1、,新競爭環(huán)境下的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略,2005年5月20日簡,兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 孫子兵法,一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 (一) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。,企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個(gè)： 1. 企業(yè)外部環(huán)境。 2. 企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀。 3. 戰(zhàn)略目標(biāo)。 4. 為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑。 5. 為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段。,(二) 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì) 1. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。 2. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。

2、 3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。 4. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。 5. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計(jì)劃。,(三) 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1. 全局性及復(fù)雜性。 2. 未來性及風(fēng)險(xiǎn)性。 3. 系統(tǒng)性及層次性。 4. 競爭性及合作性。 5. 穩(wěn)定性及動態(tài)性。,(四) 中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性 1. 變動性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 調(diào)整性及重組性。,(五)什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂、評價(jià)選擇以及實(shí)施控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。,戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程。,

3、戰(zhàn)略評價(jià)與選擇,戰(zhàn)略實(shí)施與控制,戰(zhàn)略分析與制訂,1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：,(1)要回答三個(gè)基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么？ (2)要認(rèn)清三個(gè)基本前提：外部環(huán)境的機(jī)會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？ (3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？ (4)戰(zhàn)略的實(shí)施方案是什么？包括市場營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等。,2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：,多元化公司,愿景,公司戰(zhàn)略目標(biāo),公 司 戰(zhàn) 略,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力,業(yè) 務(wù) 單 元 戰(zhàn) 略,使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃,職 能 部 門 策 略,(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等),運(yùn) 作 策 略,

4、(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門),公司層管理者負(fù)責(zé),業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé),職能部門 管理者負(fù)責(zé),工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé),3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：,(1)提出公司的愿景: 指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個(gè)長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對一切行動有一種目標(biāo)感。 我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？ (2)建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系: 將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系,3.戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：,(3)制定戰(zhàn)略: 業(yè)務(wù)組合是

5、單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？ 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割： 戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。 避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。,3.戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：,(4)高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略: 實(shí)施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。 (5)評價(jià)公司經(jīng)營業(yè)績： 參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等。,1.部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。 2.部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認(rèn)識還處

6、于普及的初級階段。 3.往往是以經(jīng)驗(yàn)代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。 4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。 5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。 主觀判斷多，理性分析少。 戰(zhàn)略目標(biāo)制定隨意而為，缺乏科學(xué)性。 戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺。 “口號標(biāo)語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。 缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施方案。,二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題,三、中國企業(yè)為什么要實(shí)行戰(zhàn)略管理 1. 中國企業(yè)已進(jìn)入到戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。 2. 科技發(fā)展的需要。 3. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。 4. 企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營的需要。 5. 企業(yè)走向國際化的需要。 6. 企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。,四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟,企業(yè)

7、外部環(huán)境分析,企業(yè)內(nèi)部條件分析,確定企業(yè)愿景,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價(jià)與選擇,確定企業(yè)戰(zhàn)略方案,企業(yè)職能部門策略,制定政策,確定年度目標(biāo),配置 資源,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制,五、企業(yè)外部環(huán)境分析 (一) 企業(yè)宏觀環(huán)境分析 1. 企業(yè)體制環(huán)境分析。 2. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。 3. 企業(yè)科技環(huán)境分析。 4. 企業(yè)社會文化環(huán)境分析。 企業(yè)宏觀環(huán)境分析中, 重點(diǎn)講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。,企業(yè)體制環(huán)境分析： 國有企業(yè)體制環(huán)境 要處理好三大關(guān)系： (1) 政企關(guān)系。 (2) 黨政關(guān)系。 (3) 勞動者與企業(yè)的關(guān)系。 非公有制企業(yè)體制環(huán)境 (1) 在觀念和認(rèn)識上還跟不

8、上。 (2) 歧視性法規(guī)和政策尚未消除。 (3) 政府管理不適應(yīng)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 。,政府職能轉(zhuǎn)型，從經(jīng)濟(jì)建設(shè)型轉(zhuǎn)向公共服務(wù)型。財(cái)政要從投資型財(cái)政轉(zhuǎn)向公共型財(cái)政。過去各級政府把主要精力放在人均GDP增長的經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，引發(fā)許多社會問題。經(jīng)濟(jì)增長不是目的，而是實(shí)現(xiàn)社會發(fā)展的手段。 隨著市場化改革，市場經(jīng)濟(jì)主體不應(yīng)再由政府承擔(dān)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛善髽I(yè)（主要是民營企業(yè)）來承擔(dān)。政府經(jīng)濟(jì)職能主要放到為發(fā)展經(jīng)濟(jì)創(chuàng)建良好市場環(huán)境，提供穩(wěn)健宏觀調(diào)控上來。這樣做，政府不錯(cuò)位，不越位，不缺位。,2. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析： (1) 企業(yè)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)三方面特點(diǎn): 全球信息化 A. 世界各國信息產(chǎn)業(yè)加速

9、發(fā)展。 B. 世界軟件市場及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)市場迅速發(fā)展。 世界軟件市場以20%30%的年增長率發(fā)展。,C. 全球信息化使敏捷制造成為主導(dǎo)生產(chǎn)方式。 企業(yè)實(shí)施敏捷制造過程總體框架,識別市場機(jī)會,定義顧客價(jià)值,確定競爭形式,資源能力計(jì)劃,決定是否聯(lián)盟,反饋和學(xué)習(xí),虛擬企業(yè)解散,虛擬企業(yè)運(yùn)作,評估、選擇伙伴,選擇合作形式,D. 全球信息化使電子商務(wù)迅速發(fā)展。 全球電子商務(wù)增長情況 單位： 億美元, 世界經(jīng)濟(jì)一體化： 全世界跨國公司數(shù)量增長一覽表,世界經(jīng)濟(jì)一體化是指：世界各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)成一個(gè)相互依存、共同運(yùn)行的整體，是各國在政治上的主權(quán)和地理上的疆界不變的情況下，作為經(jīng)濟(jì)意義上的國家界限的淡化。 世界經(jīng)濟(jì)一

10、體化主要表現(xiàn)在貿(mào)易自由化、金融國際化和生產(chǎn)一體化三個(gè)方面。 世界經(jīng)濟(jì)一體化表示的是各國經(jīng)濟(jì)內(nèi)在機(jī)制上的統(tǒng)一，揭示了世界各國經(jīng)濟(jì)關(guān)系的高度融合，表明各國經(jīng)濟(jì)相互聯(lián)系中的障礙日益消除。 區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化推動著世界經(jīng)濟(jì)一體的發(fā)展。,世界經(jīng)濟(jì)全球化及一體化給發(fā)展中國家?guī)淼臋C(jī)遇： A. 為發(fā)展中國家提供了更多吸引外資的條件和機(jī)會。 B. 為發(fā)展中國家對外投資創(chuàng)造了外部環(huán)境和條件。 C. 帶動了世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)開發(fā)區(qū)、保稅區(qū)、自由貿(mào)易區(qū)等多種形式自由經(jīng)濟(jì)區(qū)的發(fā)展。 D. 使世界范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)一步深 化。 E. 促進(jìn)了發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展。 F. 拉動了國際貿(mào)易迅速發(fā)展。,世界經(jīng)濟(jì)全球化及一體

11、化對發(fā)展中國家?guī)淼臎_擊: A. 發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)承受越來越大的壓力和沖擊, 對發(fā)達(dá)國家依附性增大。 B. 如果金融體制不完善, 金融監(jiān)管能力不強(qiáng), 不能盲目開放金融市場, 則會削弱政府宏觀金融調(diào)控能力。 C. 自然環(huán)境受到污染, 生態(tài)平衡遭到破壞, 資源浪費(fèi)嚴(yán)重。 D. 加劇了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)一步不平衡。 E. 發(fā)展中國家主權(quán)受到?jīng)_擊和削弱。 F. 國家經(jīng)濟(jì)安全受到挑戰(zhàn)。, 知識經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起。 A. 什么是知識經(jīng)濟(jì)？ 按照世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的定義：知識經(jīng)濟(jì)是建筑在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)，知識是提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動器。,OECD把知識分為四

12、類： a. Know-what 知道是什么的知識，是指有關(guān)事實(shí)方面的知識。 b. Know-why 知道為什么的知識，是指自然原理和規(guī)律方面的科學(xué)理論。 c. Know-how 知道怎么做的知識，是指做某些事情的技藝和能力。 d. Know-who 知道是誰的知識，是指誰知道和誰知道如何做某些事的信息。 其中Know-what和know-why是屬于顯性知識，屬可編碼化的知識。 know-how和know-who是屬于隱性知識，屬比較難于度量和歸類的知識。,B. 知識經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)： 知識經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部特征： a. 知識成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)增長的源泉。 b. 知識創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。 c.

13、 教育成為知識經(jīng)濟(jì)的中心，學(xué)習(xí)成為個(gè)人和組織生存的條件。 d. 信息技術(shù)的發(fā)展是知識經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素。,知識經(jīng)濟(jì)的外部特征： a. 全球經(jīng)濟(jì)一體化是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基本趨 勢。 b. 知識產(chǎn)業(yè)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 c. 傳統(tǒng)工業(yè)進(jìn)行知識化改造呈現(xiàn)軟化趨勢。 d. 可持續(xù)發(fā)展成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代增長的主導(dǎo) 模式。 e. 知識階層將成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)階層。 f. 知識經(jīng)濟(jì)必須建立在強(qiáng)大的社會經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ) 之上，人均GDP大致在2萬美元以上。,工業(yè)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)的比較,C. 知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的新特點(diǎn)： 更加重視社會整體的目標(biāo)。 更加重視精神激勵(lì)。 更加重視知識和人才。 更加重視企業(yè)文化。 更加重

14、視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析: 20世紀(jì)90年代以來,我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生六大變化: A. 我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已從起步階段進(jìn)入起飛階段。 世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段表,中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展,我國人均GDP表 單位：元/人,人均GDP實(shí)現(xiàn)1000美元意味著邁進(jìn)了一個(gè)重要的門檻。美國在1941年人均GDP達(dá)到1000美元，為美國取得第二次世界大戰(zhàn)勝利及經(jīng)濟(jì)全速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。韓國在1977年人均GDP達(dá)到1000美元，隨后進(jìn)入了全速發(fā)展時(shí)期。因此，中國已開始新的“飛躍”。,國際發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看人均GDP進(jìn)入10003000美元的時(shí)期是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速轉(zhuǎn)型、社會利益格局劇烈變化，政治體制不斷應(yīng)對挑戰(zhàn)的時(shí)期，既充滿機(jī)遇，又面臨各

15、種社會風(fēng)險(xiǎn)。國際上這種國家走上了兩種發(fā)展道路：（1）發(fā)展順利的國家，如今人均已達(dá)1萬2萬美元；（2）沒有解決好社會矛盾和發(fā)展問題，這些國家仍停留在人均3000美元以下。,B. 從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局形成高潮。 中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整是當(dāng)前工作的重點(diǎn)，中央企業(yè)利潤來源高度集中，總利潤的66%來自中石油、中國移動、中石化、中國電信、中海油、寶鋼、中遠(yuǎn)集團(tuán)7家企業(yè)，有近20家企業(yè)處于虧損狀態(tài)。有一些中央企業(yè)主業(yè)交叉多，企業(yè)間結(jié)構(gòu)趨同，重復(fù)建設(shè)，競爭激烈，造成資源浪費(fèi)，效率降低。中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局需進(jìn)一步優(yōu)化。 根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局規(guī)定，國民經(jīng)濟(jì)共有236個(gè)門類： 屬于競爭性領(lǐng)域：148個(gè)門類，占62.7%。

16、 屬于需要國家控制的領(lǐng)域：88個(gè)門類，占37.3%。,C. 居民消費(fèi)熱點(diǎn)發(fā)生變化。 消費(fèi)結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型、享受型轉(zhuǎn)變。居民恩格爾系數(shù)的變化表,2004年中國轎車銷售量400萬輛。 2003年新增電話用戶11200萬戶，相當(dāng)于英國和法國兩國人口總和，2003年末中國電話用戶總數(shù)達(dá)5.32億戶。,D. 買方市場形成。 表現(xiàn)在三個(gè)方面： a. 投資品供大于求。 b. 消費(fèi)品供大于求。 c. 外貿(mào)出口產(chǎn)品供大于求。,E. 中國已加入WTO，使中國企業(yè)發(fā)生深刻的變革。 美國財(cái)富雜志2004年排名的全球500家最大公司中，進(jìn)入中國的有400多家，其中400家已在華投資，跨國公司在華投資新動向：投資力度

17、強(qiáng)化，投資項(xiàng)目系統(tǒng)化、投資地點(diǎn)集中化、投資方式多樣化、投資管理一體化。,F. 非國有經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展。 全國私營企業(yè)發(fā)展概況：,資料來源：中國社會形勢分析與預(yù)測（2004年）, 20世紀(jì)90年代以來中國經(jīng)濟(jì)存在的九個(gè)問題 A. 近年來經(jīng)濟(jì)增長速度加快，但國內(nèi)需求仍然不足，但2004年出現(xiàn)了投資與貸款增長過猛，中國鋼鐵、水泥、鋁采選及冶煉、汽車、紡織等行業(yè)投資增長過快。 我國國內(nèi)生產(chǎn)總值及增長率變化,2003年前三個(gè)季度投資對GDP增長的貢獻(xiàn)率超過70%，外貿(mào)依存度達(dá)60%，消費(fèi)增長指標(biāo)如社會消費(fèi)品零售額只增長8.6%。 中國居民儲蓄在2004年9月底11.6萬億，2004年底居民金融資產(chǎn)16萬億，

18、預(yù)計(jì)2005年居民儲蓄達(dá)12.9萬億。城鎮(zhèn)居民儲蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就醫(yī)，用于養(yǎng)老，用于購房及購買汽車。,B. 國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。 a. 國有企業(yè)出資人到位問題尚未解決。 b. 黨管干部的原則與職業(yè)經(jīng)理人市場化配置問題尚未解決。 c.上市公司控股股東行為不規(guī)范，國有股一股獨(dú)大，關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重且不規(guī)范，占用上市公司資金嚴(yán)重。 d. 減員增效仍是艱巨任務(wù)。 e. 國有股流通、減持難度極大。 f. 國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全、不規(guī)范。,C. 經(jīng)濟(jì)周期性波動。 中國經(jīng)濟(jì)周期性波動基本情況,2004年中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪上升時(shí)期。,中國經(jīng)濟(jì)增長率的周期性波動（19532004年）,20

19、04,D. 中國地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。 中國東部、中部、西部地區(qū)GDP比重 單位: %,E. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整。 中國三次產(chǎn)業(yè)GDP結(jié)構(gòu)變動 單位: % 1991年世界各國第三產(chǎn)業(yè)占國民生產(chǎn)總值比重,2002年中國城市化水平為39.1%，世界平均水平為47%。,F. 中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要是靠投資推動的外延擴(kuò)大再生產(chǎn) 中國歷年投資率、通脹率及GDP增長率變化表,到2002年底，中國已發(fā)行長期建設(shè)國債達(dá)6600億元。,G. 收入差距進(jìn)一步擴(kuò)大 農(nóng)村居民收入增長明顯滯后于城鎮(zhèn)居民，城市弱勢群體收入增長幾近停滯，城市居民收入差距擴(kuò)大，這種狀況長期不能得到改善，將造成經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)問題及社會問題。 城鄉(xiāng)居民人均收入

20、比 城市收入差距擴(kuò)大，貧富收入差距擴(kuò)大，地區(qū)收入差距擴(kuò)大，行業(yè)收入差距擴(kuò)大。,H. 中國人口問題： a. 按20世紀(jì)90年代后期婦女生育水平不變計(jì)算。 中國人口發(fā)展預(yù)測單位: 億人 中國人口老齡化預(yù)測,b. 就業(yè)問題 目前中國勞動力人數(shù)約7.5億人，相當(dāng)于西方發(fā)達(dá)國家勞動人口4.35億人口的1.73倍，當(dāng)前1020年處于勞動力資源增長高峰期，每年新供勞力1000萬，失業(yè)下崗人是約1000萬，全國城鎮(zhèn)失業(yè)率4%，城市有2000萬人需要找工作，但每年能提供的就業(yè)機(jī)會只有800萬個(gè)，估計(jì)到2010年我國勞動人口將達(dá)到10.6億人左右。要認(rèn)識到創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會是宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和國家政策總目標(biāo)，要采取就業(yè)優(yōu)先

21、的增長模式和效率與就業(yè)并重的政策。,c. 資源問題： 中國資源狀況表,中國目前仍處于工業(yè)化中期階段，中國經(jīng)濟(jì)要從“高投入、高消耗、高污染、低效益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗屯度搿⒌拖?、低污染、高效益”的?jīng)濟(jì)增長方式。,d. 中國環(huán)境問題： 江河湖海污染問題，城市空氣污染問題，土地沙漠化問題（近年來沙化土地每年以2460平方公里的速度擴(kuò)展)，水資源短缺，部分河流水生態(tài)系統(tǒng)失衡，海洋生態(tài)系統(tǒng)失衡，礦區(qū)生態(tài)環(huán)境惡化，生物多樣性受到破壞。生態(tài)環(huán)境繼續(xù)惡化的趨勢并未從根本上扭轉(zhuǎn)。要建立循環(huán)經(jīng)濟(jì)的觀念。,要回答6個(gè)關(guān)鍵問題： 行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？ 行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影響力如何？ 行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競

22、爭力的實(shí)力如何？ 市場集中度如何？最強(qiáng)、最弱的公司是誰？ 在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素(KSF)有哪些？ 行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何?,(二)行業(yè)及競爭環(huán)境分析 對行業(yè)及競爭環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考。,1.行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？,市場規(guī)模 市場增長率 生產(chǎn)能力過?；蚓o缺 行業(yè)盈利水平 進(jìn)入 / 退出壁壘 產(chǎn)品是高價(jià)位商品 產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的 技術(shù)變革迅速 資源條件 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品革新迅速,小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣。 快速增長的市場鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場；增長緩慢的市場使競爭加劇，淘汰弱小者。 過剩往往降低價(jià)格和利潤率；緊缺則會提高價(jià)

23、格和利潤率。 高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。 壁壘高會保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者。 追尋低價(jià)的購買者將增加。 購買者權(quán)力增加。 風(fēng)險(xiǎn)加大。 資本、時(shí)間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素。 要求具有成本競爭力所必須的產(chǎn)量和市場份額。 縮短產(chǎn)品生命周期，風(fēng)險(xiǎn)加大。,主要經(jīng)濟(jì)特性,戰(zhàn)略重要性,2.行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影響力如何？,(1)驅(qū)動因素： 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動。 那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動因素。 (2)驅(qū)動因素分析分為兩步: 辨認(rèn)出各種驅(qū)動因素

24、； 評估驅(qū)動因素對行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。,(3)常見的驅(qū)動因素：,行業(yè)長期增長率的變化 客戶的變化以及客戶使用產(chǎn)品方式的變化 產(chǎn)品革新 技術(shù)變革 營銷革新 大廠商的進(jìn)入和退出 專有技術(shù)的擴(kuò)散 行業(yè)的日益全球化 成本和效率的變化,政府政策的變化 社會關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化 不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化,關(guān)鍵的驅(qū)動因素一般不會超過34個(gè)，戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一就是要區(qū)分開關(guān)鍵的驅(qū)動要素。,3.行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實(shí)力如何？,用戶,供應(yīng)者,替代品,潛在進(jìn)入者,行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,供應(yīng)者討價(jià) 還價(jià)的能力,用戶討價(jià) 還價(jià)的能力,五種競爭力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的

25、平均利潤率越低；反之，則越高。,要想成功地展開競爭，必須： 盡可能擺脫五種競爭力的影響。 影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。 建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢。,競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè),競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析,競爭對手的反擊策略 競爭對手是否滿意目前的地位 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 競爭對手脆弱之處在哪里 迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動的因素是什么,競爭對手未來的目標(biāo)是什么 競爭對手動力是什么 各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么,競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么 競爭對手在做什么，能做什么 競爭對手當(dāng)前如何競爭,競爭對手分析框架：,4.市場集中度如何？最強(qiáng) / 最弱的公司是誰？,

26、戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對手。,產(chǎn)品線商品組合,價(jià)格質(zhì)量形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,5.在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素（KSF）有哪些？,關(guān)鍵成功因素（KSF）： 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。 產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等。 如何確認(rèn)行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（KSF）？ 顧客在各個(gè)競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。 行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么需要什么資源和競爭能力。 行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。 一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是： 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?/p>

27、。 至少在一個(gè)關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。,常見的關(guān)鍵成功因素(KSF) 技術(shù)： 科研能力。 在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程中有創(chuàng)造性的改進(jìn)。 有專有技能。 制造： 生產(chǎn)效率高。 有很高的固定資產(chǎn)利用率。,常見的關(guān)鍵驅(qū)動因素(KSF) 市場營銷： 有強(qiáng)大的批發(fā)分銷商。 擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)。 產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬。 有吸引力的包裝及款式。 有一流的廣告。 其他： 良好的公司形象或聲譽(yù)。 有利的設(shè)施及選址。 政府政策的支持。,6. 行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？,行業(yè)的成長潛力。 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。 行業(yè)的競爭力量將會增強(qiáng)還是減弱。 行業(yè)的驅(qū)動因素對平均

28、盈利水平的影響。 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？ 在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤。 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。 繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。,行業(yè)分析中存在的問題: 1. 每個(gè)行業(yè)都曾經(jīng)是增長型行業(yè)，但相當(dāng)一部分行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)停止增長了，而增長出現(xiàn)停滯的狀況，其原因并不是因?yàn)槭袌鲲柡土?，而是因?yàn)楣芾淼氖　Ｃ绹F路停止增長，并不是因?yàn)檫\(yùn)輸需求萎縮了，而是因?yàn)樗麄円澡F路（產(chǎn)品）為導(dǎo)向，而不是以運(yùn)輸（客戶需求）為導(dǎo)向。又如電影業(yè)的萎縮。 2. 認(rèn)為人口的增長和收入的增加就能保證行業(yè)的增長。 3

29、. 有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好作調(diào)查，而并沒有對消費(fèi)者真正的需求是什么進(jìn)行研究。,六、企業(yè)內(nèi)部條件分析 (一) 企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義 1. 為抓住機(jī)遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。 2. 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。 3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致。,(二)公司內(nèi)部分析的常見方法,1. SWOT分析法 2. 價(jià)值鏈分析法 3. 競爭評估分析法 4. 問卷調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價(jià)),(三)公司內(nèi)部分析的核心問題,1.公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？ 2.公司面臨

30、哪些戰(zhàn)略問題？ 3.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析如何? 4.公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢？ 5.公司產(chǎn)品競爭力如何？ 6.公司市場營銷管理狀況如何？ 7.公司人力資源開發(fā)與管理狀況如何？ 8.公司財(cái)務(wù)狀況如何？ 9.公司組織機(jī)構(gòu)狀況如何？ 10.企業(yè)核心能力分析？,(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？,1.是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是使產(chǎn)品具有差異化？ 2.是聚焦于一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場？ 3.是涉及到任何價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？ 4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動有哪些？ 5.是否完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？,(四

31、)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？,6. 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。 7. 利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何。 8. 凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。 9. 整體財(cái)務(wù)能力和信用等級是在上升還是下降。 10. 股票價(jià)格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。,(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？,11. 銷售額的增長率比整個(gè)市場的增長率要快還是慢。 12. 公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。 13. 對于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì) 量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。 關(guān)注點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的

32、學(xué)習(xí)與成長。,(五)公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）,現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量特別是會激化競爭的力量。 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素作出反應(yīng)。 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢。 公司面臨的哪些市場機(jī)會應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力。 要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？ 公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？ 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？ 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會，以及加強(qiáng)公司的競爭地位。,1. 企業(yè)價(jià)值鏈分析 企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從

33、事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價(jià)值活動的集合。,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力 資源 管理 技 術(shù)開 發(fā) 采 購,內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 營銷,輔助活動,基本活動,企業(yè)價(jià)值鏈圖,利,潤,利,潤,(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析？,(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析,2. 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。 3. 一個(gè)公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動的總成本與競爭對手所開展的各項(xiàng)活動的總成本相比的相對值。,4. 企業(yè)外包活動分析 一個(gè)企業(yè)很難能夠

34、單獨(dú)完成全部的價(jià)值鏈活動，需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。一個(gè)企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動，把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價(jià)值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。,(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析,5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個(gè)公司的競爭力取決價(jià)值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。 6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在： 行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。 公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。 行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。 7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動。,(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析,8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競爭優(yōu)勢

35、的基礎(chǔ)。 9. 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。,(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析,企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題： 人才缺乏，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。 員工缺乏工作熱情，人心渙散。 對人才的招聘、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。 薪酬制度不合理，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績掛鉤。 缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義。,企業(yè)在市場營銷方面存在的問題： 對市場需求和競爭態(tài)勢缺乏準(zhǔn)確分析和預(yù)測，找不準(zhǔn)定位。對市場變化的反應(yīng)能力差。 企業(yè)沒有明確的市場營銷戰(zhàn)略，營銷目標(biāo)不明確。 營銷組織不適應(yīng)企業(yè)的營銷規(guī)劃，營銷骨干流

36、失較多。 銷售控制能力薄弱，營銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過多。 分銷渠道管理混亂，內(nèi)部“打架”現(xiàn)象多。 促銷手段單一，過份依賴“價(jià)格戰(zhàn)”或市場廣告。,企業(yè)在運(yùn)營管理方面存在的問題： 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。 采購成本高，采購管理控制不力。 生產(chǎn)流程的組織效率低，單位產(chǎn)品成本高。 研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低。 企業(yè)信息化管理水平低。 企業(yè)運(yùn)營周期不能滿足客戶的供貨需要。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題： 經(jīng)營決策盲目性大，普遍缺乏科學(xué)論證。 公司治理結(jié)構(gòu)不健全。 高層領(lǐng)導(dǎo)不了解下屬經(jīng)營單位的真實(shí)業(yè)績。 職能部門功能發(fā)育不全，組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 各職能部門間職能界定不清，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不

37、對稱。 部門設(shè)置臃腫，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多。 “人治”多于“法治”，制度建設(shè)滯后。 高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過寬，無暇研究戰(zhàn)略。,(七)企業(yè)核心競爭力的概念 1. 什么是企業(yè)的核心競爭力 1990年Hamel及Prahalad提出：核心競爭力“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識”。 同時(shí)他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。 關(guān)鍵詞：積累性學(xué)識，協(xié)調(diào)，有機(jī)結(jié)合 組織資本， 社會資本,2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：,最終產(chǎn)品,各業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品

38、,核心競爭力,（八）企業(yè)核心競爭力特征 1. 企業(yè)核心競爭力的基本特征 （1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。 （2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。 （3）延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。,（4）協(xié)調(diào)性和整合性?！捌髽I(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能

39、、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。 任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。 核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。 核心競爭力是社會資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。 上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項(xiàng)基本測試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。,2. 企業(yè)核心競爭力一般特征 所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。 （1）動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育

40、新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。,（2）不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。 （3）相對性。核心競爭力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時(shí)間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。,3. 公司核心競爭力舉例,4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力,品牌經(jīng)營能力 資本運(yùn)作能力 企業(yè)并購與整合能力 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施 風(fēng)險(xiǎn)控制能力,營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理 客戶發(fā)展與

41、客戶管理 供應(yīng)商管理,實(shí)現(xiàn)增長的新能力,相關(guān)能力,原有能力,需在未來 3 到 5 年 內(nèi)加以培育,繼續(xù)鞏固加強(qiáng),立即開始強(qiáng)化培養(yǎng),進(jìn)出口交易,(九)企業(yè)核心競爭力的組成要素 1. 全體員工的知識和技能水平 2. 企業(yè)的技術(shù)體系 3. 企業(yè)的管理體系 4. 企業(yè)文化,一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要1015年的時(shí)間 隱性知識比顯性知識更重要。 潛在市場比顯在市場更重要。 無形資本比有形資本更重要。 人力資本比物質(zhì)資本更重要。 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。,核心競爭力培育的途徑 途徑1：ABC，如GE公司 途徑2：ADC，如聯(lián)想 途徑3：AB，如清華紫光，清華同方 途徑4：AD，如沃爾

42、瑪，麥當(dāng)勞 中小企業(yè)培育核心競爭力要完成兩個(gè)轉(zhuǎn)變 1. 從機(jī)會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。 2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。,A,B,D,C,技術(shù)核心競爭力,管理核心競爭力,(十)中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題 1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念 2. 對核心競爭力缺乏敏感性 （1）本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機(jī)會 （2）裁減表現(xiàn)不佳的部門時(shí)，無意中把蘊(yùn)含在該部門的核心競爭力也裁減掉了,3. 大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱 4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競爭

43、力，是非常危險(xiǎn)的 5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心 6. 認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力 7. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成,(十一)中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)差距分析 1. 中國企業(yè)500強(qiáng)已有了一定的競爭力 （1）每年都有新的企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列中，2004年列入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)有18家：國家電網(wǎng)公司、中石油、中石化、中國工商行、中國移動、中國人壽保險(xiǎn)、中國電信、中國中化集團(tuán)、中國建設(shè)銀行、中國銀行、中國南方電網(wǎng)公司、上海寶鋼、中國一汽、中國糧油食品進(jìn)出口公司、中國農(nóng)業(yè)銀行、

44、上海汽車、廣東廣電集團(tuán)、東風(fēng)汽車。,（2） 中國企業(yè)發(fā)展速度明顯提高 2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)對比,2. 中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)有明顯差距 （1）中國企業(yè)500強(qiáng)規(guī)模普遍較小 2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較（億美元）,2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)營業(yè)收入比較(億美元),2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)營業(yè)收入前10名比較 (億美元),2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)十個(gè)行業(yè)首位企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元),（2） 勞動生產(chǎn)率差距明顯 2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)人均營業(yè)收入

45、比較(萬人民幣),（3） 贏利能力差距極為顯著 2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)贏利能力國際比較 (億美元),2004年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)十個(gè)行業(yè) 首位企業(yè)利潤比較 (億美元),（4） 創(chuàng)新能力差距極為懸殊 發(fā)達(dá)國家研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比例在5%10%，許多世界500強(qiáng)企業(yè)都超過10%，國際企業(yè)普遍認(rèn)為研發(fā)費(fèi)用占銷售收入5%以上，企業(yè)才有競爭力，占2%僅夠維持，不足1%的企業(yè)難以生存。 2003年我國大中型企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出占銷售收入1.0%。,2003年中國前10位與世界前10位最有價(jià)值品牌,(一)什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大

46、的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。,七、建立公司愿景,(二)公司愿景的確定原則：,1. 基于未來的客戶需求、目標(biāo)市場、市場地位。 2. 有一定時(shí)間跨度。 3. 不具有一般性和普遍性。 4. 公司愿景的要素： 界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？ 確公司未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)會發(fā)生什么變化？新的市場機(jī)會在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來發(fā)展前景。 用一種清晰的、激動人心的文字來表達(dá)：愿景會成為一種激勵(lì)的手段；它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。,七、建立公司愿景,麥當(dāng)勞公司的愿景：,我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處

47、于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占有率和贏利率。,案例：著名公司愿景,英特爾公司的愿景：,英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品總是被看作“建筑街區(qū)”，被用來為個(gè)人電腦用戶建立高級的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。,案例：著名公司愿景,(三)成偉公司案例：XX公司的愿景陳述,我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運(yùn)作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟

48、，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長。,八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 (一) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系? 是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素。,（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是： 1. 對企業(yè)形成重大挑

49、戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實(shí)力不斷壯大。 2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。 3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展平臺。 4. 形成以業(yè)績?yōu)橹饕钠髽I(yè)文化大家為共同理想而奮斗。 5. 提升外界形象。,(三) 對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求： 要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。 什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo)? 1. 要有崇高的意義。 2. 要有比較明確的, 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 3. 要簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。 4. 是基于對今后3 5年及10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。,(四)目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的：,首先建

50、立公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。,成偉公司案例：到2006年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。,A產(chǎn)品,B產(chǎn)品外貿(mào),D產(chǎn)品,C產(chǎn)品,其他,B產(chǎn)品外貿(mào),D產(chǎn)品 內(nèi)貿(mào),其他業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),A產(chǎn)品,總計(jì) 6 億人民幣,總計(jì) 20 億人民幣,到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主,目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主,2001年銷售結(jié)構(gòu),2006年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu),20012006

51、 銷售成長 (億元),B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。 由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長達(dá)到4億元，但比重降低到20%。 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。 新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。,目標(biāo)制定依據(jù),成偉公司案例: 未來5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）,B產(chǎn)品外貿(mào),A產(chǎn)品,6億元,20億元,2001,2006,新興業(yè)務(wù),其他業(yè)務(wù),B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào),B產(chǎn)品外貿(mào),A產(chǎn)品,其他

52、,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(40%),(一)長期保持領(lǐng)先對任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。,100,49,31,20,普遍的生存之道 企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)良的機(jī)制 企業(yè)應(yīng)有優(yōu)良的核心理念 不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革,1912年100強(qiáng),被收購、破 產(chǎn)或被收歸 國有,仍生存下 去但不再 是前100強(qiáng),1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè),100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化(1912年1995年),九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長,(二)一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議

53、題。,主要業(yè)務(wù),戰(zhàn)略業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),利潤,時(shí)間,拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,發(fā)展有高成長性 的新業(yè)務(wù),創(chuàng)造有生命力的 未來業(yè)務(wù)的機(jī)會,(三)戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。,1. 主要業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的利潤空間會隨著競爭的加劇逐漸減小。 2. 企業(yè)發(fā)展需要培育未來具有較強(qiáng)競爭力的新興業(yè)務(wù)。 3. 新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮： 進(jìn)入行業(yè)的盈利水平。 競爭強(qiáng)度。 進(jìn)入行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 與原來業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。 是否有助于整體資源的綜合利用。 能否帶動企業(yè)整體的價(jià)值提升。 是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢。 資本和其他資源的需求。,(四)案例1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場擴(kuò)張戰(zhàn)略）,規(guī)模,時(shí)間,(1989-

54、1990) 澳大利亞 新西蘭,(1991-1997) 菲律賓、印尼 巴布亞新幾內(nèi)亞 匈、捷、羅、烏克蘭、 白俄羅斯等國,(1998） 朝鮮 中國 印度,可口可樂阿馬蒂爾公司(CCA)三層面同時(shí)管理圖 該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費(fèi)者,新興業(yè)務(wù),戰(zhàn)略業(yè)務(wù),主要業(yè)務(wù),(五)案例2：海爾集團(tuán)（產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略）,規(guī)模,時(shí)間,電冰箱、強(qiáng)大品牌、 市場占有率高、 利潤良好，盡管近年 利潤率有所下滑,家電多元化 空調(diào)、洗衣機(jī)、 信息家電 （電視機(jī)、手機(jī)等）,生物制藥技術(shù) 成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司 與北京航空大學(xué)成立軟件公司 投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán),主要業(yè)務(wù),戰(zhàn)略業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),海爾

55、集團(tuán)三個(gè)層面同時(shí)管理圖,十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇 (一) 一般競爭戰(zhàn)略： 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 案例：日本豐田汽車公司 2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。 案例：四川涪陵榨菜公司 3. 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。 案例：萬向集團(tuán),4. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇：,高 附加值 低,低 價(jià)格 高,混合,成本領(lǐng)先,低價(jià)低值,產(chǎn)品差異化,集中差異化,這些戰(zhàn)略極有 可能導(dǎo)致失敗,3,4,5,6,7,8,1,2,注意：中國企業(yè)要注意吸取日本企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同的教訓(xùn)。,企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績效有兩種方式：經(jīng)營效率的提高，實(shí)施獨(dú)特戰(zhàn)略。日本企業(yè)在20世紀(jì)7080年代強(qiáng)調(diào)降低成本、團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量改進(jìn)，取得了顯著成效，但也導(dǎo)致了各企業(yè)戰(zhàn)略趨同和無效競爭，從

56、同樣的“世界級供應(yīng)商”那里購買零部件，向同樣的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，各企業(yè)沿同一路徑展開競爭，任何企業(yè)都不可能取得獨(dú)特競爭優(yōu)勢。,戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，在決定做什么的同時(shí)還要決定不做什么，往往決定不做什么比決定做什么還困難。只有獨(dú)特的戰(zhàn)略才使競爭者難于模仿。 中國企業(yè)戰(zhàn)略正出現(xiàn)趨同化的現(xiàn)象，如大多數(shù)IT企業(yè)正“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”，戰(zhàn)略趨同的結(jié)果是惡性競爭，中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇是機(jī)會導(dǎo)向型的、應(yīng)急型的。戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)是科學(xué)分析型、創(chuàng)新型、獨(dú)特型。,(二) 企業(yè)多角化戰(zhàn)略： 1. 什么是多角化戰(zhàn)略？ 是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。,2. 多角化戰(zhàn)略的分類：,多 角 化

57、戰(zhàn) 略,相關(guān)多 角化,非相關(guān) 多角化,技術(shù)相關(guān)多角化,生產(chǎn)相關(guān)多角化,市場相關(guān)多角化,縱向多角化,集成型多角化,3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： (1) 分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 (2) 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。 范圍經(jīng)濟(jì)是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性, 分為有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性及無形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性。 (3) 有市場內(nèi)部化效應(yīng)。,4. 多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)： (1) 管理跨度增大，管理效率降低。 (2) 企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險(xiǎn)。 (3) 對企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。,美國通用電器公司(GE)認(rèn)為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè): 公司將要進(jìn)入的行業(yè), 其行業(yè)增長率要在30%以上。

58、 公司進(jìn)入該行業(yè)后, 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名。 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。,(三) 一體化戰(zhàn)略： 一體化是指：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用和其他成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。,1. 一體化戰(zhàn)略的類型： (1) 縱向一體化戰(zhàn)略。 案例：煙臺張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán) (2) 橫向(水平)一體化戰(zhàn)略。 案例：青島啤酒集團(tuán)燕京啤酒集團(tuán),2. 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)： (1) 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。 (2) 水平一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)： 企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系增加。,3. 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)： (1) 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： 節(jié)約了交易費(fèi)用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤的目的。提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘。 (2) 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)： 自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費(fèi)用增加，提高了退出壁壘。,(四) 企業(yè)集團(tuán) 1. 企業(yè)集團(tuán)的概念： 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。,2. 企