1、0,Getting a good start 好的開始是成功的一半（1）,我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目,McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊,保密,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。,2000年12月,1,1. 我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目 A. 不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色 B. 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程 C. 在團(tuán)隊(duì)中工作 D. 明確顧問角色和我們對您的期望,2,1.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目 大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶

2、服務(wù)團(tuán)隊(duì)（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。 麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動，以及您的角色。 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。,我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任,注：客戶服

3、務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡稱CST(Client Service Team)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。,3,1-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色,項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支

4、持這些戰(zhàn)略。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。,4,1：獨(dú)立的問題解決者（problem solver）,相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實(shí)施。 這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。,5,客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的

5、圖表11說明了此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會，來確立雙方的對項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。 這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。,2：解決問題伙伴(Problem-solving),6,認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo),在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣,理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出

6、現(xiàn)問題）,分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競爭者和分銷商,尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）,客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應(yīng)；服務(wù)對象如何反應(yīng)；會導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案,作出實(shí)施計(jì)劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以友撐戰(zhàn)略的實(shí)施,重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,階段一,二,三,四,五,六,七,八,目標(biāo),定義業(yè)務(wù)單元,定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境,進(jìn)行環(huán)境分析,形成戰(zhàn)略的假設(shè),測試不同的 策略結(jié)果 并選擇最優(yōu),實(shí)施,調(diào)整,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程決定何處、何時以及如何競爭,圖表11,7,客戶高度的參與。例子如下頁的“

7、全面運(yùn)營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)和知識。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價值。 因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力

8、和敏感度。,3：流程管理者,8,Total Operational Performance Focus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績效,確定項(xiàng)目的這個設(shè)計(jì) 挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì) 建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算 計(jì)劃溝通的日程 建立持續(xù)的人力資源計(jì)劃,產(chǎn)生并評估解決方案,為項(xiàng)目作準(zhǔn)備,再次評估方案并作最終結(jié)論,對已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃,實(shí)施,建立 數(shù)據(jù)庫,確定每一個TOP項(xiàng)目組的任務(wù) 確定支持上述目標(biāo)的每一個活動 確定最終產(chǎn)品和服務(wù) 估算每一個最終產(chǎn)品的成本,分析目標(biāo)、活動和終點(diǎn)產(chǎn)品 產(chǎn)生第一輪的解決方案 評估這些方案,與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案 TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會作講解 委員

9、會評估方案并決策,委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn),TOP項(xiàng)目小組實(shí)施 階段進(jìn)展向高級管理者匯報(bào),階段0,1,2,3,4,5,圖表12,9,4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者,與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表13）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計(jì)一個學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我們幫助個人理解變化的必要性，認(rèn)識變化的必要條件同時付諸新行動。當(dāng)大的變化發(fā)生的

10、時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表14）。 您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。,10,建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì),1.評價績效和前景,2.研究戰(zhàn)略 價值特征（what?） 價值傳遞（how?）,3.定義及認(rèn)識技能 宏/徽觀技能 認(rèn)識技能水平 決定價值,4.重新定義重要工作 確認(rèn) 新/舊行為,5.設(shè)計(jì)技能培訓(xùn)計(jì)劃 系

11、統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 員工 風(fēng)格 共同價值,6.準(zhǔn)備好變化 責(zé)任 能力 各種水平,7.由上向下的行動計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)力 創(chuàng)造能力 關(guān)注能力 提升學(xué)習(xí),8.由底向上的行動計(jì)劃 Pilots 1000flowers,圖表13,11,公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo),頂層領(lǐng)導(dǎo),職員,運(yùn)營,2.從底層開始的績效提高。 利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新設(shè)計(jì),1.由上向下的方向設(shè)定。在整個組織中選擇重點(diǎn)并為績效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備 目標(biāo)設(shè)定 遠(yuǎn)景 整體流程設(shè)計(jì) 培訓(xùn) 溝通 考核,3.跨職能的流程重組。 用新的方法開展活動和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量

12、/時效管理的新突破,圖表14,12,5：客戶個人的輔導(dǎo)員,任何一個項(xiàng)目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當(dāng)一個項(xiàng)目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMsManagement Group Members）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。 在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。,13,絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動的形式工作?？傮w來

13、看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加* 。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。 理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。,不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大,*：您會聽到人們談及“三角形P”項(xiàng)目， “三角形P”指業(yè)績中心、,14,圖表15,“P” 關(guān)注績效的員工激勵流程,People,Purpose,Process,Performance,15,圖表15（續(xù)）,“P” 的核心要素,P,16,1-B： 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程,1）項(xiàng)目初始化 項(xiàng)目商談 撰寫項(xiàng)目

14、建議書（LOP） 組建團(tuán)隊(duì) 2）項(xiàng)目啟動 向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目 召開項(xiàng)目啟動會 結(jié)構(gòu)化工作,3）設(shè)計(jì)解決方案 闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè) 尋找事實(shí)并分析 得出結(jié)論 4）報(bào)告 5）實(shí)施,17,盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項(xiàng)目是完全一致的，但絕大多數(shù)項(xiàng)目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計(jì)解決方案、報(bào)告和實(shí)施（圖表16） 。不過，每類項(xiàng)目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會在第三階段解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項(xiàng)目可能會在第五階段項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時間。 這一節(jié)描述了一個典型項(xiàng)目，可以幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色。,1-B： 麥肯錫

15、咨詢項(xiàng)目的典型流程,18,典型咨詢項(xiàng)目流程,圖表16,19,1）項(xiàng)目初始階段,公司咨詢項(xiàng)目的主要來源： 的咨詢項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 20%的咨詢項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（LOP-Letter of Proposal）；同時組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。,20,項(xiàng)目商談,1）項(xiàng)目初始階段,項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)

16、為客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。 對于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求 所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達(dá)成一致。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項(xiàng)目管理了。 此間，您的工作是：為MGM做會議準(zhǔn)備，查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競爭對手、財(cái)務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個

17、分析，一定要查看MGM的新項(xiàng)目文件，因?yàn)檫@些文件通常會包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。,21,撰寫項(xiàng)目建議書,1）項(xiàng)目初始階段,在與客戶商談之后這通常需要較長時間MGM會和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)： （見下頁）,22,如果你將參加一個新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。每個項(xiàng)目都有一個新項(xiàng)目報(bào)告稱作NE表，它

18、主要介紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項(xiàng)目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。,解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機(jī)遇 總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測可能的結(jié)果 定義項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題 明確項(xiàng)目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項(xiàng)目研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等 討論項(xiàng)目研究的主要方法。解釋團(tuán)隊(duì)工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶提供的幫助 制定人員計(jì)劃和時間計(jì)劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時間和項(xiàng)目中間報(bào)告會的時間等。,撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù)）,1）項(xiàng)目初始階段,23,組建團(tuán)隊(duì),1

19、）項(xiàng)目初始階段,如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時候，都有15左右的顧問在為其他辦事處的項(xiàng)目工作。當(dāng)某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項(xiàng)目開始的時間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。 不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的MGM會認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。 許多項(xiàng)目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以

20、點(diǎn)名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達(dá)到，但我們會努力組建最好的團(tuán)隊(duì)并共同工作。,24,項(xiàng)目商談,撰寫項(xiàng)目建議書,組建團(tuán)隊(duì),目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的角色,定義問題 明確需求 明確我們的價值 達(dá)成協(xié)議 建立客戶關(guān)系,商談結(jié)果文本化 就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致,使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求 為員工提供發(fā)展的機(jī)會,2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員,項(xiàng)目指導(dǎo)有時會需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助,辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人 和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,訪談 分析,項(xiàng)目背景介紹 項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目內(nèi)容 工作方法

21、 項(xiàng)目成果定義 人員與時間安排,公司內(nèi)部討論 與客戶間的討論,了解項(xiàng)目背景 幫助分析問題,理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容,明確自我發(fā)展需求 與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重 熟悉團(tuán)隊(duì)成員,1）項(xiàng)目初始階段,25,2）項(xiàng)目啟動階段,好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進(jìn)入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。,26,向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目,2）項(xiàng)目啟動階段,通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關(guān)重要。因?yàn)轫?xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和

22、結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。 當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊(duì)共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊(duì)龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。開始會議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作

23、的方式及下一步工作。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報(bào)是得到我們需要的對項(xiàng)目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。 新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團(tuán)隊(duì)成員討論如何描述并討論項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。,27,1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目,2.召開項(xiàng)目啟動工作會,3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,建立融洽的工作氛圍 建立理解、一致與必要的約束以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人 訪談客戶團(tuán)隊(duì) 召開項(xiàng)目啟動會 進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)培訓(xùn),與客戶團(tuán)

24、隊(duì)成員建立聯(lián)系 進(jìn)一步明確項(xiàng)目特性與內(nèi)容 及早客戶中建立聲譽(yù),2）項(xiàng)目啟動階段,28,召開項(xiàng)目啟動會,2）項(xiàng)目啟動階段,越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到3周召開項(xiàng)目啟動會。所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊(duì)想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。 啟動會的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會議的核心是：全隊(duì)討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動會和一般的團(tuán)隊(duì)會議區(qū)別開。 為啟動會做準(zhǔn)備時，顧問們常常會把簡要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以

25、是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項(xiàng)目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。,29,2.召開項(xiàng)目啟動討論會,3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化,1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,利用公司的最佳思考方式 確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性 收集對項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),半天的討論會 項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準(zhǔn)備,制作討論會所需提前準(zhǔn)備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解,2）

26、項(xiàng)目啟動階段,30,結(jié)構(gòu)化工作,2）項(xiàng)目啟動階段,計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動階段尤其嚴(yán)格。這時，團(tuán)隊(duì)需要： 定義目標(biāo) 確定需要的信息和分析 安排工作 安排溝通,31,結(jié)構(gòu)化工作定義目標(biāo),2）項(xiàng)目啟動階段,如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個比較明確的項(xiàng)目目標(biāo)需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。,32,結(jié)構(gòu)化工作確定需要的信息和分析,2）項(xiàng)目啟動階段,從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備

27、的。,33,結(jié)構(gòu)化工作安排工作,2）項(xiàng)目啟動階段,議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項(xiàng)目計(jì)劃填補(bǔ)了這個空白。,34,結(jié)構(gòu)化工作安排溝通,2）項(xiàng)目啟動階段,35,3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化,1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目,2.召開項(xiàng)目啟動討論會,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,確定項(xiàng)目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解,項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項(xiàng)目的推進(jìn)方法 助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù),定義項(xiàng)目目標(biāo),確定信息與分析 需求,制定工作計(jì)劃,制定溝通計(jì)劃,項(xiàng)目建議書,問題分析,行動計(jì)劃,Key contact monitor,幫助團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴}

28、,盡可能為團(tuán)隊(duì)提供幫助,計(jì)劃自己在單個問題中所花費(fèi)的時間與邊際成本,幫助明確需要訪談的客戶方人員名單,2）項(xiàng)目啟動階段,36,3）設(shè)計(jì)解決方案,37,3）設(shè)計(jì)解決方案,構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè),收集并分析事實(shí)資料,構(gòu)架結(jié)論與建議,您的角色,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),提供分析的焦點(diǎn) 提出一定的方向,解決問題 加深對問題的理解 樹立信心,闡述觀點(diǎn) 達(dá)成共識 改變客戶,團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì),分析問題 結(jié)構(gòu)思路,訪談提綱、總結(jié) 提出調(diào)研需求,基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論 確定行動,任何時候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出力 確保團(tuán)隊(duì)的工作方向與客戶的需求一致,保證資料的完整性與準(zhǔn)確性 保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性 為團(tuán)隊(duì)做出資料的總結(jié) 確保團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目的進(jìn)展

29、情況（不要“悶鴨子”）,在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論 提出團(tuán)隊(duì)的行動方案 協(xié)助缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響,38,一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動,為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點(diǎn)是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項(xiàng)目的研究過程感到愉快。 為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的

30、信任。,39,構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè),持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如： 在項(xiàng)目啟動會上，我們會給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案； 我們會假設(shè)性地給出一個分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議 的邏輯； 假設(shè)有時會產(chǎn)生熱情。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情； 我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但它提供了一個很好的溝通的工具

31、和進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。 不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。 記?。涸谌魏握降难菔疽郧?，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！,40,收集并分析事實(shí)資料,我們的作為一個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力。,訪談的組織： 訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識、熟悉一下； 訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）?訪談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； 對被訪談?wù)邞?yīng)采

32、取各種方式進(jìn)行感謝。 信息收集的其他方式： 數(shù)據(jù)請求：通常在項(xiàng)目初期，我們會向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請求，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計(jì)劃地結(jié)構(gòu)工作會有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)； 調(diào)研：項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研； 同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料：在我們的知識庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。 分析的原則： 一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在； 結(jié)果驅(qū)動：從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報(bào)告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。,41,構(gòu)架結(jié)論與建議,優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)

33、與結(jié)論將使最終報(bào)告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報(bào)告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營銷力度、進(jìn)入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。,任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用

34、。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)：,42,第四階段：報(bào)告,顧問的責(zé)任,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識并準(zhǔn)備行動,團(tuán)隊(duì),非正式地討論 口頭/書面地報(bào)告 最終報(bào)告 項(xiàng)目總結(jié)性備忘,結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報(bào)與備忘 做簡潔、明確、有力的演示(Presentation) 在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見。,盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報(bào)告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。 文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式： 包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)；

35、包括結(jié)構(gòu)化的報(bào)告內(nèi)容（包括Charts）； 包括所有附加的備忘文件； 最好包括一個整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件,43,第五階段：實(shí)施,顧問的責(zé)任,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),確保客戶進(jìn)行有利地改變,團(tuán)隊(duì),實(shí)施計(jì)劃 路演行動綱領(lǐng)（Road Map） 階段性會議 進(jìn)程管理 進(jìn)程設(shè)計(jì),協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議 通過敏感的、基于實(shí)施的方法避免和解決爭端,只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。 此時，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：,為客戶計(jì)劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導(dǎo) 在實(shí)施開始3-6個月時，我們會適當(dāng)?shù)亟M織一次項(xiàng)目進(jìn)行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)

36、生的問題 制訂詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，及各種階段性指標(biāo) 不時調(diào)整行動的綱領(lǐng) 在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出 協(xié)助設(shè)計(jì)改變的程序及實(shí)施的計(jì)劃,44,1-C：在團(tuán)隊(duì)中工作,1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價值 2）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色和工作程序 認(rèn)識團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié) 在團(tuán)隊(duì)中投資,45,核心的客戶服務(wù)小組 （Core CST） 擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組 （Extended CST） 項(xiàng)目小組 （Engagement Team）,專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長遠(yuǎn)目標(biāo)長期對客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組,包括顧問公司所有參與過和即將參與項(xiàng)目的顧

37、問,由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共同組成，他們在一段時期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項(xiàng)目小組可以同時為一個客戶服務(wù),在項(xiàng)目工作中，會組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時間也可能不同,46,項(xiàng)目指導(dǎo)（ED）,客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）,項(xiàng)目經(jīng)理（EM）,1個或幾個顧問（EM）,1個或幾個商業(yè)分析員（BA）,負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作,負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé),有經(jīng)驗(yàn)的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作,負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗(yàn),負(fù)責(zé)完成具體的工作,典型的項(xiàng)目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成：,47,項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化,指導(dǎo)委員會 （關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）

38、,顧問公司負(fù)責(zé)人,顧問公司/客戶項(xiàng)目小組成員,公司資源 （在項(xiàng)目有需求時進(jìn)行支持）,同意工作的最初定義和目標(biāo) 引導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目工作 決定最終結(jié)果,具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目工作 解決問題,收集事實(shí) 構(gòu)建問題 行業(yè)專家 過程專家,48,團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案 團(tuán)隊(duì)成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長 當(dāng)客戶小組全職工作時，實(shí)施的效果會更好 客戶成立客戶小組（Client Team）可以提高客戶的能力 在團(tuán)隊(duì)中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本,團(tuán)隊(duì)成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗(yàn)的多樣性是團(tuán)隊(duì)工作的重要價值。 優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果 缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成

39、員有不被重視的感覺,團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。每個人都有教會團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏,客戶項(xiàng)目組會在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 當(dāng)顧問公司項(xiàng)目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色,客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益,客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的參與項(xiàng)目需要顧問很多的時間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會在時間和成本上得到更好的回報(bào),1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價值,49,關(guān)系,創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理咨詢模型,團(tuán)隊(duì)的要素,50,2） 如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,明確目標(biāo)、角色和程序 了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段 在團(tuán)隊(duì)中“投資”,51,及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么,具體明確的角色分配，團(tuán)隊(duì)可以知道誰做什么事,對程序具有一致意見，使團(tuán)隊(duì)可以高效的利用時間,講出