1、現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理,1、參考教材： 2、參考書：采購與供應(yīng)管理（米歇爾等，機(jī)械工業(yè)出版社）、倉儲(chǔ)管理與庫存控制（張遠(yuǎn)昌等，中國紡織出版社） 3、參考雜志： 國際商業(yè)技術(shù)、中國物流與采購、倉儲(chǔ)管理與技術(shù)、物流科技、物流技術(shù)與設(shè)備、物流技術(shù)與戰(zhàn)略（中國臺(tái)灣）、環(huán)球供應(yīng)鏈 4、相關(guān)網(wǎng)站：; ；,現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理,1、采購職能的重要性 GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！” 采購金額占銷售收入的百分比 例：IBM 199335% 199649% 199952%,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,1998-美國 食品生產(chǎn) 62

2、% 紡織品 60% 石油產(chǎn)品 80% 計(jì)算機(jī)及電子產(chǎn)品 47%,西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,銷售收入,成本 資金投入成本 銷售費(fèi)用 生產(chǎn)費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用 利潤,采購費(fèi)用 原材料 產(chǎn)品及服務(wù),人事費(fèi)用 工資 其他人事費(fèi)用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00 / 01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包 采購

3、的區(qū)域：全球 采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶、延伸至研究開發(fā),一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,2、常見的采購誤區(qū) 采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判 采購就是收禮和應(yīng)酬, 不吃/拿 白不吃/拿 采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員, 以防腐敗 采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方 降低采購成本的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià),一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,3、采購的直接和間接作用 利潤杠桿效應(yīng) 銷售額 100萬美元 采購額（50%銷售） 50萬美元 利潤（稅前利潤5%） 5萬美元 問題：采購成本減少10%，稅前利潤增加5萬美元，如果靠增加銷售額來實(shí)現(xiàn)，需要增加多少銷售額？,一、戰(zhàn)略采購與

4、采購管理理念,資產(chǎn)收益率效應(yīng),存貨 150 000 （135 000）,銷售額 1 000 000,總資產(chǎn) 500 000 （485 000）,投資周轉(zhuǎn)率2（2.06）,銷售額 1 000 000,總成本 950 000 （900 000）,利潤 50 000 (100 000),利潤率 5%（10%）,資產(chǎn)收益率 10% （20.6%）,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,采購的間接作用 信息源（價(jià)格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新技術(shù)） 對(duì)效率的影響 對(duì)競爭地位和顧客滿意度的影響（例：汽車制造商） 對(duì)企業(yè)形象的影響（供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的看法） 管理戰(zhàn)略（鼓勵(lì)競爭？有限選擇國內(nèi)貨源？）,采購員向董事會(huì)匯報(bào)戰(zhàn)略

5、方案的比例 18% 1997 32% 采購報(bào)告提交執(zhí)行委員會(huì)的比例 50% 1997 83%,首席采購管頭銜 副總裁 31% 主任 30% 經(jīng)理 18%,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,4、采購經(jīng)營環(huán)境變遷,Cost Improvement Imperative 成本上漲 Rapidly Changing Customer Expectation 顧客期望迅速改變 Accelerated Competitive Pressure 竟?fàn)幖觿?Global competitors in local markets 竟?fàn)巵碜允澜绺鞯?Customer is king 顧客須全面滿足,Quality is

6、 a given 質(zhì)量為必須之要素,New technology Introductions 新技術(shù)的出現(xiàn),Stockholders pressure for dividends, profitability 股東對(duì)盈利及分紅的要求,Change is constant and here to stay 改變?yōu)楸厝?Speed is essential 迅速反應(yīng),一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,售價(jià),成本,CostDown,利潤,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,5、采購在價(jià)值鏈中的角色,企業(yè)的基本設(shè)施,人力資源管理,科技開發(fā),采 購,進(jìn)料后勤,生產(chǎn)作業(yè),出貨后勤,銷售,服務(wù),利,潤,利,潤,輔助活動(dòng),

7、主要活動(dòng),5、采購在價(jià)值鏈中的角色,主要活動(dòng) MTS (Make (and distribute) to Stock) MTO (Make to Order) ETO (Engineering to Order) 輔助活動(dòng) 研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備 計(jì)算中心的計(jì)算機(jī)軟件及硬件 銷售人員及高層主管座車的租賃 辦公室的設(shè)備 餐廳的食物與飲料 廠務(wù)清潔用的材料.,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,6、戰(zhàn)略采購 針對(duì)某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供應(yīng)市場、競爭對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，在標(biāo)桿比較(benchmarking)的基礎(chǔ)上設(shè)定該物品的長短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動(dòng)計(jì)劃。,策略

8、性、預(yù)見性、整體性,傳統(tǒng)采購：零散的、短期的、被動(dòng)的,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題： 采購供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對(duì)稱博弈過程，采購成了一種盲目行為； 無法對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷； 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作； 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍； 利益驅(qū)動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)，是腐敗溫床； 生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,8.采購功能的歷史沿革,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,9. 采購的發(fā)展趨勢 1）電子采購,例2：世界上最大

9、的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會(huì)議來精簡采購程序,縮短采購大會(huì)的會(huì)期,不見面做生意。 例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時(shí)期,每天都有客戶主動(dòng)找上門,要求進(jìn)行網(wǎng)上會(huì)議、采購等商務(wù)活動(dòng)。這一時(shí)期，為了避免人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最佳選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會(huì),成為采購和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國石化網(wǎng)、中國國際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),在此期間收入都所有增長。,例1：國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了成本。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購

10、，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,2）集中采購 如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。 3）跨部門跨企業(yè)的采購組織的運(yùn)用 日產(chǎn)汽車： “3-3-3推進(jìn)活動(dòng)” ，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體 一家汽車制造廠：把采購與供應(yīng)管理人員合并到其產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍中去：削減部件數(shù)30%、 減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數(shù)、把開發(fā)時(shí)間由數(shù)年縮減為數(shù)月 4) 著重與供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變 由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重總成本,產(chǎn)品/服務(wù)購買 成本,內(nèi)部業(yè)務(wù)成本 運(yùn)輸

11、 庫房 存貨成本 損毀的物品 研究開發(fā),一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程 由低技能人員轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒寄苋瞬?“這是工商管理學(xué)碩士的夢想，每件事情都是戰(zhàn)略，每件事情都是交易!” 從標(biāo)準(zhǔn)做法轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的工具 合伙制的業(yè)績合同、生產(chǎn)診斷、在線競標(biāo) 一家特種金屬公司培訓(xùn)其采購人員使用150 種分析工具,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,11、世界水平的采購與供應(yīng)管理 （1）依據(jù)事實(shí)確定其采購和供應(yīng)決 （2）將采購與供應(yīng)管理確定為利潤中心 （3）基于供貨市場的經(jīng)濟(jì)狀況為所有項(xiàng)目和服務(wù)制定了采購戰(zhàn)略 （4）建立了區(qū)分具有戰(zhàn)略重要性供應(yīng)商和不重要供應(yīng)商的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),一、戰(zhàn)略采購與采購管

12、理理念,12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn) 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈管理 非產(chǎn)同商品和服務(wù)的采購（傳統(tǒng)：原料、部件、維修輔助品 新：廣告、不動(dòng)產(chǎn)、福利、咨詢、培訓(xùn)、旅行、保險(xiǎn)等） 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用 高層管理人員的重視,二、采購組織的作用與架構(gòu),1、作用 對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢； 外內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。 2.采購部門的活動(dòng)焦點(diǎn) 決定所需購買的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)范（品質(zhì)、數(shù)量等） 選擇最合適的供應(yīng)商 準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商的議價(jià)、建立協(xié)定 下訂單給選定的供應(yīng)商 監(jiān)視及管控（跟催）訂單 追蹤及評(píng)估（處理投訴、維持品質(zhì)、供應(yīng)商考評(píng)）,二、采購組織的作用

13、與架構(gòu),3、采購目標(biāo),強(qiáng)化采購管理 采購5R 存量合理 市場行情 供應(yīng)商輔導(dǎo),發(fā)揮儲(chǔ)存運(yùn)輸功能 確保材料品質(zhì) 安全庫存 合理儲(chǔ)存 收發(fā)管理,計(jì)劃用料 配合銷售 預(yù)防呆料 控制用料比例,降低成本 物盡其用 開發(fā)替代品 余料再使用 采購儲(chǔ)存成本 提高效率 處理呆料,確保產(chǎn)品質(zhì)量 進(jìn)貨驗(yàn)收 增強(qiáng)材料的使用性,適當(dāng)存量 重點(diǎn)管理(ABC法) 存貨周轉(zhuǎn)率 存料率 提高倉庫使用率,二、采購組織的作用與架構(gòu),5R： Right supplier從合格的 供應(yīng)商 處 Right time在需求的 時(shí)間 內(nèi) Right price以合理的 價(jià)格 Right quantity取得正確 數(shù)量 Right quali

14、ty符合 品質(zhì) 要求的物品與服務(wù),二、采購組織的作用與架構(gòu),管理層次 采購方法 談判 預(yù)算 訓(xùn)練員工 減少成本,工作層次 跟催 做紀(jì)錄 處理付款 處理物料申請(qǐng) 處理報(bào)價(jià)單 比較價(jià)格,戰(zhàn)略層次 采購研究 長遠(yuǎn)計(jì)劃 評(píng)估供應(yīng)能力 制定政策,4、采購組織的職能,傳統(tǒng)方法：比較被動(dòng) 現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性,二、采購組織的作用與架構(gòu),5.采購組織架構(gòu)和制度-依六種導(dǎo)向,1） 材料特性導(dǎo)向:,主原料,副料和一般物料,機(jī)器設(shè)備,零配件、雜項(xiàng)購置,工程發(fā)包,二、采購組織的作用與架構(gòu),2） 重要性導(dǎo)向 依材料使用或價(jià)值之重要程度來區(qū)分,大宗材料(A類材料)由主管親自采購,常用材料(B類材料)由資深人員采購

15、,非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購,二、采購組織的作用與架構(gòu),3 ） 采購方式導(dǎo)向: 依采購大類別區(qū)分,內(nèi)購,外購,合約采購,統(tǒng)購,二、采購組織的作用與架構(gòu),4 ）作業(yè)功能導(dǎo)向: 依采購作業(yè)內(nèi)容區(qū)分,詢價(jià)組: 負(fù)責(zé)詢價(jià)及開標(biāo)作業(yè),議價(jià)組: 負(fù)責(zé)議價(jià)及訂購作業(yè),催交組: 負(fù)責(zé)交期控制及追缺料,進(jìn)出口組: 負(fù)責(zé)進(jìn)出口事務(wù)作業(yè),二、采購組織的作用與架構(gòu),5 ） 人力資源導(dǎo)向 依采購人員專業(yè)區(qū)分,外購(含主原料、副料、包材及機(jī)器設(shè)備),主原料內(nèi)購,副料內(nèi)購,包材內(nèi)購,機(jī)器設(shè)備內(nèi)購,二、采購組織的作用與架構(gòu),6 ） 管理需求導(dǎo)向 依管理上的需求來區(qū)分,集中制: 集中于總公司統(tǒng)購分配,分散制: 由分公

16、司或分廠各自采購,混合制: 兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權(quán)分公司自理,二、采購組織的作用與架構(gòu),6、采購方法種類,采購政策: 集中采購 分散采購,采購方式: 直接采購 委托采購 調(diào)撥采購,采購性質(zhì): 公開采購 秘密采購 特殊采購 投機(jī)性采購 計(jì)劃性采購 市場性采購,二、采購組織的作用與架構(gòu),訂約方式: 訂約采購 口頭電話采購 書信電報(bào) 合同采購,采購時(shí)間: 長期固定性 非固定性 緊急采購 預(yù)定采購 即時(shí)現(xiàn)金采購,價(jià)格方式: 招標(biāo)采購 詢/比/議價(jià) 訂價(jià)收購 公開市場采購,二、采購組織的作用與架構(gòu),7、采購控制系統(tǒng) 1)適當(dāng)采購數(shù)量辦法 最佳采購量 采購量的大小決定

17、生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.,過量采購造成過高的 存貨儲(chǔ)備成本和資金 積壓,少量采購則停工待料 而造成再采購成本 提高,二、采購組織的作用與架構(gòu),如何計(jì)定最佳采購量? 最佳采購量是指從某固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限 最佳采購量 = 購備時(shí)間 每天使用量 + 安全存量 安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) 每天使用量,二、采購組織的作用與架構(gòu),2)適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則 采購時(shí)間按采購方式?jīng)Q定:,現(xiàn)用現(xiàn)購時(shí),以 合理的購備時(shí) 間決定,定量訂購制下, 到訂購點(diǎn)時(shí)即 為采購時(shí)間,定期定購,二、采購組織的作用與架構(gòu),前置購備時(shí)間 前置購備時(shí)間指從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫的時(shí)間段.它包括:

18、供應(yīng)商備料時(shí)間 供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間 供應(yīng)商交貨運(yùn)輸時(shí)間 進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間,二、采購組織的作用與架構(gòu),采購適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定？ 等物料消耗到安全存量水平的時(shí)候,訂購的物料剛剛?cè)雮},采購適當(dāng)時(shí)間是一個(gè)物料存量基數(shù),而非一個(gè)時(shí)間含義 采購適當(dāng)時(shí)間 = 最低存量 = 購備時(shí)間 每天使用量 + 安全存量,二、采購組織的作用與架構(gòu),例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時(shí)7天.正常訂貨需時(shí)15天. 安全存量 = 10袋/天 7天 = 70袋 訂購點(diǎn)的時(shí)間 = 10袋/天 15天 +70袋 = 220袋,二、采購組織的作用與架構(gòu),3）適當(dāng)采購價(jià)格 采購適當(dāng)價(jià)格應(yīng)為在既定物

19、料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價(jià)格. 影響采購價(jià)格的八大因素：,物料成本 物料供求關(guān)系 季節(jié)變動(dòng) 經(jīng)濟(jì)循環(huán),5. 內(nèi)部條件變動(dòng) 6. 交易條件 7. 供應(yīng)商關(guān)系程度 8. 對(duì)采購品認(rèn)識(shí)程度,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,1、采購物資的定位 （1）采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)、服務(wù)、承包 （2）采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)和進(jìn)口 （3）采購方式：直接與間接 （4）采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質(zhì)量要求等 2、采購物品的策略 （1）合理定義所用的材料/零件的屬性,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,（2）供應(yīng)渠道：自制/集團(tuán)內(nèi)購/外購（見自制/外購決策） （3）定義成本內(nèi)涵和階段目標(biāo)（短/中/長） （4）定義完成

20、任務(wù)的人員安排和投資計(jì)劃 （5）分析主要障礙和必要的支持,知識(shí)：學(xué)習(xí)曲線 學(xué)習(xí)曲線最早產(chǎn)生于二次世界大戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)制造業(yè).當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加很有規(guī)律地減少,這些結(jié)果可繪制成一系列的學(xué)習(xí)曲線.,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,另一個(gè)獨(dú)特的發(fā)現(xiàn)是這些曲線之間也有很大的類似性，即無論生產(chǎn)第一架飛機(jī)所用的時(shí)間是多少，第8架所需的時(shí)間只是第4架的80%，第12架所需的時(shí)間只是第6架的80%，等等。也就是說，在任何一種情況下所發(fā)生的現(xiàn)象都是，當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，所需生產(chǎn)時(shí)間就減少了20%。 不同產(chǎn)品或不同企業(yè)，學(xué)習(xí)曲線有可能不同。 鋼板冷沖 92% 電線焊接 90% 電

21、子線路板組裝 85% 一般組裝 80%,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用 1）估計(jì)對(duì)生產(chǎn)能力的需求，制定相應(yīng)的能力計(jì)劃和人員安排； 2）幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的成本計(jì)劃； 3）制定競爭策略：低成本競爭的企業(yè)通?？偸潜M快增加產(chǎn)量，以使得成本降至學(xué)習(xí)曲線的低點(diǎn)。4）防止競爭對(duì)手進(jìn)入自己的市場。如電子元器件工業(yè)的先進(jìn)入市場的企業(yè)，以低價(jià)格阻止后來者進(jìn)入。 5）采購：,知識(shí)：采購方法與工具M(jìn)ake or Buy Decision (自制或外購決策),Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the compone

22、nt/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we des

23、ign capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,B

24、UY,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,自制或外購是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項(xiàng)重要決策: 企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制 企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往自制 企業(yè)對(duì)品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略 對(duì)供應(yīng)商的控制或協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能制零部件 保密因素,知識(shí)：采購方法與工具M(jìn)ake o

25、r Buy Decision (自制或外購決策),三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,3、采購物品的戰(zhàn)略定位 數(shù)量 采購金額,重要關(guān)鍵項(xiàng)目 策略=減少風(fēng)險(xiǎn) 1.風(fēng)險(xiǎn)分析 2.供應(yīng)保障 3.盡可能標(biāo)準(zhǔn)化 4.尋求替代品,量大價(jià)低項(xiàng)目 策略=價(jià)格影響力 1.競標(biāo)采購 2.探尋最低價(jià) 3.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),低值需求小 策略=集成 1.減少物流成本 2、減少行政成本,戰(zhàn)略性物資 策略=結(jié)盟/伙伴 1.穩(wěn)定和長期共存 2.互利互惠的合作關(guān)系,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,4、采購重點(diǎn)劃分 采購重點(diǎn)應(yīng)覆蓋采購總金額的70%-80%。 計(jì)算方法： （1）采購訂單排序：大 小 （2）計(jì)算累計(jì)百分比 （3）應(yīng)用采購技術(shù)界限：

26、 70%-80%,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,100%,0,100%,10%,30%,70%,A：應(yīng)用采購技術(shù),四、供應(yīng)市場的分析,1、從客戶角度為整個(gè)供應(yīng)定位 （1）定義客戶/市場要求對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響因素 如：技術(shù)、專利、設(shè)計(jì)、質(zhì)量 （2）評(píng)估這些因素對(duì)公司的影響并分析、打分 影響因素評(píng)估 實(shí)力（15%）：技術(shù)、技巧、專利 服務(wù)（20%）：24h服務(wù) 質(zhì)量（15%）：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、合格率 時(shí)間（10%）：提前期 成本（50%）：設(shè)計(jì)成本、價(jià)格、維護(hù)成本,四、供應(yīng)市場的分析,打分,四、供應(yīng)市場的分析,（3）分析供應(yīng)市場復(fù)雜性，并評(píng)估打分,知識(shí)：波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型,四、供應(yīng)市場的分析,（4）為公

27、司供應(yīng)定位：不同的采購內(nèi)容對(duì)應(yīng)不同的供應(yīng)市場 2、供應(yīng)市場分析 市場調(diào)研 現(xiàn)存供應(yīng)商分析 未來供應(yīng)商 幾個(gè)關(guān)鍵問題： 誰是我們供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者leader？ 我們打交道的是合適的供應(yīng)商？ 他們的競爭性如何？ 公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？,四、供應(yīng)市場的分析,3、供應(yīng)商分類 1）專家（SPECIALIST） 2）低量無規(guī)模（SMALL） 3）行業(yè)領(lǐng)袖（LEADER） 4)量小多品種（VULNERABLE）,低量無規(guī)模,專家級(jí),行業(yè)領(lǐng)袖,量小多品種（脆弱）,銷售額,多樣化,四、供應(yīng)市場的分析,銷售額打分：結(jié)合行業(yè)進(jìn)行 例如：5億 10,四、供應(yīng)市場的分析,多樣性打分：結(jié)合地區(qū)和產(chǎn)品多樣性進(jìn)行 地區(qū) 如：1個(gè)

28、地區(qū)，1個(gè)工廠 0 1個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠 3 2個(gè)地區(qū)，2個(gè)工廠 4 2個(gè)地區(qū)，=3個(gè)工廠 6 3個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠 7 3個(gè)地區(qū)， =3個(gè)工廠 10 平均地區(qū)和產(chǎn)品打分,產(chǎn)品多樣性,1個(gè)產(chǎn)品 1 2個(gè)產(chǎn)品 3 3個(gè)產(chǎn)品 5 4個(gè)產(chǎn)品 8 5個(gè)產(chǎn)品 10,四、供應(yīng)市場的分析,供應(yīng)市場的復(fù)雜性,對(duì)內(nèi)部的影響,4、結(jié)合整個(gè)供應(yīng)鏈范圍定位和制定戰(zhàn)略,Low-Impact Purchase 影響性較小的采購,Leverage Purchase 標(biāo)桿采購,Critical Purchase 關(guān)鍵采購,Strategic Purchase 戰(zhàn)略性采購,四、供應(yīng)市場的分析,戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值6070%,數(shù)量

29、25結(jié)盟 戰(zhàn)略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期、聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系，公司應(yīng)該花較多的時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。 【策略】：Continuous Improvement Focus 采用持續(xù)成本改善為主要方法 1.分析供應(yīng)商伙伴的詳細(xì)成本資料(Open books)，并找出可能改善的部份。 2.計(jì)算整體擁有成本(TCO)。 3.分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 4.使用目標(biāo)成本法(Target Costing)。 5.讓采購及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。,補(bǔ)充：供應(yīng)商先期參與 Early Supplier Involvement

30、ESI,供應(yīng)商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在產(chǎn)品開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供應(yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組的做法。供應(yīng)商先期參與的目的，是在運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出符合可有效制造的產(chǎn)品規(guī)格。,四、供應(yīng)市場的分析,量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，價(jià)值20，數(shù)量70 標(biāo)桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。 【策略】

31、：Cost Analysis Focus 采用價(jià)格分析并以成本分析為工具。 1.價(jià)值分析(Value Analysis)。 2.分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。 3.進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。 4.計(jì)算整體擁有成本(TCO)。,四、供應(yīng)市場的分析,非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10，數(shù)量510，簡要訂單流程 影響較小的采購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格。采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。 【策略】： Price Analysis Focus 采用快速、低成本的價(jià)格分析方法。 1.比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。

32、 2.比較市場價(jià)格。 3.比較過去的采購價(jià)格記錄。 4.比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。,四、供應(yīng)市場的分析,瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜 瓶頸項(xiàng)目的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、廠房設(shè)施等。 【策略】：Life-Cycle Cost Focus 采用生命周期成本分析為主要方法。 1.計(jì)算整體擁有成本(TCO)。 2.分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 3.如果重要計(jì)劃的采購一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用戰(zhàn)略性采購中所提的方法。,作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購鼠標(biāo),某著名IT公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購策略。 目前產(chǎn)品背景： M公司采購兩種鼠標(biāo)：M1是桌面

33、計(jì)算機(jī)，P1為零售。同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供應(yīng)商LOGITECH不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。,作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購鼠標(biāo),M公司每年大約買1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠標(biāo)。主要競爭對(duì)手COMPAQ使用2個(gè)供應(yīng)商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)要花USD250，000。這種鼠標(biāo)市場平均價(jià)格為USD6.35 FOB遠(yuǎn)東地區(qū)。COMPAQ大約要為服務(wù)和驅(qū)動(dòng)程序付USD6.60 交貨：USA 60天，歐洲30天 提前期：90天（M公司自身規(guī)范） 條款：ON-SITE L/C ON SHI

34、P DATA WARRANTY: 12 MONTHS 鼠標(biāo)驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供,作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購鼠標(biāo),目前鼠標(biāo)價(jià)格： P1=USD6.1 FOB TAIWAN M1=USD8.25 FOB TAIWAN 計(jì)劃： 計(jì)劃鼠標(biāo)的價(jià)格：USD5.75 FOB TAIWAN 問題： 1.請(qǐng)研究從全球角度來構(gòu)想M公司的鼠標(biāo)采購戰(zhàn)略。 2.請(qǐng)從采購供應(yīng)戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。,作業(yè)2 供應(yīng)市場的定位,A電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其成本和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性。從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供應(yīng)商備選。,作業(yè)2 供應(yīng)市場的定位,1.請(qǐng)從所講采購供應(yīng)市場分析戰(zhàn)略內(nèi)容，講以上供

35、應(yīng)商定位。 2.請(qǐng)從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng)，分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況（含相對(duì)銷售額和多樣化指標(biāo)），給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕膽?zhàn)略選擇。,五、供應(yīng)商管理,l,供應(yīng)商選擇,選擇能滿足需求的供應(yīng)商,l,供應(yīng)商評(píng)估,-,統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),供應(yīng)商分級(jí),-,公布評(píng)估結(jié)果,*,-,與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的定義,以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重,l,供應(yīng)商發(fā)展,在評(píng)估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的,供應(yīng)商發(fā)展措施,l,降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本,供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn),供應(yīng)商,剔除,供應(yīng)商,管理,（一）供應(yīng)商選擇,1、新供應(yīng)商開發(fā),1.1 供應(yīng)商開發(fā)權(quán)責(zé) （1）采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)主導(dǎo)工作。 （2）開發(fā)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商樣品的確

36、認(rèn)。 （3）品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查評(píng)核。 1.2 明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 如：降低成本。 例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標(biāo)：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。為此，雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。,1、新供應(yīng)商開發(fā),1.3供應(yīng)商資訊來源 新供應(yīng)商資訊來源一般有下列方式： （1） 各種采購指南。 （2） 新聞傳播媒體，如電視、廣播、報(bào)紙等。 （3）各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì)。 （4）各類產(chǎn)品展示（銷）會(huì)。,1、新供應(yīng)商開發(fā),（5）行業(yè)協(xié)會(huì)。 （ （6）行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物。 同 （7）同行或供應(yīng)商介紹。 （

37、 （8）公開征詢。 （ （9）供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)。 （ （10）其他途徑。 1.4 供應(yīng)商基本資料 包括以下內(nèi)容 （1）公司名稱、地址、電話、傳真、E-mail、網(wǎng)址、負(fù)責(zé)人、聯(lián)系人。,1、新供應(yīng)商開發(fā),（2）公司概況，如資本額、成立日期、占地面積、營業(yè)額、銀行訊息。 （3）設(shè)備狀況。 （4）人力資源狀況。 （5）主要產(chǎn)品及原材料。 （6）主要客戶。 （7）其他必要事項(xiàng)。,1.5 供應(yīng)商問卷調(diào)查,1.6 對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋,2 供應(yīng)商的評(píng)估,（1）目的 跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商 加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ) 通過需求整合改善談判地位,（2）建立機(jī)制來分析潛在供應(yīng)商,（3）評(píng)估方法,在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了

38、12條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),采購 100 分,質(zhì)量 100分,物流 100分,技術(shù) 100分,具體業(yè)務(wù)的,范疇 (層次 1),總成本 以及價(jià)格,對(duì)于成本下降 的主動(dòng)性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作，服務(wù) 以及支持,質(zhì)量達(dá)標(biāo),物流效率,技術(shù)狀況,質(zhì)量體系,質(zhì)量約定,合作，服務(wù) 以及支持,物流戰(zhàn)略 物流系統(tǒng),環(huán)境,合作，服務(wù) 以及支持,滿足具體的要求,技術(shù)革新,合作，服務(wù) 以及支持,次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義 并且綜合的評(píng)估,與具體業(yè)務(wù) 的要求相適應(yīng),評(píng)估,次級(jí)標(biāo)準(zhǔn) (層次 3),標(biāo)準(zhǔn) (層次 2),（3）評(píng)估方法,預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果 簡短說明：與供應(yīng)商約定的價(jià)格以及總成本。總成本包括遵 守價(jià)格以及 -采購的附加成

39、本- 額外成本 (由于錯(cuò)誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴?風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的較高的庫存成本， .). 對(duì)于供應(yīng)商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評(píng)估 總分： 20 評(píng)估說明： 始終能夠遵守約定價(jià)；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價(jià)的要求 一般能夠遵守約定價(jià)：除非有合同約定，很少 15 分提出漲價(jià)的要求，然后就遵守評(píng)估的價(jià)格并作為合理的價(jià)格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)；有時(shí)提出漲價(jià) 10 分地要求， 不努力試圖達(dá)到目的。價(jià)格保持或超過評(píng)估水平。 很少能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求。 5 分 價(jià)格保持或超過評(píng)估的水平。.絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理 0 分的漲價(jià)要求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯

40、的供貨困難,采購(價(jià)格/ 成本) 100 分,層次 1,總成本以及價(jià)格 50,預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) 20,對(duì)于所提出目標(biāo)價(jià)的 反應(yīng)(新產(chǎn)品/新項(xiàng)目) 20,Open-Book-政策 10,層次 3,層次 2,層次 3 的說明,（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí),（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí),供應(yīng)商級(jí)別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向,首選的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,減少,在被選出的,情況下,不是,上升,每一次,是,盡可能快的,減少,從不,不是,l,推導(dǎo)、商定以及更新評(píng)估結(jié)果,l,在

41、供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)公布評(píng)估結(jié)果,采購量,詢價(jià),（戰(zhàn)略的）,伙伴關(guān)系,例：Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則,排序 準(zhǔn)則 均值 評(píng)價(jià) 1 質(zhì)量 3.51 極端重要 2 交貨 3.42 相當(dāng)重要 3 歷史效益 3.00 相當(dāng)重要 4 保證 2.84 相當(dāng)重要 5 生產(chǎn)設(shè)施/能力 2.76 相當(dāng)重要 6 價(jià)格 2.76 相當(dāng)重要 7 技術(shù)能力 2.55 相當(dāng)重要 8 財(cái)務(wù)狀況 2.51 相當(dāng)重要 其他：一般重要：遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)、美譽(yù)度、管理與組織、維修服務(wù)、態(tài)度、形象等； 稍微重要：往來安排,案例：克萊斯勒善待供應(yīng)商,克萊斯勒汽車零部件供應(yīng)商：1140個(gè)，品種：6萬多種 措施： 1、讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件 2、實(shí)施供應(yīng)商成本降低計(jì)劃：不是擠占供應(yīng)商利潤，而是與供應(yīng)商一起研究如何降低零部件的成本 3、與供應(yīng)商更密切的合作：如指定某供應(yīng)商為組長 “最終驅(qū)動(dòng)力是情感，我們十分關(guān)注別人對(duì)公司的感受”,采購模式：全球化采購 采購程序：建立明確的貨幣需求 供應(yīng)商的選擇和認(rèn)可 網(wǎng)上競標(biāo) 進(jìn)行采購。 對(duì)供應(yīng)商的選擇依據(jù)：把各種信息（供應(yīng)商的能力、發(fā)展趨勢、合作傾向）進(jìn)行打分，客觀的來評(píng)斷供應(yīng)商是否適合作為GE長期發(fā)展的供應(yīng)商。 基本要求： 價(jià)格（1、GE的全球采購保證了價(jià)