1、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理,企業(yè)的基本經(jīng)營理念有三： 第一，維持企業(yè)生存，為股東創(chuàng)造利潤； 第二，占領(lǐng)市場(chǎng)空間，向社會(huì)提供好的產(chǎn)品； 第三，企業(yè)和員工共同發(fā)展。 經(jīng)營理念是以 為根本理念,市場(chǎng)對(duì)制造業(yè)的要求,5、國際化 的競爭,1、多種少量 的訂貨方式,企業(yè),2、產(chǎn)品單價(jià) 低，市場(chǎng)需求價(jià) 廉物美的產(chǎn)品,3、品質(zhì)要求 提高與售后 服務(wù)的加強(qiáng),4、交期縮短, 輕而易舉獲利的年代已經(jīng)過去 聰者謀 、智者謀,用精益擦亮我們 的眼睛,構(gòu)筑一流生產(chǎn)管理體系 1. 構(gòu)筑一流生產(chǎn)管理體系,一 流 生 產(chǎn) 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,設(shè) 備 管 理,安 全 管 理,人 力 資 源,士 氣 管 理,品 質(zhì) 管

2、理,計(jì) 劃 管 理,精 益 生 產(chǎn),經(jīng) 營 管 理,6S 管 理 是 企 業(yè) 各 項(xiàng) 管 理 之 基 礎(chǔ),我們面對(duì)外在環(huán)境的困難,人民幣不斷升值(6時(shí)代)； “中國制造”不斷受到質(zhì)疑和檢驗(yàn)； 勞動(dòng)用工制度日益完善，薪資只升不降； 多數(shù)行業(yè)進(jìn)入慘烈的“紅海”競爭； 招工招聘人才困難，同時(shí)流動(dòng)率又居高不下； 危機(jī)的時(shí)期,客戶和市場(chǎng)的困難,多種化及少批量的生產(chǎn)趨勢(shì) 訂單價(jià)格滑落，市場(chǎng)要求價(jià)廉的產(chǎn)品 品質(zhì)保證與售后服務(wù)的加強(qiáng) 交貨日期的縮短化 產(chǎn)品更新?lián)Q代更快，要求不斷創(chuàng)新,內(nèi)部發(fā)展的瓶頸,缺乏自我品牌，利潤空間小 研發(fā)能力低，難于開創(chuàng)領(lǐng)先的產(chǎn)品領(lǐng)域 經(jīng)營者想要多元化、國際化來發(fā)展事業(yè) 沒有能力和忠誠

3、度兼具的管理團(tuán)隊(duì) 內(nèi)部的規(guī)范化管理欠缺 交貨及時(shí)性問題嚴(yán)重 品質(zhì)管理能力不足,如何應(yīng)對(duì)上述問題,1、外部環(huán)境不是個(gè)別企業(yè)能夠改變的，因此抱怨 是解決不了問題的，必須去面對(duì)； 2、強(qiáng)化內(nèi)部的“強(qiáng)身健體”更為重要； 3、比同行更早邁出實(shí)質(zhì)的一步進(jìn)行管理改善，不要抱著“別人都沒有做，我們等等看”的思想； 4、管理的改善和提升需要時(shí)間的沉淀，切忌急功近利。,勝任降低成本要求的經(jīng)營體質(zhì),用以往眼睛向外尋找利益的方式是不夠的，要眼睛向內(nèi)尋找問題、浪費(fèi)和不足； 盡量用科學(xué)的管理代替拍腦袋的決策； 建立目標(biāo)意識(shí)和目標(biāo)體系，導(dǎo)入“結(jié)果比過程重要價(jià)值”的觀念； 優(yōu)化流程，規(guī)范管理 追求精益生產(chǎn)管理 ,完善組織和人

4、力資源政策, 精簡及現(xiàn)代的架構(gòu)及成員（運(yùn)營的模塊） 明確的工作職掌 明確的職位規(guī)范 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耸鹿芾碇贫?具有競爭力的薪資水平 公平競爭的考核及升遷制度 全員增能的教育訓(xùn)練制度 暢通無阻的溝通制度,內(nèi)部健體強(qiáng)身的目標(biāo),勝任降低成本要求的經(jīng)營體質(zhì) 多品種少批量、短交期常變化的生產(chǎn)體制 全面品質(zhì)保證的產(chǎn)銷管理 適時(shí)適量的交貨管理 合理化、規(guī)范化、電腦化的流程管理 完善組織和人力資源政策 .,企業(yè)的生命同樣遵循這個(gè)法則 適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境者生存 要求：完善的管理體制、快速的市場(chǎng)反 應(yīng)機(jī)制、供應(yīng)鏈的協(xié)同作戰(zhàn),企 業(yè) 的 生 命,【現(xiàn)場(chǎng)】是可以直接創(chuàng)造附加價(jià)值（利潤）的唯一場(chǎng)所，被稱之為企業(yè)的核心?，F(xiàn)場(chǎng)管理的成

5、功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。圍繞著現(xiàn)場(chǎng)4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現(xiàn)場(chǎng)管理的職責(zé)，也是提升企業(yè)【核心競爭力】的關(guān)鍵。,現(xiàn)場(chǎng)決不是狹義意義上的“車間”！ 現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)涵：制造型企業(yè)全部門、全過程管理 現(xiàn)場(chǎng)管理常常被忽略，而過度注重研發(fā)、營銷、財(cái)務(wù) 分清企業(yè)中的2種人：賺錢的人、花錢的人,現(xiàn)場(chǎng)中心主義-決戰(zhàn)在終端市場(chǎng)、決勝在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),生產(chǎn)與運(yùn)營管理的演進(jìn),1910s 科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)和大量生產(chǎn)方式 代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 動(dòng)作與時(shí)間研究 大量生產(chǎn) ( Mass production ) 裝配流水線 1930s 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量檢驗(yàn)與工業(yè)心理學(xué)

6、 代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑試驗(yàn) (Hawthorne studies) 1940s 運(yùn)籌學(xué) 代表人物：George B. Dantzig, 線性規(guī)劃的單純型方法,生產(chǎn)與運(yùn)營管理的演進(jìn),1950s 項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù) 計(jì)劃評(píng)審技術(shù) (PERT)，關(guān)鍵路線法 (CMP) 成組技術(shù)(GT) 1970s 物料需求計(jì)劃與全面質(zhì)量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨 物料需求計(jì)劃 (MRP) 全面質(zhì)量管理 (TQM) 1980s 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng) 代表人物：大野耐一，Eliyahu M.

7、Goldratt 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服務(wù)領(lǐng)域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式 最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) (OPT),生產(chǎn)與運(yùn)營管理的演進(jìn),1990s 業(yè)務(wù)流程重整與供應(yīng)鏈管理 代表人物：Micheal Hammer, 業(yè)務(wù)流程重整 (BPR) 因特網(wǎng)，EDI, 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) (ERP) 2000 - 大規(guī)模定制 大規(guī)模定制 ( Mass Customization ) 運(yùn)營管理的競爭焦點(diǎn) 成本 質(zhì)量 交貨期 柔性,精益生產(chǎn)： Lean Production “精” 字為完善、周密、高品質(zhì)、一切從簡之意； “益” 字為

8、利益、效益、不斷進(jìn)取之意。精益體現(xiàn)了“精益求精”。 其綜合了“單件生產(chǎn)方式”和“大批量生產(chǎn)方式”特點(diǎn)，避免了高成本,又增加了靈活性。,強(qiáng)調(diào)：以“ ”為中心，以“簡化”為手段，以“盡善 盡美”為最終目標(biāo)，盡量消除一切浪費(fèi)，以整體優(yōu)化的 觀點(diǎn)，科學(xué)、合理的組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素。 目的：企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變力增強(qiáng)，取得更高的經(jīng)濟(jì) 效益。, 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào),精益生產(chǎn)的目標(biāo),精益生產(chǎn)的總目標(biāo) ： 最大限度地獲取利潤 三大子目標(biāo)： 1、零庫存 （消除不必要的庫存） 大量庫存會(huì)掩蓋生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題。 2、高柔性 企業(yè)能適應(yīng)市場(chǎng)需求多樣化的要求 組織柔性 勞動(dòng)力柔性 設(shè)備柔性,精益生產(chǎn)的目標(biāo),3、零缺陷

9、消除各種引起不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平，追求“無缺陷”。,探討產(chǎn)生每項(xiàng)浪費(fèi)的原因有哪些？產(chǎn)生怎樣的問題點(diǎn)？如何應(yīng)對(duì)相應(yīng)的問題點(diǎn)？,1、等待的浪費(fèi) 2、生產(chǎn)過量的浪費(fèi) 3、運(yùn)輸搬運(yùn)的浪費(fèi) 4、庫存的浪費(fèi) 5、動(dòng)作的浪費(fèi) 6、加工過程的浪費(fèi) 7、不合格品（缺陷）的浪費(fèi),準(zhǔn)時(shí)化 適時(shí) 、適量 、適物,精益管理的基本內(nèi)涵是以最優(yōu)的工作品質(zhì)、最高的管理效率，最大限度的發(fā)揮資源的使用價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化；根本方法是通過整合系統(tǒng)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、細(xì)化過程管控等舉措，達(dá)到節(jié)約成本、提高工作品質(zhì)、提升管理效能的目的。, 精益的五原則,企業(yè)的運(yùn)營目的,制造產(chǎn)品？,

10、制造利潤？,企業(yè)運(yùn)營的真正目的在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營過程中，如何獲得最大的利潤是企業(yè)運(yùn)行的 頭等大事！,精益思想告訴我們,企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤 在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方法是不同的。 售價(jià)=成本+利潤（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)） 售價(jià)成本=利潤（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)） 售價(jià)利潤=成本（精益思想 TPS） 確保利潤的成本倒留法,注重經(jīng)濟(jì)性，努力縮短交付周期，更好地為客戶服務(wù),基于精益時(shí)間的思路,消除浪費(fèi)的思路,改進(jìn)機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的十大招數(shù),第一招 流程式生 產(chǎn)的U型 布局,第二招 選用適應(yīng) 流程式制 造的設(shè)備,第三招 實(shí)施一人 多序的標(biāo) 準(zhǔn)作業(yè),第四招 用TPM防 止機(jī)器故 障,第六招 用5

11、S和目 視管理管 理現(xiàn)場(chǎng),第十招 不斷追求 完美持續(xù) 改善活動(dòng),第五招 確保生產(chǎn) 的現(xiàn)場(chǎng)品 質(zhì),第八招 小批量多 頻次生產(chǎn) 快速換模,第九招 快速信息 傳輸看板 拉動(dòng)系統(tǒng),第七招 流程制造 的基礎(chǔ)平 準(zhǔn)化生產(chǎn),6S 整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全與目視管理,從這里開始,拉動(dòng) 體系的改善,設(shè)備的改善 自動(dòng)化，TPM,價(jià)值流分析 消除浪費(fèi),防錯(cuò)改善 觀察操作者的工作方式并制定標(biāo)準(zhǔn)工作法,到達(dá)這里,沿 這 條 路,生產(chǎn)與運(yùn)作管理,生產(chǎn)的本質(zhì),運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜環(huán)境(Env

12、ironment)下，滿足規(guī)定的質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。,運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng) 生產(chǎn),生產(chǎn)與運(yùn)作管理發(fā)展歷史,INPUT OUTPUT,生產(chǎn)管理的位置,轉(zhuǎn)換過程,CONTROL,企業(yè)的經(jīng)營目的追求利潤,管理方向,管理方向,追求,及時(shí)、快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求,低成本的提供滿足市場(chǎng)的需求,企業(yè)的經(jīng)營目的,縮短施工周期 柔性施工系統(tǒng),降低成本（減少浪費(fèi)）,縮短生產(chǎn)周期、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)：,及時(shí)、快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求,生產(chǎn)管理的思路和方法,理解“造人與造物”？,發(fā)表您的高見?,Make People Before Making Produ

13、cts MP-B-MP,認(rèn)識(shí)培訓(xùn)ASK三要素？,管理者的工作大部分要由其部屬來完成,那么，他的責(zé)任就是訓(xùn)練部屬與其一樣,有更強(qiáng)的工作能力和責(zé)任感。 “以身作則、言傳身教” ，就是以“此時(shí)無聲勝有聲”的方式不斷地告訴部屬正確的方向、做事方式。,第一維度 以身作則，言傳身教,第二維度 觀念教育，技能訓(xùn)練,觀念教育與思維拓展方法 1、集體早會(huì) 配合整體，宣導(dǎo)性的教育 2、單獨(dú)溝通、約談 深層次教育，涉及個(gè)人價(jià)值觀念 3、讀書會(huì)/工作會(huì) 專題性，啟發(fā)性，討論性 4、參觀訪問 取經(jīng)，點(diǎn)化 5、外派教育 系統(tǒng)性,第二維度 觀念教育，技能訓(xùn)練,技能提升訓(xùn)練方法 1、工作輪調(diào)：提升技術(shù)和管理能力，培養(yǎng)協(xié)作和全

14、局觀 2、職務(wù)代理：提升層面，培養(yǎng)系統(tǒng)性 3、實(shí)習(xí)實(shí)踐：積累經(jīng)驗(yàn) 4、研討啟發(fā)：開拓領(lǐng)域 5、課堂訓(xùn)練：完善、鞏固技能體系,第三維度 工作教練，績效伙伴,員工工作能力的70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的,績效伙伴,績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。,第三維度 工作教練，績效伙伴,影響力,領(lǐng)導(dǎo)影響力,個(gè)人影響力,外部 影響力,傳統(tǒng)因素,職位因素,資歷因素,服從感,敬畏感,敬重感,才能因素,感情因素,品格因素,知識(shí)因素,敬愛感,敬佩感,信賴感,親切感,外部 影響力,個(gè)人 影響力,權(quán)威,挑戰(zhàn)極限的TPM,TPM的起源,1- BM事后保全,2- CM改良保全,3- PM預(yù)防保全,4- MP保

15、全預(yù)防,5- PM生產(chǎn)保全,1950年以前，半自動(dòng)、手動(dòng)操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡單，常采用的方法。在設(shè)備出現(xiàn)故障后再維護(hù)。,1950年以后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時(shí)主要去查找薄弱部位并對(duì)其改良。,1955年前后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是對(duì)這類故障提出了維護(hù)方法。,1960年前后，工業(yè)技術(shù)不斷進(jìn)步，人們開始需要不發(fā)生故障的設(shè)備。維護(hù)從設(shè)計(jì)、制作、安裝開始。,1960年前后，美國GE公司綜合上述保全方法，提出了一套系統(tǒng)的保全方案。即TPM的前身PM。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive

16、Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,TPM管理工程要從改變心智模式做起,傳統(tǒng)心智模式 只要是設(shè)備， 反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的語源：,1.培 訓(xùn),為有效推進(jìn)TPM活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有工作的變革，員工必須具備更良好的意識(shí)，掌握必要的各種 技能。 企業(yè)和部門必須根據(jù)活動(dòng)的需要，積極開展對(duì)員工的教育和培訓(xùn)工作，全面提升員工素養(yǎng)（良好的習(xí)慣）和各方面的能力。,設(shè)備維護(hù)最基本工作,清掃：不只是表面，要讓設(shè)備、工裝的磨損、噪音、松動(dòng)、變形、滲漏等缺陷暴露出來，及時(shí)排除； 潤滑：少油、缺脂造成潤滑不良，使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)

17、不正常，部分零件過度磨損、溫度過高造成硬度、耐磨性減低、甚至形成熱疲勞和晶粒粗大的損壞。應(yīng)定時(shí)、定量、定質(zhì)、及時(shí)加油、加脂； 緊固：緊固螺栓、螺母，避免部件松動(dòng)、振動(dòng)、滑動(dòng)、脫落而造成的故障。 堵漏：防止、堵塞潤滑油脂、壓縮空氣、蒸汽、水、冷卻介質(zhì)、冷氣、熱量泄漏。,2.自主維護(hù)TPM的展開,自主維護(hù)的負(fù)責(zé)人,設(shè)備操作人員 設(shè)備維護(hù)人員 可靠性/可維護(hù)性工程師 自主維護(hù)團(tuán)隊(duì)的支持人員： 工業(yè)工程師 工藝員 工裝設(shè)計(jì)員 質(zhì)量工程師 管理人員等,點(diǎn)檢準(zhǔn)備,定點(diǎn)： 確定點(diǎn)檢設(shè)備關(guān)鍵部位，薄弱環(huán)節(jié) 定項(xiàng)： 確定點(diǎn)檢項(xiàng)目即檢查內(nèi)容（技術(shù)水 平匹配，儀器儀表配套） 定標(biāo)： 確定點(diǎn)檢檢查項(xiàng)目的判定標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)

18、備技術(shù)要求、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)） 定周期：確定點(diǎn)檢周期（安全、耗損、工藝、 負(fù)荷、經(jīng)驗(yàn)、可調(diào)）,點(diǎn)檢準(zhǔn)備,定法： 確定點(diǎn)檢方法（解體,非解體,停 機(jī),非停機(jī),五感,儀表） 定人： 確定點(diǎn)檢人員（按照不同點(diǎn)檢分 類確定） 定表： 確定點(diǎn)檢表格 定記錄： 確定點(diǎn)檢記錄內(nèi)容項(xiàng)目及相關(guān)分析,TPM的尋找和清除“六源”活動(dòng),污染源 清掃困難源 故障源 浪費(fèi)源 缺陷源 事故危險(xiǎn)源,設(shè)備一生管理的概念,生產(chǎn) 運(yùn)行 試車 清潔 點(diǎn)檢 驗(yàn)收 初期 采購 安裝 管理 保養(yǎng) 前期 招標(biāo)/選型 制造 管理 使用期 潤滑 決策 設(shè)計(jì) 技改 內(nèi)部維修 調(diào)研 規(guī)劃 更新 合同維修,設(shè)備管理的工作內(nèi)容 初期管理(設(shè)備選購、安裝調(diào)試、初

19、期運(yùn)行）； 設(shè)備管理臺(tái)帳； 設(shè)備使用和維護(hù)管理（日常使用和保養(yǎng)）； 設(shè)備點(diǎn)檢與維修管理； 故障分析與履歷管理； 工模夾具及備件管理； 設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)管理； 設(shè)備持續(xù)改進(jìn)。,設(shè)備的8大浪費(fèi)和生產(chǎn)綜合效率的關(guān)系,生 產(chǎn) 綜 合 效 率的 計(jì) 算,良品率 = 100 (例) 良品率 = 100=98%,生產(chǎn)綜合效率 = 時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率性能運(yùn)轉(zhuǎn)率良品率 0.854 0.488 0.98 100 = 40.84 ( % ), 故 障, 準(zhǔn)備、交換、調(diào)整, 速 度 低 下, 空 轉(zhuǎn)、 暫 停, 修 理再 加 工, 廢 棄, 計(jì) 劃 保 全, 生 產(chǎn) 調(diào) 整,8 大 浪 費(fèi),時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率= 100 (例) 時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)

20、率 = 100=85.4%,日.歷 時(shí)間-,日.歷 時(shí)間,性能運(yùn)轉(zhuǎn)率= 100 (例)性能運(yùn)轉(zhuǎn)率= 100=48.8%,加工數(shù)量,-,數(shù)量,400,個(gè),- 8,個(gè),400,個(gè),攻克六大損失(OEE),計(jì)劃維護(hù),設(shè)備管理,培訓(xùn),自主維護(hù),攻克六大損失,AMW活動(dòng)的開展,AMWAutonomous Maintenance Workshop 設(shè)備自主維護(hù)加速改進(jìn)活動(dòng) 實(shí)施全面生產(chǎn)維護(hù)TPM的具體高效手段 設(shè)備維護(hù)的全面性體驗(yàn),開展AMW小組改善活動(dòng),AMW的八個(gè)步驟,TPM推進(jìn)八大忌,1、忌一把手不聞不問，不下決心 2、忌無專職推進(jìn)組織 3、忌虎頭蛇尾，不持之以恒，TPM是持久戰(zhàn) 4、忌急于求成，做

21、不好第一步，不進(jìn)入第二步 5、忌無TPM的流程和實(shí)施計(jì)劃 6、忌沒有投入，沒有投入就沒有產(chǎn)出 7、忌缺乏檢查評(píng)估體系和激勵(lì)機(jī)制 8、忌不同內(nèi)容的管理脈沖，狗熊掰棒子,通過TPM管理人的可靠性,成也管理 敗也管理 結(jié)論：設(shè)備可靠性 人的可靠性 從管理做起 依靠TPM,6S 整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全與目視管理,從這里開始,拉動(dòng) 體系的改善,設(shè)備的改善 自動(dòng)化，TPM,價(jià)值流分析 消除浪費(fèi),防錯(cuò)改善 觀察操作者的工作方式并制定標(biāo)準(zhǔn)工作法,到達(dá)這里,沿 這 條 路,標(biāo)準(zhǔn)工作: 對(duì)每項(xiàng)工作活動(dòng)的精確描速。包括標(biāo)準(zhǔn)的工作順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品、節(jié)拍時(shí)間的平衡三大要素, 1.標(biāo)準(zhǔn)工作順序 為完成工序中一

22、項(xiàng)單獨(dú)的操作所需的工作順序。 2. 標(biāo)準(zhǔn)的在制品 實(shí)施工作和滿足生產(chǎn)速率所需的最少在制品。 3.節(jié)拍時(shí)間的平衡 客戶的消耗率,每天工作的時(shí)間 每天要求的數(shù)量,記住.,什么是標(biāo)準(zhǔn)工作？,明確資源需求和用途 提高過程改進(jìn)能力 區(qū)分正常和異常情況 加強(qiáng)對(duì)新員工的培訓(xùn) 暴露隱藏的浪費(fèi),建立標(biāo)準(zhǔn)工作的益處,節(jié)拍時(shí)間 = 60 s,現(xiàn)狀調(diào)查表 是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行調(diào)查分析的記錄表。分析人流、物流與信息流, 找出存在的問題，確定期望改進(jìn)的項(xiàng)目與機(jī)會(huì)。 標(biāo)準(zhǔn)工作表 顯示各區(qū)域的布局和各工序過程中產(chǎn)品的流動(dòng)。（顯示零件的流動(dòng)/人的走動(dòng)） 時(shí)間觀察表 用于收集時(shí)間數(shù)據(jù)。記錄各步工作任務(wù)和所用時(shí)間。 百分負(fù)載表

23、表示常規(guī)生產(chǎn)周期中各參與人員的負(fù)載情況。使用時(shí)間觀察表上收集的 數(shù)據(jù)。 標(biāo)準(zhǔn)工作結(jié)合表 詳細(xì)描述某個(gè)人在一個(gè)工作循環(huán)中的工作以及所花費(fèi)的時(shí)間。,標(biāo)準(zhǔn)工作的工具,標(biāo)準(zhǔn)工作法改進(jìn)循環(huán)流程,年日本豐田汽車公司將民間這種管家辦法借鑒到企業(yè)管理中，取得了成功，并迅速被各行業(yè)所運(yùn)用。形成了今天的6S管理理論。,日本企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以整潔、有序、高效聞名于世，這一切都?xì)w功于日本企業(yè)普遍采用了這種優(yōu)秀的管理方法6S管理。,6S品質(zhì),地物明朗化 人規(guī)范化 6S是一種行動(dòng)。 藉活動(dòng)來改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袆?dòng)品質(zhì)，從而改變公司的管理水準(zhǔn)。,6S 活 動(dòng) 強(qiáng) 調(diào),客戶或老師怎樣看現(xiàn)場(chǎng)： 1、觀察員工是否按標(biāo)準(zhǔn)程序工作，查

24、找造成品質(zhì)問題的證據(jù)； 2、材料流是否自始自終以平穩(wěn)的節(jié)奏運(yùn)行，員工按既定的節(jié)拍投入到增加價(jià)值的工作中； 3、運(yùn)行情況是否有視覺的證據(jù)，過程處于標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)； 4、員工積極參與解決日常問題； 5、流程是否不斷優(yōu)化。,6個(gè)S之間的關(guān)系,素養(yǎng) 5S,整理 1S,整頓 2S,清掃 3S,清潔 4S,安全 6S,6S的思路簡單樸素，就是針對(duì)企業(yè)中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導(dǎo)從小事做起，力求使每位員工都養(yǎng)成事事“講究”的習(xí)慣，從而達(dá)到提高整體工作品質(zhì)的目的。,第一步：外行看熱鬧，建立正確意識(shí) 地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚 重在維持、改善。 第二步：內(nèi)行看門道，明確崗位規(guī)范 運(yùn)作流程明確，控制點(diǎn)得

25、以監(jiān)控 重在精細(xì)、規(guī)范。 第三步：企業(yè)看文化，凡事執(zhí)行徹底 公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實(shí)現(xiàn) 精益。重在循序漸進(jìn)、持之以恒。,可視化管理系統(tǒng),管理系統(tǒng)的區(qū)別,小組討論： 結(jié)果和過程的關(guān)系是什么呢？ 如何才能有好的結(jié)果呢？,明天才來看問題，對(duì)于今天的結(jié)果已經(jīng)無藥可治,我們?cè)趺垂芾?到現(xiàn)場(chǎng)來觀察 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，提出問題 全力支持幫助解決問題 參與、溝通，以達(dá)成共同的目標(biāo) 通過指導(dǎo)提升下屬解決問題的能力，發(fā)展員工,管理者的唯一目的就是使車間能夠滿足客戶的需求！,“沒有什么真正改變，除非管理者的行為改變了.” - David Manns “Creating a Lean Culture”,什么是可

26、視化,一個(gè)可視化的現(xiàn)場(chǎng)是透明的- 我們可以一眼就識(shí)別出問題或異常 現(xiàn)場(chǎng)的可視力表現(xiàn)為浮現(xiàn)問題的能力 現(xiàn)場(chǎng)力表現(xiàn)為解決問題的能力,什么是問題,（應(yīng)有的樣子）理想狀態(tài),標(biāo)準(zhǔn) / 基準(zhǔn),現(xiàn)狀,與理想狀態(tài)的距離,= 高層次的問題,與標(biāo)準(zhǔn) / 基準(zhǔn)的距離,= 一般層次的問題,79,可視化提供給管理者快速識(shí)別是否實(shí)際狀況沒有滿足期望并采取行動(dòng)的能力,可視化控制,可視化控制的目的： 關(guān)注過程 易于比較實(shí)際狀況和期望的結(jié)果,可視化將管理者標(biāo)準(zhǔn)化工作的“能量”轉(zhuǎn)變?yōu)椋ńY(jié)構(gòu)的和有記錄的） “關(guān)注過程”： 期望 VS. 實(shí)際 ， 差異（如達(dá)不成期望）的原因,汽車的傳動(dòng)裝置！,可視化管理 五個(gè)“關(guān)鍵” 可視化指標(biāo),指

27、標(biāo)量度 使良好狀況和不良狀況成為可視化元素，以便區(qū)分異常狀況和正常狀況 安燈 一種簡易且經(jīng)濟(jì)的方法，用來通過可視化元素或聲音元素強(qiáng)調(diào)異常狀況,安燈在可視化管理中用于控制異常狀況并做出響應(yīng)的關(guān)鍵元素！,問題可視化與跟蹤 使發(fā)現(xiàn)問題、制定應(yīng)對(duì)措施、確定解決問題的人員以及確定解決問題的時(shí)間等過程的進(jìn)展情況可視化并對(duì)其進(jìn)行跟蹤,材料控制 顯示所有材料可供使用，否則突出顯示為異常,生產(chǎn)狀態(tài)控制 通過使顯露的狀況/隱藏的狀況可視化，使每個(gè)人對(duì)工作場(chǎng)所的狀況了如指掌,可視化管理體系揭示異常狀況,每日責(zé)任系統(tǒng),是什么.? 管理者每日細(xì)查可視化的數(shù)據(jù)來決定由誰采取什么行動(dòng) 每日簡短的、結(jié)構(gòu)性的和分層級(jí)的站立會(huì)議

28、 利用可視化的行動(dòng)分配資源，設(shè)定完成時(shí)間，并跟蹤完成情況 解決實(shí)際狀況和目標(biāo)/期望之間的差距 目的是什么.? 幫助我們來識(shí)別和執(zhí)行改善的機(jī)會(huì) 確保針對(duì)昨天的問題有解決方案、任務(wù)分配和跟蹤,如何發(fā)生. 每日責(zé)任系統(tǒng)發(fā)生在每班第1小時(shí)4個(gè)簡短的每日會(huì)議,紀(jì)律和管理者的挑戰(zhàn),如果管理者沒有紀(jì)律地來執(zhí)行前三個(gè)元素的內(nèi)容，那么建立管理者標(biāo)準(zhǔn)化工作、可視化控制和每日責(zé)任系統(tǒng)將毫無價(jià)值！,誰使精益管理系統(tǒng)有效？ 是您 !,即便是上帝，也有求于關(guān)系的時(shí)候 馬克吐溫,建立良好的工作關(guān)系,為什么要協(xié)調(diào)？, 工作是靠大家一起做的； 每個(gè)人的知識(shí)水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往對(duì)事情的做法也不一致； 只有靠

29、協(xié)調(diào)統(tǒng)一正確的方向，形成的合力才會(huì)最大。,卑微自己，傾聽別人 最成功的主管都是善于傾聽的人 上帝造人：一張嘴、兩個(gè)耳,協(xié)調(diào)之前先傾聽,好的溝通就是得體，得體地說話與做事！,主管應(yīng)清楚的五個(gè)基本問題,我的客戶是誰？ 客戶對(duì)我的期望是什么？ 我如何滿足客戶的這些期望？ 怎樣知道客戶滿意與否？ 客戶不滿意時(shí)如何改進(jìn)？,如何減少協(xié)調(diào),組織內(nèi)成員應(yīng)建立職務(wù)意識(shí) 制定工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、工作方法 制定工作計(jì)劃與目標(biāo) 溝通渠道，學(xué)習(xí)溝通技巧,請(qǐng) 牢 記,工作協(xié)調(diào)的核心目標(biāo)是為了使事情做得更好，更有效!,團(tuán) 隊(duì) 素 養(yǎng) 的提升,成功團(tuán)隊(duì)的特質(zhì) 清晰的目標(biāo)，共同的愿景 共同遵守的游戲規(guī)則 一個(gè)核心（卓越的領(lǐng)

30、導(dǎo)者）,狼 性 團(tuán) 隊(duì),發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼 有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二 是不屈不撓；三是群體奮斗的意 識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特性。 華為公司總裁： 任正非,三位一體的素養(yǎng)培育,指責(zé)高手,被指責(zé)高手,感受高手,素 養(yǎng),無論何時(shí),只要有為客戶而提供的產(chǎn)品和服務(wù)，就有價(jià)值流。挑戰(zhàn)就在于能否看懂價(jià)值流！,VSM 價(jià)值流圖,根據(jù)適當(dāng)順序執(zhí)行的、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的一系列步驟 完整的價(jià)值流包括識(shí)別需求和計(jì)劃（信息）以及處理（執(zhí)行）所需要的步驟：信息流和材料流 價(jià)值流包括所有增值和非增值步驟 有為客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)，就有價(jià)值流 可以從不同級(jí)別理解：,什么是價(jià)值流,價(jià)值流改善Kaizen

31、,兩類Kaizen都是在企業(yè)內(nèi)需要的 任一類的Kaizen都將對(duì)另一類有幫助 價(jià)值流Kaizen關(guān)注信息和材料流的改善 工序Kaizen關(guān)注人員、機(jī)器、工序等的改善,價(jià)值流圖管理的步驟,理解目前如何運(yùn)作。 我們的現(xiàn)狀！,選擇產(chǎn)品系列,計(jì)劃和執(zhí)行,設(shè)計(jì)一個(gè)精益流程。 我們的愿景！,繪現(xiàn)狀VSM,繪未來VSM,繪VSM 的目的,價(jià)值流圖例,材料流,供應(yīng)商/ 客戶,流程框,數(shù)據(jù)框,庫存,運(yùn)輸,超級(jí)市場(chǎng),Push 推動(dòng),流向客戶或來自供應(yīng)商,工序之間數(shù)量有限的材料按先進(jìn)先出的順序傳送,Max 20 片,實(shí)際拉動(dòng),Buffer緩沖庫存,共享流程,價(jià)值流圖例,信息流,人工信息流,電子信息流,“現(xiàn)場(chǎng)觀察”計(jì)

32、劃,取貨看板 (虛線表示看板路線),生產(chǎn)看板 (虛線表示看板路線),信號(hào)看板 (虛線表示看板路線),看板郵局 (收集看板的地方),Heijunka Box 均衡生產(chǎn)盒,通用圖例,改善區(qū)域,工作區(qū)搬運(yùn),生產(chǎn)控制中心,操作員,關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋,Cycle Time C/T 循環(huán)/間隔時(shí)間,Value Added Time 增值時(shí)間 VAT,Lead Time Throughput Time 周期時(shí)間 L/T,通常 VATC/TL/T,某工序完成第N個(gè)產(chǎn)品到完成第N+1 個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間間隔； 包括增值時(shí)間和不增值時(shí)間,客戶認(rèn)為有價(jià)值 改變產(chǎn)品 一次做對(duì),一片產(chǎn)品通過一個(gè)流程或價(jià)值流所用的時(shí)間，有時(shí)又如下

33、細(xì)微的區(qū)別： Lead Time 從開始到結(jié)束，如從收到訂單一直到客戶收到產(chǎn)品 Throughput Time 從原料投入到成品,關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋,FPY First Pass Yield 一次良品率 通過一定的操作或流程，合格品的百分?jǐn)?shù) (第一次，沒有返修) RTY- Rolled Throughput Yield 滾動(dòng)良品率 是把返工排除出去的真正的過程良品率(考慮了隱形工廠) 每個(gè)步驟的一次良品率的簡單乘積,關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋,Downtime% 停機(jī)率 = （計(jì)劃內(nèi)停工時(shí)間+計(jì)劃外停工時(shí)間）/ 總時(shí)間 包括計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間 計(jì)劃內(nèi)的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議、換模、計(jì)

34、劃中的維護(hù)工作以 及因訂單原因無生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間 計(jì)劃外的停工時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工 所導(dǎo)致的時(shí)間損耗,關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋,EPEx : Every Part Every _ 測(cè)量生產(chǎn)批量大小，如 每3 天才切換不同型號(hào)，那么EPE 相當(dāng)于3天的生產(chǎn) 數(shù)量，若每天生產(chǎn)200片，則EPE （生產(chǎn)批量）= 600 片,切換時(shí)間 C/O Change Over Time,切換時(shí)間是從生產(chǎn)A型號(hào)的最后一個(gè)成品結(jié)束到生產(chǎn)B型號(hào)的首件合格品 的時(shí)間長度,選擇產(chǎn)品系列 / 價(jià)值流的標(biāo)準(zhǔn),3 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 根據(jù)客戶的要求 根據(jù)需求量 根據(jù)共享的生產(chǎn)工序,產(chǎn)品系列 是指一組可以在一個(gè)流程或單

35、元內(nèi)生產(chǎn)的足夠相似的不同產(chǎn)品,PQ 分析,根據(jù)需求量 / 產(chǎn)量來選擇產(chǎn)品系列 有時(shí)一個(gè)生產(chǎn)單元只生產(chǎn)一個(gè)型號(hào) 一般原則：以占每天產(chǎn)量20%的產(chǎn)品型號(hào)為優(yōu)先選擇的產(chǎn)品（型號(hào)）,客戶需求量產(chǎn)量,型號(hào),20,選擇和產(chǎn)品,PQ分析（產(chǎn)品-數(shù)量分析）,PQ :Product Quantity,現(xiàn)狀價(jià)值流圖-第1步,1. 收集客戶信息 1. 確定客戶，并收集如下信息: 客戶名稱和地址 每日、每周或每月的“產(chǎn)量需求” 具體的裝運(yùn)要求，比如每個(gè)包裝箱內(nèi)裝的產(chǎn)品數(shù)量、 裝運(yùn)方式等 當(dāng)前對(duì)客戶的交貨準(zhǔn)時(shí)率OTTR是多少？（87%） 當(dāng)前對(duì)客戶的缺陷PPM是多少？ 2. 收集完這些數(shù)據(jù)后，將它們和客戶圖標(biāo)放在價(jià)值流圖VSM的右上角 3. 提醒：總是先畫出客戶和客戶需求，VSM的目的是確保客戶滿意,現(xiàn)狀價(jià)值流圖-第2步,2. 記錄產(chǎn)品是如何發(fā)運(yùn)給客戶的 多久交一次貨？ 每次交貨數(shù)量是多少？ 通過何種運(yùn)輸方式交貨？ 把這部分內(nèi)容畫在圖右側(cè)最后一個(gè)流程與客戶中間,現(xiàn)狀價(jià)值流圖-第3步,3. 整個(gè)流程一步步練習(xí)一遍 畫出流程框 整個(gè)流程一步步往前練習(xí)一遍， 搞清楚步驟數(shù)和先后順序 把這些流程框畫在頁面中線下方， 這樣下面就可以