2 3 4 5 6 7 問題如下： 作為一名領導者（管理者）我將會： 1。幫助下屬解決個人問題； 2。確保下級有明確要完成的目標； 3。使人們對所從事的工作保持了解； 4。確保下級知道工作任務是什么； 5。把下級當做普通人看待； 6。明確他們應如何工作； 7。在他們的工作太糟糕之前幫助他們發(fā)現問題； 8。認為每個下級作為一個

11、個體都很重要； 9。幫助他們解決與工作相關的問題； 將1、5、8題的答案相加，除以3；記分為A-。支持員工（2.5OR5.5) 2、4、6題的答案相加，除以3；記分為B-。強調目標 3、7、9題的答案相加，除以3；記分為C-。方便工作,3 領導者的行為理論 -什么樣的領導方式最有效？ 一、領導者的行為理論A：以工作為中心與 以員工為中心的領導方式 1947年美國密西根大學的Rensis Likert教授主持進行的有關領導有效性 問題的研究中，將群體成員的生產率，工作滿意度，離職率、缺勤率、抱 怨率，成本，廢料的丟失，員工和管理者的動機作為領導有效性的標準， 研究發(fā)現：存在兩種典型的、截然不同的

12、領導風格，它們的有效性也是不 同的。 1。以工作為中心的領導方式：關注于完成任務，對下屬 采取嚴格的監(jiān)督，使得下屬在完成工作時采用特定的工作程 序。這樣的領導者依賴于威脅、獎勵和法定權力影響下屬的行 為和工作業(yè)績。他們認為對人的關心是多余的。,2。以員工為中心的領導方式：關注于人，關心下屬的 成長、發(fā)展和成就，相信通過授權和創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境 幫助下屬滿足他們的需要。這種領導者期望強調個體和群體 的發(fā)展能夠產生有效的工作業(yè)績。 研究結果認為：以員工為中心的領導方式與高生產率和 高滿意度有較強的聯系。而以工作任務為中心的領導方式則 相反。 二、領導者的行為理論B：結構維度與關懷維度 美國俄亥俄

13、州立大學進行的關于領導問題的研究最早提出了劃分領 導風格的思想。他們把領導方式從兩個方面加以確定，這就是結構維度 和關懷緯度。 1。結構維度 ： 領導者為了實現組織目標而對自己與下 屬的角色進行界定和建構的程度。包括在規(guī)劃工作、工作關 系和目標方面做出的努力。高結構特點的領導人被描述為具 有下述特點：向下屬分派具體的工作、期望下屬達到明確的 績效標準、強調工作的最后期限。,2。關懷維度：指領導者尊重和關心下屬的看法與情感、 建立相互信任的工作關系的程度。高關懷特點的領導者對于 下屬的生活、幸福、地位、滿意度等問題十分關心。他們幫 助下屬解決個人問題、友善而平易近人、公平地對待每一個 下屬。 高

14、 結 構 維 度 低 低 關懷維度 高 研究發(fā)現：高-高型領導風格比其他三種風格更能帶來下屬的高績效 和高滿意度。但是，“高結構”風格對于員工從事的為例行性常規(guī)任務時， 導致高抱怨率、高缺勤率、高離職率。“高關懷”風格容易引起上級主管的 負性評價,低關懷 高結構,低關懷 低結構,高關懷 高結構,高關懷 低結構,4 領導是涉及領導者、追隨者和情景三方 的互動過程：情景（權變）領導理論 領導的情景（權變）理論模型,領導者,組織情景,追隨者,領 導 有效性,一、費德勒權變領導模型 美國伊利諾斯大學的費德勒教授認為：不同的領導者有不 同的領導風格，抽象地講某種領導風格有效或者無效是沒有意 義的。決定領

15、導有效性的關鍵因素是領導者的領導風格是否與 他面對的領導情景特征相匹配。有三個關鍵性的因素構成領導 情景： 職位權力：指一個領導者所處職位的權力能使下屬遵從他 的指揮的程度，也即領導者所擁有的職權對下屬的影響程度。 我們可以通過下述問題來判斷職位權力的大?。?1。監(jiān)管者能夠決定獎勵或懲罰下屬嗎？ 2。監(jiān)管者能夠向上級提議給下屬升職或降職嗎？ 3。監(jiān)管者能夠向決策者提議對下屬進行獎勵或懲罰嗎？,任務結構：指工作任務的結構化（程序化）程度。這可 以從以下幾個方面進行判斷： 1。工作任務與責任是否清楚地說明及讓任務承擔者了解的程度。 2。工作中發(fā)生的問題通過各種程序和方法得到解決的程度。 3。工作中

16、遇到的問題的復雜性及解決方案的多樣性。 領導者與被領導者之間的關系：群體成員對領導者尊 重、信任和情愿追隨的程度。一般來講，如果領導者受到下 屬的組織尊重、信任和追隨，領導者就不需要依靠任務取向 的行為；反之，就必須依靠任務取向的領導行為來保證組織 工作的完成。 上述三種因素的任意組合都構成一個特定的領導情景， 對于特定的領導情景而言，必須采取特定的領導風格才可能 取得好的領導效果。,領 導 任務取向 的 有 效 性 關系取向,按照該理論，只有當管理者的領導風格與領導情景相匹 配時才能取得好的領導績效。但是，對于一個特定的管理者 來講，他的領導風格很大程度上是穩(wěn)定的。那么，要保證一 個群體領導

17、的有效性，有如下兩種途徑： 第一，更換不合適的管理者，以適應情景要求。 第二，管理者改變情景，以使情景適應管理者的領導風 格?？赡艿拇胧┯校?1。改變領導者成員的關系：花更多的或更少的非正式時間（午 餐、休閑）與下屬在一起；主動關心、指導有困難或有問題的下屬；建 議或調動特定的下屬進或出群體；通過為下屬提供正反饋（獎金、休 假、吸引力的工作）鼓勵士氣。,2。改變任務結構：1）提高任務的結構性：將任務分解，使之具體 化、簡單化；請上級分配較多的結構化任務或者給予更多的明確指示。 2）降低任務的結構性：向大家提出或向組織爭取更多的新的、不同尋常 的問題，要求群體共同加以解決； 3。改變職位權力：1

18、）增強管理者的職權。如：通過充分行使組織 賦予的權力向下屬表明你的權力威力；盡量使信息都要經過你才能到達 群體成員。2）減少管理者的權力。如：更多地向下屬（副手）授權；實 施員工參與管理。 二、赫塞-布蘭查德情景領導理論 赫塞-布蘭查德認為影響領導風格有效性的主要因素是 員工的成熟度水平，最有效的領導風格是隨著員工的“成熟 度”水平的變化而變化的。,員工的成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能 力和意愿。它包括兩項要素： 工作成熟度：是指一個人的知識和技能水平，工作成熟度高 的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需 要他人的指導。 心理成熟度指的是一個人做事的意愿和動機。

19、心理成熟度高 的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內部動機激勵。 下屬成熟度分四種情況： M1:下屬對于執(zhí)行、完成任務即無能力又無意愿。他們既不勝 任工作又不能被信任。 M2:下屬缺乏能力但卻愿意從事必要的工作、完成任務。他們 有工作的積極性，但目前缺乏足夠的技能。 M3:下屬有能力卻缺乏工作的積極性，不愿意完成任務。 M4:下屬既有能力、又有意愿來積極工作，完成任務。,赫塞-布蘭查德還定義了四種領導方式： 指示型領導風格：高任務低關系型。領導者定義角色， 告訴下屬應該作什麼、怎麼干以及何時何地去干。 推銷型領導風格：高任務高關系型。領導者同時提供 指導性的行為和支持性的行為。 參與型領導風格：

20、低任務高關系型。領導者與下屬共 同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。 授權型領導風格：低任務低關系型。領導者提供極少 的指導或支持。,赫塞-布蘭查德情境領導模型,領導者行為,高 關系行為(支持行為),低 任務行為(指導行為) 高 成熟 ( 下屬的成熟度) 不成熟,授權,參與,推銷,指示,M4能并 M3能但 M2不能 M1不能 且愿意 不愿意 但愿意 不愿意,三、目標-路徑領導理論 另外一個廣受人們關注的權變領導模型是由美國人羅伯 特豪斯（Robert House）提出的路徑目標理論。該理論 提出：作為一個領導者，他的主要職能是為下屬澄清和設置 目標，幫助他們尋找實現目標的最佳途徑，清

21、除障礙；并且 確保個體的各自的目標與群體或組織的目標相一致。 1該理論將領導者的領導風格分為四種： （1）支持型領導風格：對下屬的目標和需要以及他們 的幸福表示關切，并努力使工作條件舒適和公正，努力營造 愉快的組織氣氛。當下屬處于受挫折和不滿意時，這種領導 行為對下屬的業(yè)績能產生最大的影響。 （2）參與型領導風格：在制定決策和實施行動過程 中，與下屬共同磋商、征求意見。允許下屬對上級的決策施 加影響，能產生提高激勵力的效果。,（3）成就型領導風格：設定富有挑戰(zhàn)性的目標，尋求 改進業(yè)績的方法，并對下屬實現最佳水平表現出高度的期 望。 （4）指導型領導風格：讓下屬知道對他們的期望是什 麼，對于下屬

22、應該做哪些工作和如何完成任務給予指導。確 定績效標準和完成工作的時間安排，喚起下屬對工作程序和 制度要求的注意力。 2該理論提出了兩類情景權變因素作為影響領導風格 有效性的中間變量。 （1）下屬的特性：他們的經驗、知覺能力和控制點； （2）工作環(huán)境：這包括任務結構、正式權力系統和工 作群體等。,路徑-目標領導理論,環(huán)境的權變因素 任務結構 正式權力系統 工作群體,領導者的行為 指導型 支持型 參與型 成就導向型,下屬的權變因素 控制點、經驗 知覺能力,下屬對激勵 的知覺,結果 績效 滿意度,該理論提出了一些領導風格與環(huán)境匹配的假設范例： 1）相對于高度結構化和安排完好的任務來講，當任務 不明或

23、壓力過大時，指導型領導可導致更高的滿意度。 2）當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導導致了員工 高績效和高滿意度。 3）對于知覺能力強、經驗豐富的下屬來講，指導型的 領導可能被視為累贅多余。 4）組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者 越應表現出支持性領導行為，降低指導型領導行為。 5）當下屬為內控型人格特征時，對指導型領導風格更 為滿意。 6）當任務結構不清時，成就導向型領導風格將會提高 下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。,智商（IQ） 情商（EQ）,人格特質 和偏好,價值觀、興趣 動機/目標,4 當代領導理論研究與實踐的最新發(fā)展 一、成功領導領導模型：如何成為有效的領導者,相關知識

24、,經驗經歷,下屬信任 權力基礎,技能和 任職能力,領導方式 （風格）,能力 一貫性 忠誠 開放,二、獲得群體成員的信任是實施領導的基石 信任與領導具有密切的關系，它是領導的基石。一個管 理者如果不能獲得群體成員對他的信任，那么，他就無法領 導大家-因為，這樣的人不會得到大家對他的尊重和追隨， 當然也就不會接受他的影響了。管理或領導的效果在很大程 度上取決于能否贏得大家的信任。 1。“信任”包括五大維度 正直,2。組織關系中信任的類型 （1）基于威懾的信任：這種信任的建立是以擔心違背 信任時會受到對方的報復為基礎的。只有當懲罰是存在的、 結果是清晰的、違背信任必將受到懲罰時威懾基礎上的信任 才會

25、有效。維持這種信任的兩個條件是：第一，個體違背信 任時所造成的潛在損失必須超過他所獲得的潛在收益；第 二，受到傷害的一方必須愿意對踐踏信任的另一方實施制 裁、進行反傷害。這種信任關系是很脆弱的。 （2）基于了解的信任：這種信任的建立是基于對方行 為的可預測性，它來自于雙方相互作用的歷史過程。當你掌 握了對方足夠的信息，足以很好地了解他甚至可以精確地預 測出他的行為時，這種信任就產生了。這種信任隨著雙方了 解的加深而增強，基礎比較牢固。,（3）基于認可的信任：當雙方之間存在感情的紐帶，彼此 理解各自的意圖，并且能夠體察對方的需求和渴望時，這種信 任就建立起來了。這種信任是高水平、高牢固度的。它使

26、一方 能夠有效地代理另一方。 三、領袖魅力型領導 列寧、毛澤東、甘地、馬丁。路德金、納爾遜。曼德拉、喬布斯、格魯 夫、韋爾奇、柳傳志等，作為出色的政治、社會或者組織領導人他們的個人 行為特點各不相同，但他們都在本質上影響和改變了社會或者一個組織。他 們在很多方面都存在差異，但是，他們有一點是共同的：被人們稱之為“具 有領袖魅力”的領導人-他們身上都具有共同的特性：領袖魅力。 1。什么是領袖魅力型領導？這種領導者富有激情，有巨 大的動力；他們?yōu)槿藗児串嫵鲆粋€富有吸引力的未來愿景，并 清晰、生動地向人們描述這個目標，從而激起追隨者的高度興 奮；他們愿意為實現這個目標勇敢前進、不懼失??；他們對環(huán) 境

27、限制和下屬需要十分敏感；他們能夠與追隨者建立起特別牢 固的情感依附關系，他們的行為表現常超乎尋常，與眾不同。,2。領袖魅力型領導者是如何影響下屬的？有人研究認為 可以描述為一個四步過程：第一，清晰地為下屬描述一個引人 入勝的遠景規(guī)劃，這種遠景規(guī)劃將組織的現狀與美好的未來聯 系在一起，反映著組織和人們發(fā)展的需要；第二，領導者向下 屬表達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現出充分的信 心，以提高下屬的自尊和自信；第三，領導者通過語言和活動 向下屬傳遞一種新的價值系統，并通過自己的行動為下屬樹立 仿效的榜樣；最后，領袖魅力型領導人會做出自我犧牲和反傳 統的行為，來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念

28、。 3。領袖魅力型領導的有效性：研究證實：領袖魅力型領 導與下屬的高績效和高滿意度之間具有顯著的相關性。在領袖 魅力型領導人領導下，員工因受到的激勵而付出更多的工作努 力，同時，由于他們喜愛和尊重自己的領導，而表現出更高的 滿意度。,4。領袖魅力型領導是如何造就出來的？研究認為：一 個領袖魅力型領導的出現是領導者的素質、領導者和追隨者 的價值觀以及特定的情景因素多個因素綜合作用的結果。 而且，領袖魅力型領導可以在任何一個群體或者組織中 產生。但是他們更多的出現在當環(huán)境具有很大的壓力或者具 有不確定性時。動蕩和變革的時代更容易產生魅力型領導 人。,四、變革型領導 1。20世紀90年代末，許多世界

29、知名企業(yè)的領導人紛紛落 馬，包括：IBM、通用汽車、西屋電器、柯達等企業(yè)的首腦 都失去了他們的職務工作。主要的原因就是：面對迅速變化 的環(huán)境，他們未能領導企業(yè)實現環(huán)境所必需的成功變革。同 一時期，另一些企業(yè)領袖卻領導他們的公司成功地實施了變 革；如通用電氣的杰克韋爾奇，他將通用電氣從一個傳統的 電氣設備生產制造商變革為適應新經濟時代要求的服務型企 業(yè)，使通用電氣保持近20年的連續(xù)增長。變革型領導就是針 對這種迅速變革的時代背景下提出來的。 伯恩斯（Burns）是最早提出變革型領導觀點的人。他 認為，實踐中存在兩種類型的領導：交易型領導和變革型領 導。,當領導者和追隨者以某種交換關系來滿足需要時

30、，交易 型領導就出現了。這種交換在本質上可能是經濟、政治或心 理方面的；例如：通過工作來換得金錢、用政治上的利益來 換取選票、用關懷來換取忠誠等。伯恩斯認為，盡管交易型 領導也可能相當有效，它卻無法導致組織或社會層面的變 革。交易型領導通過澄清工作角色和任務要求，來指導并激 勵下屬向著既定目標的方向前進。 變革型領導利用下屬的價值觀和更高層次的目標來改變 現狀。他闡明當前制度下存在的問題，構思出關于新社會 （新組織）引人注目的愿景，并且這一愿景與領導者和追隨 者的價值觀緊密相連。他鼓勵下屬為了組織利益而超越自身 利益，關注于下屬的價值、信念和需要的提升，并對下屬產 生超乎尋常的影響。,2。交易

31、型領導的行為特點： 1。對成就的獎勵：承諾對努力提供獎勵的交換，對好的績效提供 獎勵并認可成就。 2。例外管理（積極的）：觀察并尋找背離準則和標準的事件，并 采取糾正行動。 3。例外管理（消極的）：僅在不符合標準時才實施干預。 4。放任：放棄正式責任，回避做出決策。 3。變革型領導的行為特點： 1。領袖魅力：提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感、贏得尊重 和信任。通過激發(fā)和滿足下屬高層次的需要來激勵他們。并且鼓勵下屬 超越個人利益而為組織利益付出努力。 2。感染力：持續(xù)地傳達高期望，使用各種方式強調努力，用簡單 的方式表達重要的意圖。 3。智慧刺激：激發(fā)、提升智慧、理性和謹慎地解決問題。 4。個

32、性化關懷：關注個體、個性化地對待員工，有針對性地進行 培訓和建議。,4。Tichy和Devanna通過一項對美國大公司的頂級領導人的 面談，發(fā)現有效的變革型領導人擁有下列的特征： 1。他們把自己作為變革代言人 2。他們是勇敢的 3。他們信任人 4。他們是價值驅動的 5。他們是終生學習者 6。他們具有應付復雜性、模糊性和不確定性的能力 7。他們是有遠見的人 我們前面所講的那些領導風格、領導方式大都是交易型的。 但不能將變革型領導與交易型領導割裂和對立起來-實際上， 變革型領導是在交易型領導的基礎上形成的，只是變革型領導 比交易型領導更具有領袖魅力-所以，變革型領導也都是具有 領袖魅力特征的。 與

33、交易型領導相比，變革型領導可以帶來更高的生產率、 高的上司及員工滿意度和低的離職率，給組織帶來超額績效。 有研究證明，大五人格理論中的外傾性、隨和性、責任 心人格特質與變革型領導正相關。,5。哪些方面可以作為變革目標？一般由最高層的領導者引 發(fā)在策略、結構、管理和文化、人員方面的變革，并且自上 而下的進行；而技術、產品和服務的變革則往往是從下而上 的。,策略和結構,人員,技術,產品和服務,文化,管理方式,6。變革的實施過程,認識到 變革的需要,診斷變革 和策劃變革,規(guī)劃 變革目標,分析評估風險 承擔者的需求,分析研究 推動力量和阻礙力量,考慮可能發(fā)生的緊急情況 設計最佳的干涉方式,控制和 管理變革,衡量結果 和維持變革,7。對變革的抵制