1、國美企業(yè)價值鏈財務分析，主題1。公司背景2。行業(yè)背景3。價值鏈系統(tǒng)4。商業(yè)價值鏈分析。成功背后的思考。1.公司背景，2004年10月，胡潤報告剛剛發(fā)布。35歲的黃光裕是國美的掌門人，他成功地在香港借殼上市，并以105億元的個人財富躍升至中國大陸首富。在利潤率較低的零售業(yè)，黃光裕用什么策略在短時間內在中國創(chuàng)造另一筆財富成為人們關注的焦點。事實上，長期以來，業(yè)界對國美等家電零售商的資本狀況、應收賬款和經營模式知之甚少，因為國美等企業(yè)對這些問題相對保密。本案例試圖從財務角度對國美價值鏈中的商品管理、貨幣管理和資本管理進行詳細分析，探索其成功運作的奧秘。國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家

2、以經營各種家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。起初，公司在北京朱市口只是一家面積不到100平方米的電器商店，但它以“創(chuàng)新、務實、卓越”的企業(yè)理念為基礎，依靠準確的市場定位和薄利多銷的經營策略，蓬勃發(fā)展。1992年，國美電器初步確立了連鎖經營戰(zhàn)略；1995年，國美電器商城從一家改為十家；1996年，國美迅速調整其主營業(yè)務結構，從單純經營進口商品轉向專注于國內和合資品牌；自1999年以來，它已擴展到全國，并部署了超過160家連鎖店在40個城市，包括天津和上海。2004年，國美香港連鎖店開業(yè)，國美開始走向國際市場。在中國售出的每100臺彩電中，有15臺來自國美。國美的日均銷售額接近3000萬元。國

3、美2001年的營業(yè)額約為60億元人民幣，利潤超過7000萬元人民幣。2002年，銷售額達到109億元，利潤超過2億元。在國家經貿委市場貿易局公布的2002年中國連鎖企業(yè)30強中，國美以109億元的年銷售額排名第四，在家電零售行業(yè)繼續(xù)遙遙領先，成為中國家電零售領域當之無愧的領導者。2001年，黃光裕在福布斯mainland China百富榜上排名第27位。行業(yè)背景流通是一個高價值行業(yè)，中國加入世貿組織后，外商投資的熱點不是制造業(yè)或金融業(yè)，而是服務消費者的流通行業(yè)。美國沃爾瑪宣布將在中國開設100家大型折扣店；法國的家樂福、德國的麥德龍、荷蘭的馬克羅和日本的7-11便利店已經在全國范圍內大幅擴張。

4、2004年11月，翠豐集團宣布，集團子公司B&Q(中國)將以695萬英鎊(約1.05億元人民幣)的價格收購Puls在中國的五家馬特會員店，B&Q將以現金收購這些即將破產的超市，并計劃在2005年將這些超市改造為B&Q建材超市。在零售流通領域，美國西部掀起了一股淘金熱。為什么這么熱鬧？一盒10元的藥在制造商那里大約值3元，在流通中大約值7元。沃爾瑪在中國購買的玩具在美國可以賣到幾十美元。我們的時代是一個供大于求的時代，顧客是一種特殊而稀有的資源：任何產品只有被顧客轉化為價值才能實現。爭奪最終客戶，尤其是回頭客，是企業(yè)的頭等大事。誰控制了終端客戶，誰就能掌控江湖，掌控整個產品價值鏈。零售和消費品行

5、業(yè)不會受到宏觀調控的影響。分享中國消費品市場的增長收入是國際投資者的興趣所在。沃爾瑪擁有4500多家店鋪，年銷售額超過2500億美元，年回報率超過40%。這一變化標志著最佳和最有利可圖的企業(yè)從制造業(yè)轉向作為供應鏈終端的零售業(yè)。從這個意義上說，中國最好的企業(yè)還沒有出現！中國市場上零售商之間的戰(zhàn)斗才剛剛開始。目前，中國食品年零售總額約為2500億美元，但前十名零售商的銷售額目前僅占6%左右，是一個高度分散的市場。此外，中國市場存在很大的地區(qū)差異。在中國，現在有150多家大賣場，但在法國(相當于中國一個省的規(guī)模)有1000多家大賣場。中國零售業(yè)顯然有很大的增長空間。目前，國內家電流通企業(yè)有32000

6、多家，而美國同類企業(yè)不到1000家，但美國三大電器零售商控制著高達80%的市場份額。這場激烈的價格戰(zhàn)應該說是在等待著當地家電連鎖企業(yè)未來五年的發(fā)展。價值鏈系統(tǒng)從表面上看，低價銷售是國美大幅擴張的“殺手”。事實上，其獨特的價值鏈體系是其背后的原因。價值鏈是指企業(yè)向顧客提供的一系列創(chuàng)造價值的活動。廣義而言，它可以分為三個層次：(1)產業(yè)與其上下游企業(yè)之間的價值鏈聯(lián)系；(2)企業(yè)內部價值鏈系統(tǒng)；(3)各行業(yè)價值鏈中企業(yè)集團的關聯(lián)，構成完整的企業(yè)管理價值鏈體系。企業(yè)價值鏈管理的核心不是過分關注某一特定環(huán)節(jié)的利潤，而是要把握企業(yè)的整體盈利能力。價值鏈系統(tǒng)，供應商企業(yè)市場客戶價值鏈價值鏈競爭對手價值鏈、具

7、體表現如下：1。低價收購國美早在其業(yè)務初期就啟動了“包銷”制度，形成了獨特的供銷模式，擺脫了所有中間商，直接與制造商接觸，直接從制造商處采購商品。大規(guī)模采購所支持的“議價能力”可以使國美以更低的價格收購國美，為國美帶來強大的競爭力。從市場反映來看，國美電器的家電價格普遍低于其他零售商，從而掌握市場主動權，薄利多銷。年底時，中小型返利經銷商從制造商處進貨的價格與大型連鎖店的價格相差不大。至少，“開發(fā)票時價格一定要一樣”，區(qū)別主要在其他地方，“制造商可以在其他地方給連鎖店提供大量的商品?！薄捌渌胤健敝饕改昴┑摹胺道?，連鎖巨頭年末獲得的返利一般在0.51之間。然而，即使商場銷售環(huán)節(jié)的利潤只有0

8、.5%左右，這顯然也不是“多莉”。年底返利，3。與供應商合作推出專用機器。國美采購對所有在場的制造商無一例外地提出了要求。它提供的產品必須包括三種類型：“專用機器”、“普通機器”和“專用機器”。入場費入場費是一種“進口產品”，隨著國外零售巨頭的進入而擴散，并逐漸演變成一種“管制”。入場費一般包括商品通過費、管理費、行為保證金、宣傳費等。入場費一般占供應商年銷售額的5%-10%，非常高。在中國，取消入場費是不可能的。沒有入場費，零售商根本沒有利潤。一個是供應商愿意支付進入費用，另一個是取消入場費后商品成本將是透明的，這是供應商不想看到的。國家稅務總局于2004年11月2日發(fā)布通知，明確規(guī)定商場向

9、供應商收取入場費時應繳納營業(yè)稅。業(yè)內人士認為，稅務局的正式征稅意味著“入場費”被變相合法化。據悉，國家稅務總局的通知首次明確了商業(yè)企業(yè)向供應商收取部分收入的征稅原則：商業(yè)企業(yè)向供應商收取的收入，不一定與商品的銷售額和銷售量有關，并向供應商提供一定的服務，如入場費、廣告促銷費、貨架費、陳列費、管理費等。不是一個統(tǒng)一的回扣(二)內部價值鏈管理的財務分析國美內部價值鏈管理的特點主要體現在業(yè)務品種的擴張、連鎖店的擴張和擠出支付的利潤。1電器配件和百佳電器銷售銷售黑色家電(尤其是彩電)，不賺錢，但很受歡迎。如果你想賺錢，你必須賣小玩意，比如電池、天線、耳機、磁帶、櫥柜等等。因為顧客一般不會比較這些產品的

10、價格，而且是急需的，所以大多數人都愿意一起購買。這些小家電的利潤相對較高，隨著銷量的增加，利潤會相當可觀。冰箱、空調、微波爐等白色家電的利潤率不低，小家電的利潤率更高。一把30元以上的扇子可以賣到90元以上，利潤率可以達到200%。數字產品的銷售國美電器從銷售家電開始，但隨著人們消費水平的不斷提高和消費傾向的不斷變化，它已經不能僅僅靠銷售傳統(tǒng)家電來適應市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統(tǒng)家電行業(yè)利潤微薄。根據目前的發(fā)展趨勢，以手機和電腦為首的數碼產品的銷量大幅增長。這些產品的利潤率遠遠高于傳統(tǒng)家電，而傳統(tǒng)家電正是國美對未來寄予厚望的利潤來源。因此，國美的業(yè)務種類也在擴大，從家用電器延伸到個人

11、電腦、手機和數碼相機等信息技術產品。進軍音像業(yè)2004年4月6日，國美宣布進軍全國音像業(yè)后，2004年5月28日，國美在中國22個地區(qū)、100多家門店的第一批音像商店在同一天開業(yè)，2萬種正版音像制品上市。國美的第二艘零售航空母艦國美音像從現在開始正式啟航。國美的視聽產品不能說比盜版產品低，但它們基本接近。通過統(tǒng)購直銷的方式，正版音像制品的價格直接降低10%。一年內不要盈利。目前，國美音像已經與全國各地實力雄厚、規(guī)模龐大、信譽良好的出版商和經銷商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系。所有國美音像商店的業(yè)務范圍涵蓋音樂、影視、百科三大類2萬多種音像產品，會員制度在全國范圍內推廣。此次開業(yè)的100多家門店將以店內

12、店的形式存在，即在國美原有的連鎖門店中開設一個特殊區(qū)域，作為國美音像產品的銷售區(qū)域。與國美目前擁有5000多平方米的大型超市不同，音像商店的店面將在60至100平方米左右，所有這些商店都專營正版音像產品。4.開店本身也是增加利潤的一種方式。國美擴張的資金來源主要有兩個：第一，憑借自身網絡覆蓋面廣、市場份額大的優(yōu)勢，希望在新店開業(yè)前進入市場。企業(yè)索要入場費、開店費、贊助費等。第二，使用以前的商店作為抵押品，等等。獲取銀行新店的開業(yè)資金，等等。以上兩種方式多少有點被懷疑是“空手套白狼”，這種資本擴張模式給這些流通企業(yè)帶來的風險和壓力是巨大的。前者會導致制造商之間的緊張關系，而后者會導致一旦資本中斷

13、企業(yè)的“崩潰”。零售業(yè)的真正利潤不僅僅是銷售商品，而是賺取負利率?，F在一些大賣場一般用90天作為結算期。如果3個月的銷售額沒有償還，如果一天的銷售額是10萬，那么90天就有900萬。超市手中有大量現金流動。這部分錢存在銀行，不需要支付1%的貸款利息。相反，存款利息源源不斷。從某種意義上來說，物流目前，國美從500家制造商和經銷商那里購買商品，其中80家來自前者。國美在全國16個配送中心存儲其購買的商品，然后交付事實上，在整個國美分銷系統(tǒng)中，一些大型商品如彩電冰箱直接從郊區(qū)的倉庫交付給消費者，而小商品可以存放在商店的后倉庫。未來，國美將逐步外包一些分銷業(yè)務，尤其是分銷車輛。國美的分銷業(yè)務不打算外

14、包給第三方物流公司。家用電器的銷售一般每20天扭轉一次，每年扭轉18次。每一輪的毛利超過8點，18輪的利潤相當可觀。(3)下游價值鏈分析國美電器跨區(qū)域大型門店的形成實際上改變了當前消費者的消費習慣。從簡單的品牌購買到“雙品牌消費”的趨勢正在發(fā)展，也就是說，消費者現在不僅關心買什么品牌，也關心買什么品牌。業(yè)內人士認為，國美已經成為家電流通品牌中品牌價值最高的品牌，未來國美很可能成為整個家電行業(yè)的第一品牌，而海爾將成為第二品牌。這種消費觀念的形成將導致產品營銷消費趨勢的巨大變化。與此同時，這一趨勢將顯示出繼續(xù)極端發(fā)展的可能性?！邦櫩途褪巧系邸?。國美不僅做消費者需要提供的，還做消費者沒有想到的，制造

15、商也主動提前為他們想到。自1999年以來，國美推出了80公里免費送貨和免費處理服務、800部免費咨詢電話、客戶檔案和客戶電話回復系統(tǒng)、制造商聯(lián)系系統(tǒng)、免費送貨上門設計、空調24-7-7服務項目、獲獎投訴、24小時安裝到位等服務措施，并推出了知識服務。使售前、售中和售后充滿人性化理念和人性化操作。2004年，國美推出彩虹服務項目，在商家和消費者之間架起了一座橋梁，也在制造商和消費者之間架起了一座橋梁。彩虹服務的提出是為了滿足客戶的需求，這是他們服務的最終目標。它提供更快的門到門設計、門到門安裝、門到門維護、商品咨詢、投訴受理等服務。只要撥打免費服務熱線，客服中心將無條件解決問題。國美電器的“彩虹

16、服務”(Rainbow Service)服務內容根據三大品牌的核心價值觀分為三大系列，并對應三種顏色的商標標識：綠色“無憂”服務、無憂購物、投訴、維護和價格，讓消費者放心購買。紅色“個性”服務會員制、服務提速承諾、免費上門設計、異地購物、物超所值、網上商城，讓消費者滿意地購買；藍色“家庭”服務、家庭服務臺、“三表三音”服務、十項免費電腦服務和培訓、免費空調服務和發(fā)燒劇場安裝服務讓消費者倍感舒適。紅色、綠色和藍色是顏色的三種基本顏料，所有的顏色都可以由這三種顏料組成。這樣，就展示了國美彩虹服務(Gome Rainbow Service)的多樣性，這是一個以國美為龍頭、覆蓋所有家電制造商的服務內容

17、聯(lián)盟。(四)各行業(yè)公司集團價值鏈關系分析世界十大企業(yè)中有一半以上主要從事商業(yè)流通。商業(yè)流通企業(yè)總是有相對穩(wěn)定的現金流。國美只是黃光裕鵬潤集團的一個主要象征公司。要對國美的經營理念有更深的理解，我們應該從國美與整個集團各行業(yè)的價值鏈關系來看：1。房地產開發(fā)、房地產業(yè)和家電零售業(yè)有著一定的密不可分的關系：零售業(yè)有著較大的短期現金流和微薄的利潤，而房地產業(yè)長期以來都是存款，但一旦開始銷售，就有可能立即獲得較高的利潤，兩者相輔相成。從1993年開始，黃光裕利用國美帶來的強勁現金流，開始涉足房地產行業(yè)，提高現金盈利能力和投資回報率，實現價值增值最大化。黃光裕曾在接受媒體采訪時表示，對于整個鵬潤集團來說，房地產和資本運營都是高利潤，而這兩項業(yè)務只需要國美提供足夠大的現金流。2.資本運營2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元收購香港上市公司京華自動化，后來更名為中國鵬潤集團，其主要業(yè)務是房地產。黃光裕一舉登上富豪榜的原因是他在2004年6月7日在香港做的最賺錢的生意：中國鵬潤集團將斥資88億元人民幣收購國美22個城市94家國美門店65%的股權，而股權的賬面價值僅為2.41億元人民幣。雖然此次資本運作在業(yè)內留下了“左撇子對右撇子