1、中長期激勵機制參考材料（一）,2004年7月,內容提要,一、中長期激勵的方式 二、中長期激勵方案的實施步驟 三、案例分析,中長期激勵的概念,本質上：為了使員工*關注企業(yè)的長遠利益 好處： 杜絕短期行為 增強凝聚力，提高積極性 吸引并留住優(yōu)秀人才 提高企業(yè)的決策水平 降低股東與經營者之間的代理風險 做法上：將員工利益與公司長期利益掛鉤，形成利益共同體。主要形式： 利潤分享計劃 員工持股計劃（ESOP） 股票期權計劃（ISO或ESO）,員工*：泛指激勵計劃的受益者，包括高管。當然，通常高管更關注長期性質的激勵。,員工利潤分享計劃,類似于員工持有“干股”，享有企業(yè)分紅權。 優(yōu)點： 便于操作，對于離職

2、人員的權利處理簡單 靈活性好，可視需要隨時擴大受益范圍 缺點： 規(guī)范性差，員工的信任感較差 往往被視為短期行為，長期激勵效果不明顯,員工持股計劃,員工持股計劃（ ESOP ）是指公司內部員工（個人出資）認購本公司部分股份，通常委托公司工會持股會進行集中管理的產權組織形式。 ESOP為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權分配提供了制度條件。 員工持股計劃有多種非標準的做法。,員工持股計劃的種類,虛擬股：不是真實意義上的股票，股票只是作為一種計價基礎來實現對員工的激勵作用。通常通過契約的方式來進行。,員工持股計劃的特點,特點小結： 實股： 享有股東權益，對應于實有資產，享有表決權 長期的、牢固的利益共同體 員工

3、的榮譽感、凝聚力強 涉及的法律、法規(guī)嚴格，且目前還不完善，操作復雜；可能影響企業(yè)上市，需要事先籌劃 虛擬股、干股等形式 不享有股東權益，不享有表決權（可經董事會批準，參與決策） 操作簡單，基本不影響上市 有長期利益，但利益紐帶較脆弱，留人作用不如實股,股票期權計劃,股票期權是公司給予員工的一種權利。持有這種權利的員工可以在規(guī)定的時期內以股票期權的行權價格（事先約定的）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權（Exercise）。 在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益，行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。股票期權持有人可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。,時間,股價,行

4、權價P0,行權日市場價Pt,t0,t,收益,股票期權計劃（ISO）,股票期權的基本邏輯： 股票期權提供激勵 獲受人努力工作 ，實現企業(yè)價值最大化 公司的股票價格上升 獲受人行權獲得價差收益 （注意：價差收益來自公司股價的上升，對于上市公司，標準的ISO成為“公司請客，市場買單”，可大大降低企業(yè)的支付風險。）,股票期權的類別,虛擬股票期權計劃（PSOP）,虛擬股票期權計劃（PSOP）操作要點,確定獲授人范圍 確定期權額度 確定計劃實施期限（總體上：長期性，分年度推出額度，分年度執(zhí)行） 確定定價模型 每年從利潤中提取一定比例的金額，建立行權基金 建立薪酬與考核委員會，監(jiān)督執(zhí)行,內容提要,一、中長期

5、激勵的方式 二、中長期激勵方案的實施步驟 三、案例分析,中長期激勵方案實施步驟,確定中長期激勵的目的和原則 調研以選定合適的激勵方案：了解企業(yè)特點、了解員工對激勵方式的傾向。包括閱讀公司資料、面談、問卷 確定受益對象范圍，測算激勵強度（如：股權/期權數量、目標收益等） 方案細化，定出制度 建立薪酬與考評委員會，建立或調整考評體系 評定受益人的相關份額 首次執(zhí)行：簽署文件，登記有關權益 薪酬與考評委員會監(jiān)控全過程，并進入下一個循環(huán),中長期激勵方案實施的關鍵成功因素,公平性：是否做到內部公平 激勵性：是否是受益人感興趣的，強度是否合適 牽引性：是否能牽引員工產生企業(yè)所需要的行為，持續(xù)為企業(yè)帶來長期

6、利益 有效的考評體系：包括指標選取、目標設定、檢查與反饋等。它是“公平性、激勵性、牽引性”的保證，同時也提供一種壓力、約束機制,內容提要,一、中長期激勵的方式 二、中長期激勵方案的實施步驟 三、案例分析,案例分析,1、員工持股計劃：聯(lián)想的成功做法 1993年，確定按照中科院占20、計算所占45、聯(lián)想自身占35的股權比例分紅，從1995年起實施。 1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團（控股）公司，成為香港聯(lián)想的最大股東。同時，中科院和科院擁有聯(lián)想65股權、聯(lián)想自身占35的股權。1999年，聯(lián)想在集團內部推行員工持股計劃，分掉聯(lián)想集團所擁有的35。,案例分析,2、 TCL集團管理層收購（MBO） 199

7、7年，TCL集團與惠州市簽訂了為期5年的授權經營合同：從創(chuàng)建開始到1996年的3億多元資產全部劃歸惠州市政府所有，TCL創(chuàng)業(yè)者不得有任何異議。此后，TCL凈資產如果年增長率超過10%，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份獎勵給管理層或者以優(yōu)惠價購買。如果增長達不到10%，則管理層會受到相應的處罰。 2001年與改制前的1996年比，TCL的國有資產由凈資產3億多元增值了4倍。另一方面，管理層從授權經營得到的一定比例的獎勵部分購買了一定股權，同時，使用認股權購買了(近兩年投入了1億多元)一定股權，管理層股權大幅增加。 2002年4月16日，被命名為“阿波羅登月計劃”的改制行動在TCL成功實施，李東生

8、與其團隊合法分享了TCL集團資產的25%，總價值4億元。 通過此次改制，TCL集團在產權上實現了多元化，股權結構如下：以凈資產16億元、總股本16億股計算，惠州市政府持股40.97%，TCL管理層持股25%；同時，TCL集團引入了五大戰(zhàn)略投資者，它們通過現金購買的方式，共同持有TCL集團18.38%的股權；其余股權(15.65%)由非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有。,案例分析,3、 春蘭集團的員工持股計劃 2000年10月，江蘇春蘭集團拿出集體資產總額的14，即約12個億的股份賣給本公司職工。主要的激勵對象是“四高”，即高級經營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員。數量分別

9、為160 萬、80 萬、50 萬、50萬 股。對于職工則是90年以前進廠的可購買10 萬股，90年以后進廠的可購買8萬股。資金上困難戶可以以股票質押方申請貸款以及用以后每年分紅償還貸款和利息。分紅權的設置為員工購買股份的同時以1：1的比例再贈與分紅權。在員工持股的同時，目前公司管理人員是實行年薪制。,案例分析,4、 東方通信的員工持股計劃 公司為了對內部職工形成有效的激勵和約束，實行了職工虛擬持股制度。經過一段時間的驗證，得到了公司高層的認可，于是實施了進一步的計劃： 成立控股公司。由浙江東方通信集團有限公司工會（占95）和杭州東信實業(yè)有限公司（占5）共同投資設立浙江東信控股有限公司。 受讓法

10、人股。去年6月，浙江東方通信集團有限公司將所持有的部分國有法人股3600萬股，轉讓給浙江東信控股有限公司。此舉使得東信集團工會間接成為東方通信股份有限公司的大股東，為職工持股市場化奠定了基礎。 增發(fā)股權。去年9月公司又推出增發(fā)5800萬流通A股的計劃，并加以實施，為公司長期穩(wěn)定發(fā)展打下了堅實的基礎。,5、上海貝嶺的“虛擬股票” 上海貝嶺從2000年開始在公司內部試行“虛擬股票”獎勵計劃。公司每年從稅后利潤中提取一定數額形成“獎勵基金”，然后從獎勵基金中拿出一部分來運作這一計劃。受益對象主要是技術骨干。 首先，按照員工的業(yè)績情況確定獎勵額，根據當時市價折算為股票股數，員工“虛擬持有”。此后若實施

11、送轉股，將同步增加“持有”的股數，若股票分紅，員工也將獲得相應現金額。 當員工服務期達到一定年限后（一般是5年），可將虛擬持有的股票“變現”即按照此時的市價折為現金，發(fā)還給員工。 說明： 上海貝嶺的這種做法并不涉及股票的買賣運作，而是通過“虛擬股票”的引入，規(guī)避了“上市公司不得購買和持有本公司股票”等政策限制。 該方案的優(yōu)點是公司目前不需要支付獎勵現金，缺點是公司未來（比如5年以后）將面臨巨大的“付現”壓力。,案例分析,案例分析,6、 微軟員工股票期權計劃 微軟的初期形式是合伙人制，到1981年7月，微軟才正式注冊成為一家正式公司。起初，公司股票只有少數人擁有，這導致其他老員工對股票分配方式的

12、不滿。 到1982年公司開始發(fā)放年度獎金，并給員工配股。但并非人人都得到股票，按計劃規(guī)定，要得到股票需要等一年；然后在4年之間分8等份支付。公司獎賞員工的方式基本形成：工資、股票認購權、獎金。公司一般不付給員工高薪，也不付加班費。 到了90年代，由于股價的飛漲，各種補償金數目也相當可觀：高達15%的一年兩度的獎金、股票認購權以及工資購買股票時享受的折扣。一名雇員工作18個月后，就可獲得認股權中25%的股票，此后每6個月可獲得其中的12.5%，10年內的任何時間兌現全部認購權。每兩年還配發(fā)新的認購權，雇員還可用不超過10%的工資以85折優(yōu)惠價格購買公司股票。,案例分析,7、瑪麗.凱公司(Mary

13、 Kay Inc.)實施的虛擬股票計劃 這項計劃于1985年實施,給30位高級經理相當于瑪麗.凱公司15%股份的購股權,價值1200萬美元,計劃準備執(zhí)行五年。這樣到1990年,高級經理們可以將這1200萬美元虛擬股票增加的價值放進自己的口袋。 其虛擬股票的價值專門由斯特恩斯圖爾特公司(Stern Stewart Co.)每年計算一次,計算的標準更集中于公司的長遠目標,而不是眼前的短期收益。 該公司從1990年到1995年實施第二個計劃,然后是到2000年結束第三個計劃。,8、深圳RH公司的員工持股計劃（由思捷達咨詢完成） 深圳RH公司2001年的股權結構：董事長45，總經理42，工會13； 2002年推行員工持股改制，主要針對高層管理人員、高級營銷人員和高級技術人員共20多人。改制后，員工持股會持有30，其中20分期配售給高層人員，按照一部分贈送一部分出資的方式，并與高層人員的未來表現掛鉤，另外10預留，作為對未來優(yōu)秀人才的獎勵。 公司還引進了戰(zhàn)略投資者IDC，通過現金購買的方式持有公司10的股份。 目前該公司的股權結構為：董事長