1、全國醫(yī)藥技術管理新藥研發(fā)項目管理,陳和蘭 ACCA PMP CTA講師介紹,ACCA,PMP，PMI會員,CTA（劍橋國際培訓師） 項目管理技術雜志編委 LO咨詢教練，成功項目管理學校副校長、教授 項目管理者聯盟在線專家 項目管理在線顧問 廈門大學、中國海洋大學、中國電子科大、東北財大、美國北弗吉尼亞大學項目管理客串教授。 高級咨詢顧問，資深講師,課程目標,剖析新藥研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 建立和應用正確的新藥研發(fā)流程 掌握新藥研發(fā)風險控制和管理 探討新藥研發(fā)項目的績效管理 了解新藥研發(fā)項目管理方法體系框架,內容提要,第一單元 新產品研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃 第二單元 新產品

2、研發(fā)項目流程管理 第三單元 新產品研發(fā)項目的風險控制和管理 第四單元 新產品研發(fā)的績效管理 第五單元 新產品研發(fā)的項目模板與工具介紹 第六單元 案例研討,第一單元 新產品研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃,內容提示,1.新產品研發(fā)概念 2.新產品研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架 3.新產品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產品給企業(yè)帶來了什么,如果說戰(zhàn)爭可以給一些國家?guī)砀叩牡匚缓透蟮陌鎴D，那么新產品戰(zhàn)爭將會給企業(yè)帶來： 更好的市場地位，更多的份額 新的市場領地 取得市場領導地位 是公司生存與發(fā)展的關鍵 給企業(yè)帶來可觀的利潤,新產品的界定,基礎研發(fā)/全新型 技術研發(fā) 產品研發(fā) 新產品線型 產品線補充型 改進型 重新定

3、位的產品,新產品的界定,注： 1、產品研發(fā)70%是成熟技術。（如果說我們公司不一樣，比較特殊，產品里全是新技術，那么就應該進入技術研發(fā)） 2、產品研發(fā)不允許（或不提倡）創(chuàng)新；技術研發(fā)鼓勵和提倡創(chuàng)新。 3、技術研發(fā)投入占研發(fā)經費的5%30%，產品研發(fā)占研發(fā)經費的70%。,新產品研發(fā)的經費投入,產品研發(fā)與樣品研發(fā),產品研發(fā)是一個企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉，產品研發(fā)的價值不在其本身內容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。 彼得.杜拉克,產品研發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上,并把這種需求與公司的技術與技能結合起來,然后把機遇轉化為產品。,產品研發(fā)是通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將新技術或新舊技術結合在一起

4、，成功地引入了具有經濟價值的新產品或新程序，為消費者價值增值或獲得增值價值的方式帶來的逐步變化。,產品研發(fā),產品研發(fā),強調： 1、關注客戶需求 2、善于集中優(yōu)勢 3、抓住機會窗產品,產品研發(fā)與樣品研發(fā),樣品研發(fā)的最終結果是難以預料的;可能出現的實驗結果千千萬萬,錯綜復雜,所以制定詳細的項目開發(fā)總體規(guī)劃是不現實的 樣品研發(fā)任務的計劃完成日期與其說是一種承諾,不如說是一種目標 決定何時可將某一技術用于樣品研發(fā),似乎有較大的主觀性,因而難于達成一致意見 過多的框框架架會抑制創(chuàng)造力 捕獲研發(fā)過程中的經驗并將它用到今后的樣品研發(fā)中很困難,樣品研發(fā)/技術研發(fā),技術研發(fā)演變的階段,產品研發(fā)與樣品研發(fā),產品研

5、發(fā)是以贏利為目的。 樣品研發(fā)是為了驗證某項技術或功能。 （學院、學術、課題，“狗屎”與“黃金”） -多功能電話機,產品與樣品的區(qū)別,技術研發(fā)與產品研發(fā)的滯后期,產品研發(fā)在企業(yè)中的位置,產品研發(fā)在企業(yè)中的位置,內容提示,1.新產品研發(fā)概念 2.新產品研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架 3.新產品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,研發(fā)項目的績效,企業(yè)戰(zhàn)略和項目組合,項目組合與經營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和項目的關系,研發(fā)戰(zhàn)略類型,聯接戰(zhàn)略與項目的兩個途徑,項目組合管理的內容是根據組織的經營戰(zhàn)略進行項目的排序、篩選、決策和資源配置,企業(yè)戰(zhàn)略分割領域,在分割的戰(zhàn)略領域（ Buckets）中確定資源目標,分割領域的資源配置,“戰(zhàn)略

6、一致性”和“戰(zhàn)略力度”,動態(tài)排序,動態(tài)排序表是兼顧戰(zhàn)略一致性和商業(yè)價值最大化目標的篩選排序方法,新產品商業(yè)期望值計算,研發(fā)項目戰(zhàn)略平衡泡泡圖方法,新產品開發(fā)戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略競爭域：新產品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展競爭域,戰(zhàn)略模式選擇：以進取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向,戰(zhàn)略目標：以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標,戰(zhàn)略驅動：選擇競爭驅動型為戰(zhàn)略驅動發(fā)展模式,戰(zhàn)略資源配置,新產品開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定程序,新產品開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃內容,新產品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略保持一致并協同發(fā)展,項目戰(zhàn)略實現形式：新產品開發(fā)主要采取自己開發(fā),新產品開發(fā)項目決策,內容提示,1.新產品研發(fā)概念 2.新產品研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架 3.新產品研發(fā)項目

7、戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產品開發(fā)戰(zhàn)略管理,新產品戰(zhàn)略制定： 新產品戰(zhàn)略實行周期： 新產品戰(zhàn)略管理：,新產品開發(fā)項目規(guī)劃管理,新產品開發(fā)項目規(guī)劃制定權： 新產品開發(fā)項目規(guī)劃實行周期： 新產品開發(fā)項目規(guī)劃管理：,新產品開發(fā)項目可行性管理,新產品開發(fā)項目可行性研究制定權： 新產品開發(fā)項目可行性研究實行周期： 新產品開發(fā)項目可行性研究管理：,新產品開發(fā)項目立項管理,新產品開發(fā)項目立項制定權: 新產品開發(fā)項目立項實行周期： 新產品開發(fā)項目立項管理：,新產品開發(fā)過程管理,新產品開發(fā)過程管理,新產品開發(fā)過程管理,新產品開發(fā)過程管理,新產品開發(fā)過程管理,新產品研發(fā)戰(zhàn)略分析,

8、描繪出你的價值鏈 識別出行業(yè)的驅動因素和變化趨勢 實施市場和行業(yè)趨勢分析 制定利潤匯總圖和市場圖-誰在掙該行業(yè)或市場的錢 識別機遇和威脅,新產品研發(fā)戰(zhàn)略的作用,更有效的項目選擇/新產品領域的選擇 指導組合管理/確定優(yōu)先順序 人員和資源規(guī)劃 尋求產品構思,第二單元 新產品研發(fā)項目流程管理,內容提示,1.設計新產品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構建新產品 3.組建新產品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術,門徑管理體系,門徑管理體系（Stage-Gate System SGS）,研制一種系統化的流程 一種藍圖或稱線路圖 使一種新產品經歷種種階段和步驟走向市場,門徑管理體系應用情況

9、,一個世界級的產品創(chuàng)新流程是許多商家新產品開發(fā)活動的一個解決方法。 3M公司 10%個人創(chuàng)新時間 康寧（Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮膠囊 艾克森化工 10年前推廣到整個企業(yè)應用 樂高（Lego）玩具制造商 每年1/3產品要由新產品替換 惠普，不斷推出新產品，20世紀60年代開始應用 其它：IBM、朗訊、微軟、GE、VISA,新產品研發(fā)流程的七個目標,目標1：實施質量,適合內部改進性項目,基本特征：1、靈活性；2、模糊的入口；3、流動性；4、集中；5、推動作用；6、不斷再生與改善。,各種入口 （門）,入口控制點,人策決,決策標準,決策流程,入口控制點（續(xù)）,全面分析門徑管理流程,構思篩

10、選,開始階段：發(fā)現 入口1：構思篩選,第一階段：確定范圍篩選,入口2：第二次篩選,第二階段：確立商業(yè)項目,入口3：進行開發(fā),第三階段：開發(fā),入口4：進行測試,第四階段：測試與修正,入口5：投放市場,第五階段：投放市場,研發(fā)流程實施目的,實施目的： 規(guī)避和醫(yī)治“救火式”管理，全面提升研發(fā)成功率，源頭上全面提升研發(fā)人員創(chuàng)新能力和工作責任心； 是實現研發(fā)戰(zhàn)略目標的必需 。,研發(fā)生命周期,23,研發(fā)項目管理流程示例,新產品開發(fā)流程示例,新產品研發(fā)流程示例,某電子產品研發(fā)流程示例 新產品研發(fā)完整流程示例,流程結構化到什么程度才夠,新產品研發(fā)流程演變的階段,門徑管理流程小結,門徑管理體系是一個保證質量的流

11、程。 流程在設計時必須納入風險管理。 入口是新產品流程的關鍵 平行處理平衡了流程完整的高質量的需要與縮短開發(fā)周期的愿望 流程要求有一個跨職能的、得到授權的團隊，并且這個團隊有一個具有權威的領導者 流程要以市場為導向，以顧客需求為中心 前期工作或者準備工作對取得成功很關鍵，這些活動以一種一貫和系統的方式存在于開發(fā)計劃中 努力尋求能夠給顧客提供效用和價值的優(yōu)秀的、差異化的產品,門徑管理流程與項目管理方法,門徑管理是一個宏觀的流程-是一個綱領性流程。相比之下，項目管理是一個微觀流程。門徑管理流程不是用于替代健全的項目管理方法，而是將門徑管理流程和項目管理同時運用。項目管理方法應用于門徑管理流程各個階

12、段。如：較長的、比較復雜的階段（開發(fā)、測試，以及上市）,內容提示,1.設計新產品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構建新產品 3.組建新產品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術,新產品構思來源,公司人員 銷售與市場人員 產品研發(fā)人員 技術服務人員 客戶服務人員 生產車間人員 質量檢測人員 管理層人員 財務人員 內部市場調查報告 已有的研究和發(fā)展項目 技術調查 正式企業(yè)發(fā)展過程,內部來源,外部來源,顧客需求 競爭壓力 技術引進 專利局 數據庫 已有的客戶需求分析 研究機構 大學 政府報告 產品展覽發(fā)布 公共報告 科學刊物和商業(yè)刊物 咨詢員 零售商,構思生成方法,系統分析方法，如形態(tài)

13、分析 聯想方法，如頭腦風暴、類比法 偶爾監(jiān)測法 見附件：構思產生方法,不同的構思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分適合產品改進，卻不適合開發(fā)新產品，或是開拓新市場。,構思產生方法體會,合理化建議 專利管理 研發(fā)人員合理流動 自我批評 一起碰撞 工作壓力,構思,中心 人物,1,第一階段,階段性評估 和更新,構思集合或者倉庫 -手中掌握的構思 -“死亡”的構想,構思,公司里的 其他人,向提交者反饋,走向一個系統的構思捕獲和處理流程,建立一個構思庫,新產品構思篩選,去粗取精，等級評定，給出分數 第一步：確立評估構思標準 見附件 預備初期篩選過程，評估是非常拓展性的 篩選過程，初始按定性，判斷是非

14、；隨后階段則應用定量方法。根據“必需”目標和“期望”目標進行分類。 最后從個人篩選進入小組篩選，最終決策進入商業(yè)化過程開發(fā) 保存被舍棄的構思 當可以提供額外資源時 市場或技術出現變化時 尋找構思源頭時,篩選性問題：必需滿足的目標,設計通過或淘汰決策點,戰(zhàn)略一致性（符合公司的戰(zhàn)略）,市場需求的存在（最小的規(guī)模）,技術可行性的合理的可能性,產品優(yōu)勢（獨特的顧客利益，對顧客而言具有很好的貨幣效用）,滿足環(huán)境健康和安全政策,有利的收益風險比率,沒有出現終止因素（破壞性變量）,新產品構思篩選,吸引力或者優(yōu)先次序問題：期望滿足的準則,1.戰(zhàn)略,2.產品優(yōu)勢,3.市場吸引力,4.增效能力（發(fā)輝核心能力的杠桿

15、作用）,5.技術可行性,6.風險與收益比率,新產品構思篩選,構思識別過程的類型,構思篩選方法,等級排序 循序核查名單 評分模型 網絡模型 數字加權模型,線性分析 成組分析 想法分類 利潤索引模型 圖解評估,構思來源與構思評估,新產品構思到開發(fā)輪盤,FADE 4 個 步 驟 聚 焦 Focus 分 析Analyze 發(fā) 展Develop 實 施Execute,內容提示,1.設計新產品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構建新產品 3.組建新產品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術,一些公司的做法： 未能明確規(guī)定組織產品開發(fā)項目的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊自己踢球）

16、 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調動其小組有效地工作（對小組如何運作理解不一致） 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當碰到大難題就改變一套項目組織方法，希望借此推進產品開發(fā),產品開發(fā)的多功能團隊,小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進行溝通（縱向 & 橫向）（產品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 習慣于協調無數個須同時進行的活動（哪些一起處理，哪些獨立完成） 高效的決策（達成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干）,成功項目小組的特征,產品開發(fā)的多功能團隊,“各人自掃門前雪”（“你們市場部”項目組沒時間把項目實際表現與最初的目標比較）

17、 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） 運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產品能及時推出并且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權利大的人進行決策） 最主要的缺陷在于其結構本身（部門中表現好的人不一定對產品或公司很好） 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產品，經常與成功背道而馳,產品開發(fā)的職能組織,產品開發(fā)的多功能團隊,決策層：公司層面，決定產品投資策略 管理層：管理產品交付 執(zhí)行層：執(zhí)行產品開發(fā)管理,三種跨部門團隊,產品開發(fā)的多功能團隊,產品開發(fā)的多功能團隊,業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責,核心小組法,PDT是臨時小組 在項目

18、開始時成立 在產品成功發(fā)布后解散 PDT成員在要領階段一起作整個項目的計劃 PDT成員在計劃階段一起管理整個項目,產品開發(fā)的多功能團隊,核心小組組長的角色及義務：,產品開發(fā)的多功能團隊,一個成功的核心小組組長應有50%的關注點在技能方面,業(yè)務才干 25% 軟硬件開發(fā) 15% 行銷技能 15% 項目管理技能 35% 團隊合作 10%,產品開發(fā)的多功能團隊,資格 客戶洞察力 突破性思維 完成目標的驅動能力 團隊領導能力 面對面溝通 團隊工作 決策能力 構建組織的能力 發(fā)展?jié)摿?個人奉獻 熱愛所干的行業(yè),領導資格（占全部的25%）,產品開發(fā)的多功能團隊,知識與經驗（占全部的25%） 知識 項目管理

19、資歷證明 市場 其他 經驗 領導/管理 項目管理 參與PDT 市場/銷售 開發(fā),產品開發(fā)的多功能團隊,小組的職能專家 解決問題 在設計和項目決策時代表職能部門 共同負責小組的最終結果 對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報 對功能部門的交付負責 與職能部門的橋梁 向職能部門經理匯報項目情況 應用職能部門的策略、工具和標準 協同外圍小組的活動 管理職能部門的項目計劃和預算 在職能部門內對設計/項目進行評審,核心小組成員的角色及義務：,核心小組成員的角色及義務,獨立完成產品定義、市場交付、設計、測試等工作 關注于特定的功能性任務 “Just do it” 在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小

20、組 非常小的項目 職能部門在項目中的工作不多,外圍小組成員的角色及義務：,外圍小組成員的角色及義務,提供技術領導 定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準 協調跨項目的技術合作 制定并維護開發(fā)流程指導方針 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職部門團隊 執(zhí)行職能部門預算 雇傭/解雇員工、培訓員工及對員工進行績效考評 領導職能部門項目 支持PDT工作 確定項目開發(fā)的人員及資源 參與設計及評審,新產品研發(fā)中職能部門經理的角色及義務,初做者,有經驗者,監(jiān)督者,專家,管理者,領導者,高級專家,資深專家,技術人員的雙重晉升機制,每職級分為四等,技術任職資格分為6個級別：1級6級,每個級別分為四等：職業(yè)等、普通

21、等、基礎等、預備等,產品開發(fā)的多功能團隊,引導者的角色定義 引導者是中立于IPMT、PDT之間的一個獨特角色，不同于我們傳統開發(fā)活動中的任何角色，他更關注流程、目標和問題。 引導者工作的目標是通過與團隊一起工作，指導團隊走產品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨立運作的技能。,產品開發(fā)的多功能團隊,一個好的引導者需要具備四個主要的因素：,知識,經驗,工作行為規(guī)范,個性,產品開發(fā)的多功能團隊,產品開發(fā)的多功能團隊,角色的相互關系,產品開發(fā)的多功能團隊,職能部門與項目小組的權責劃分不清 小組成員的角色和責任不明晰 小組領導在統率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用 小組在完成任務時沒有得到適當的授權。典

22、型的現象是根本沒有給他們授權的過程 小組成員沒有全心投入到工作中去 小組辦事盡停留在書面上，流于形式。不能有效地管理開發(fā)項目的實施,一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因,“虛假團隊”的鑒別信號： 所謂的團隊成員只在會議上出現，但他們并沒有真正投入到團隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已； 團隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團隊活動只是堆積在已經很繁重的工作日程之上； 團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領導把他們分配到其他任務中去了； 團隊成員被分配了許多責任，但被賦予很少的權利，職能部門領導仍然可以

23、對項目進行決策，經常是從很遠的地方介入微觀管理,“虛假團隊”的鑒別信號,項目組織演變的階段,內容提示,1.設計新產品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構建新產品 3.組建新產品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術,多功能小組的工作方法與技術,NPD 與項目管理的完美整合,1項目管理概述 項目管理在NPD中的實踐 啟動過程 計劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程,新產品研發(fā)項目管理引導,項目是為完成某獨特的產品或服務所做的一次性工作。 目標 臨時性 、一次性 獨特性 逐漸明晰 受資源約束,認識項目,根據美國項目管理協會（PMI）的定義：“項目管理為了實現項目需求，針對項目活動對 知

24、識，技能，工具和技巧 的應用?！?項目管理活動是按照下列PMI定義的流程之一執(zhí)行的：,化繁為簡的項目管理,啟動 計劃 執(zhí)行 控制 關閉,一個關閉活動可以是下一個階段的起始活動。,1)啟動。成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。 2)計劃。定義和評估項目目標，選擇實現項目目標的最佳策略，制定項目計劃。 3)執(zhí)行。調動資源，執(zhí)行項目計劃。 4)控制。監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現項目目標。 5)結束。正式驗收項目或階段，使其按程序結束。,項目管理過程組,五大過程組和9大知識領域相結合,項目,活動,項目管理框

25、架,因為項目管理過程組（啟動，計劃，執(zhí)行，控制和關閉）是貫穿全過程的，它們中的每一個都可以在新產品研發(fā)某個階段或跨多個階段地進行。,新產品研發(fā)中的項目管理,整個項目管理的過程， 可以簡化為執(zhí)行五大流程組的過程,項目任務書,概念階段,概念階段,計劃階段,可獲得性,評審,計劃階段,開發(fā)階段,驗證階段,發(fā)布階段,生命周期管理階段,階段,編制人員職責分配矩陣,啟動,計劃,執(zhí)行,集成管理,制訂項目進度計劃,接受項目任務書,控制,收尾,范圍管理,進度管理,人力資源管理,成本管理,風險管理,質量管理,溝通管理,搭建項目環(huán)境,項目開工會,制訂項目管理計劃,擬制任務書,擬制業(yè)務計劃,擬制合同書,擬制項目依賴關系

26、備忘錄,制訂人員資源計劃,編制組織結構圖,財務評估,制訂風險響應計劃,制訂產品質量計劃,制訂溝通計劃,項目計劃執(zhí)行,工作任務分配與反饋,團隊建設,質量保證,信息發(fā)布,PCR,問題管理,范圍驗證,風險跟蹤與控制,質量控制,報告,例會,項目核算,經驗教訓總結,更新/關閉信息應用系統/數據庫,發(fā)布項目終止信,新產品研發(fā)中項目管理概覽圖,啟動過程組,授權進行項目或開始項目中一個階段.,1.1 制定/接受項目任務書,1.1 制定/接受項目任務書 活動內容: 確認項目的需求 確定項目的目標 定義項目相關人員的期望值 說明基本的項目范圍 選擇基本的項目組成員 對應模板: PDT Chart項目任務書模板 責

27、任人: PMT/LPDT 適用階段: 概念前/概念階段,1.2 建立項目環(huán)境,1.2 建立項目環(huán)境 活動內容: 項目辦公環(huán)境準備 項目IT環(huán)境準備 項目團隊聯絡信息 對應模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會對照檢查表 責任人: POP 適用階段: 概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段,1.3 項目開工會,1.3 開工會 活動內容: 項目情況簡介 團隊建設活動(團隊協作/沖突解決/會議管理) 向新增成員介紹任務情況使其跟上當前進度 對應模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會對照檢查表 責任人

28、: LPDT 適用階段: 概念階段(必須)、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段,根據實際情況調整,計劃過程組,2.1 制定項目管理計劃,2.1 制定項目管理計劃 活動內容: 制定項目管理計劃，包括各類管理計劃的描述，如范圍管理計劃、進度管理計劃、風險管理計劃等等，是項目組項目計劃、執(zhí)行與控制方法的描述，是集成的項目計劃文檔。是項目組管理項目的規(guī)范與指南。 輸入: 各領域計劃 對應模板: 項目管理計劃模板 責任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)、驗證、發(fā)布階段 項目計劃：項目任務書、范圍描述、成本基線、項目進度計劃、工作分解結構、組織計劃、進度管理計劃、范圍管理計

29、劃,2.2 范圍計劃 擬制業(yè)務計劃書，擬制合同,2.2 范圍計劃擬制業(yè)務計劃書，擬制合同 這是明確項目范圍和目標的過程。 活動內容: 制定業(yè)務計劃書，擬制合同 輸入: 項目任務書、產品描述（設計規(guī)格說明書）、約束條件、假設 輸出: 范圍描述(業(yè)務計劃書/合同) 對應模板: Template-Offering/solution business plan產品/解決方案業(yè)務計劃 BUSINESS PLAN ASSESSMENT GUIDE V3.0 業(yè)務計劃評估指南 Template-Plan DCP Contract計劃決策評審點合同書模板 責任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計

30、劃階段、例外決策評審準備階段,范圍管理要點,1、在項目伊始，職業(yè)化項目經理必然會努力通過種種方式明確項目范圍。 項目管理是面向目標的管理，貫徹目標管理思想是非常重要的 范圍計劃的過程，是明確和傳遞項目范圍與目標，并使之成為莊嚴的承諾與契約的過程 2、嚴肅執(zhí)行和控制范圍的變化 3、層層傳遞范圍與目標 當一個PDT足夠大，需要進行分布式管理時，應采用類似的方式向外圍小組明確和傳遞外圍小組的范圍和目標，并使之成為莊嚴的承諾，只有層層傳遞，才是貫徹目標管理思想，才能牽動整個項目組 你是否清晰的向你的下屬小組傳遞了它的范圍和目標？,2.3 制訂項目進度計劃和擬制依賴關系備忘錄,2.3 制訂項目進度計劃、

31、擬制依賴關系備忘錄 活動內容: 基于項目的范圍，對項目進行活動定義、活動排序、活動工期估計，最后制定形成項目進度計劃的過程 輸入: 范圍說明和產品描述（業(yè)務計劃書、設計規(guī)格說明書）、約束條件、假設、歷史信息（以前類似項目的進度計劃） 輸出: 項目進度計劃、依賴關系備忘錄 過程輸出：估計文檔 模板: .Mpp文件 分布式計劃模板 依賴關系備忘錄 操作指導書: 項目進度管理操作指導書、項目依賴關系管理操作指導書 Checklist：進度計劃制定checklist 培訓材料：項目進度管理課程,制訂項目進度計劃擬制依賴關系備忘錄要點說明,1、PDT選擇分布式計劃模式時，應該根據項目實際情況和控制要求進

32、行修訂，而不是生搬硬套計劃模板。 2、基于目標管理和合同管理的需要，應該在項目前期開發(fā)出E2E的進度計劃。 3、依賴關系要分層。后置任務責任人要跟蹤前置任務。外部依賴關系借助依賴關系備忘錄來管理。 4、當估計完成時，要求任務責任人反饋完成任務的困難與風險；要考慮資源平衡；對估計結果進行驗證 5、如果估計的結果表明，我們要完成不可完成的任務怎么辦？ 不要制定不可完成的計劃，不要制造謊言 6、要保證計劃的嚴肅性 7、充分利用項目管理工具的功能，嚴格按進度計劃的制定步驟操作，可以大幅提高計劃制定和修訂計劃的效率,2.4 資源計劃編制,2.4 資源計劃編制 活動內容: 確定完成項目所需的人力資源、物料

33、、儀器設備的數量 輸入: WBS、范圍描述、組織政策、歷史信息（類似項目的資源需求） 輸出:項目人力需求預測表 項目儀器設備計劃 產品物料需求模板 對應模板:項目人力需求預測表 預算模板（儀器設備） 預算模板（物料）,資源平衡是確保計劃可行，并提高資源使用效率的有效方法,通過調整項目計劃，確保項目資源是平衡的（平滑增加、減少、保持不變） 基于項目的日落法原理，當一個PDT操作多個項目時，可以利用資源平衡技術交錯安排項目,人員獲取,人員獲取 活動內容: 獲取分派到項目且在項目中工作的人力資源 輸入: 人員需求計劃、資源池說明、 輸出: 項目人員分配、項目團隊名單,2.5 編制組織結構圖、編制人員

34、職責分配矩陣,2.5 編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣 明確項目組織、職責和匯報關系的過程 活動內容：編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣。組織結構圖是對項目匯報關系的圖解表示。是明確項目組組織結構、匯報關系的工具。職責分配矩陣是明確表示項目組成員職責的工具。必須將項目職權（誰做什么）和責任（誰決定什么）分配給有關的項目成員。項目職責應與項目的范圍定義密切相關。為此往往采用責任制分配矩陣。在大型項目中，可在各個層次上開發(fā)RAM。例如，高層次的RAM可規(guī)定哪個小組或單位負責工作分解結構中的各個要素，而低層次的RAM用于在小組內將專項活動的職責分配給某個個人。 輸入: 資源計劃 輸出: 組織結

35、構圖、人員職責分配矩陣 對應模板: IPD管理體系指南（參考）、項目組織結構樣例、人員職責分配矩陣模板,職責分配矩陣是很好的表達職責分工的方法,職責分配矩陣二大好處能夠幫助明確職責： 一、范圍定義聯系在一起； 二、表格形式，一目了然。,2.6 財務評估,2.6 財務評估 活動內容：財務評估包括目標成本分析，收入及銷量預測，產品成本預測，功能性費用預測，盈虧分析和財務分析。功能性費用預測包括估算項目所需資源的成本，以建立項目成本基線，對項目進行績效評估 輸入：資源需求、資源等級、資源單價、銷量預測、歷史數據 輸出: 項目預算、項目財務分析 對應模板：概念/計劃階段銷售收入預測模板 概念/計劃階段

36、產品成本估計 概念/計劃階段功能性費用預測模板 概念/計劃階段損益計算分析模板 概念/計劃階段財務評估主模板 責任人：財務代表/LPDT/其他相關PDT核心組成員,成本管理的要點是項目贊助人必須控制成本，傳遞責任，項目經理要用投資的眼光管理項目,為什么PDT可以一而再、再而三的超預算，對一個項目占用過多資源并不關心 項目成本管理要素要求我們要用投資的眼光看問題 要從項目贊助人處得到成本和投資目標，獲得成本責任與權利,2.7 制定風險響應計劃,2.7 制定風險響應計劃 活動內容: 識別項目風險、風險量化、排序、風險響應計劃編制，風險升級管理 輸入:各種計劃輸出（包括項目任務書、產品/解決方案業(yè)務

37、計劃、WBS、工期估計、成本估算、人力資源需求等等）、依賴和假設、 歷史數據 輸出：風險響應計劃 對應模板: 風險評估與管理 操作指導書：風險管理操作指導指南、產品開發(fā)項目風險識別表（RIC） IT：PMIS,風險管理要點,所有的項目都有風險。如果忽略風險，就會增大項目失敗的可能性。 風險管理可以通過PMIS進行管理。 風險響應行動要列入進度計劃 風險不一定要規(guī)避，要綜合應用風險的4種策略 懂得在決策過程中利用風險管理 當風險責任人不能迅速并令人滿意地響應風險的時候，將風險升級就成為響應風險的渠道。 最典型的升級渠道： 項目組的風險 = PDT（課題組） PDT的風險 = 產品線的 IPMT

38、PL-IPMT的風險 = IRB（投資委員會）,2.8 質量計劃編制,2.8 質量計劃編制 活動內容: 澄清與項目相關的質量標準，并確定達到標準的方法 輸入: 質量政策、范圍描述（業(yè)務計劃書）、產品描述（設計規(guī)格說明書）、規(guī)范與標準 輸出: 產品質量計劃、確保項目生命周期質量的各種檢查表 對應模板: 產品質量計劃模板、各checklist 操作指導書：各TR評審操作指導書 Checklist：各TR評審checklist 責任人：PQA/LPDT,2.9 溝通計劃編制,2.9 溝通計劃編制 活動內容: 確定利益相關人、利益相關人的信息和溝通需要：誰需要什么信息、什么時候需要、如何將信息發(fā)送給他

39、們，確定項目組日常會議和報告機制、信息分享機制 輸入: 溝通需求、各計劃編制輸出、依賴關系、約束條件、假設 輸出: 溝通計劃 對應模板: 溝通計劃模板 項目溝通checklist 溝通技術: 簡短交談、擴大會議、簡單書面文件、正式書面文件、共享數據庫、進度表 IT工具：PMIS,項目計劃編制過程,溝通計劃編制 應用舉例：如有關鍵外部依賴時，保證和外部的溝通正常很重要 溝通管理計劃包括：描述項目信息收集和文件歸檔的結構； 描述什么信息傳送給誰、什么時候和如何發(fā)送的發(fā)送結構； 傳送重要信息的格式；用于創(chuàng)建信息的日程表，獲得信息的訪問方法，隨著項目推進和發(fā)展，更新溝通管理計劃的方法，項目干系人溝通分

40、析。,8.2,質量保證,4.2,項目計劃實施,執(zhí)行過程組,3.1 項目計劃執(zhí)行,3.1 項目計劃執(zhí)行 活動內容: 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 輸入: 項目人員、項目計劃、人員配備管理計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 輸出: 績效改進、輸入到績效改進系統 操作指導：項目計劃執(zhí)行操作指導 工具和技術: 培訓（溝通技能培訓、團隊建設培訓）、團隊建設活動、獎勵和認可系統、一般管理技能,3.2 任務分配與反饋,3.2 任務分配與反饋 活動內容：通過任務分配與反饋機制來保證項目進度計劃被良好的執(zhí)行。 確保任務執(zhí)行者能夠在正確的時間內按正確的順序完成工作。 輸入：項目進度計劃 輸出： 個人任務、任務完成

41、情況反饋情況 模板與操作指導：工作任務分配與反饋操作指導、周狀態(tài)報告模板,任務分配與反饋過程是項目組保證項目任務被執(zhí)行的基本操作過程，是項目執(zhí)行與控制的基礎,2.3 團隊建設,2.3 團隊建設 活動內容: 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 輸入: 項目人員、項目計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 輸出: 績效改進、輸入到績效改進系統 模板、操作指導與checklist：團隊建設培訓對照檢查表 團隊建設管理模板 工具和技術: 培訓、團隊建設活動、獎勵和認可系統、一般管理技能,2.4 信息發(fā)布,2.4 信息發(fā)布 活動內容: 使所需的信息定期發(fā)布到利益相關人，確定誰收到什么信息以及信息發(fā)送的最佳方式 輸

42、入: 工作結果、溝通計劃、項目計劃 輸出: 項目記錄 使用的信息和技術: 溝通技能（會議、傾聽、領導、沖突解決） 信息查詢系統 信息發(fā)布系統 信息傳送技術：配置管理服務器、PDM、其他通用IT系統 信息發(fā)送方法：正式的狀態(tài)報告、會議、項目文檔、非正式的口頭溝通,2.5 質量保證,2.5 質量保證 活動內容：包括交付件審計、配置管理、文檔控制、質量記錄等內容 輸入: 質量計劃、項目交付 輸出:交付件審計、質量記錄、產品配置過程管理 對應模板: 產品質量計劃模板 PQA操作指導書 責任人：PQA/CMO,4.3,整體變更控制,控制過程組,項目控制過程,項目控制過程：監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾

43、正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現項目目標。 要點： 1、計劃基線是基礎?；€VS計劃偏差 2、項目報告和項目例會是控制的重要手段，是項目管理多個知識領域綜合控制的手段。 3、通過項目報告反應出項目的偏差信息，已經發(fā)生的偏差，列為問題進行管理；尚未發(fā)生的偏差，進行風險管理；偏差無法糾正需要對基線進行變更時，進行變更管理。 4、確保計劃的嚴肅和信用（規(guī)范的變更過程），否則項目必然失控,4.1 計劃變更控制流程,項目的變更控制流程， 是保證計劃有效和項目控制的重要手段,項目計劃定義了項目的范圍，在達成一致的范圍里定義所有為產出產品需要而完成的活動。通過計劃決策評審點，形成項目的基線，任何對項目范圍、

44、進度、成本的變更將會對項目產生影響。因此，所有提議的變更需要走有記錄的變更控制流程。 PCR是保證計劃的嚴肅和有效重要手段 PCR是項目贊助人實現對項目控制的重要手段,4.2 問題管理,問題管理工具與技術: 報告、例會、問題跟蹤,4.3 范圍驗證,4.3 范圍驗證 活動內容:范圍驗證是投資者（贊助人、用戶、客戶等等）正式接受項目范圍的一種過程。它需要審查工作產品和結果，確保一切都被正確無誤、令人滿意地完成。范圍驗證與質量控制的不同之處在于，它主要是同驗收工作結果有關，而質量控制主要是同糾正工作結果有關。 輸入: 項目交付 輸出:可獲得性DCP確認書、GA確認書,4.4 風險控制,4.4 風險控

45、制 活動內容：風險控制 ：就是跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余風險和識別新的風險，保證風險響應計劃的執(zhí)行，并評估這些計劃對減低風險的有效性。 具體包括： 實時監(jiān)督和更新風險響應計劃 確定風險概率和影響等級是否正確 確定是否選擇了正確的風險響應策略 確認風險響應活動是否正確 識別新的風險并更新計劃，確保新的風險在計劃中得以體現 工具與技術：風險跟蹤、項目報告、項目例會,4.5 項目核算,4.5 項目核算 活動內容：項目實際花費的收集和報告過程：這些花費包含研發(fā)、GA點前的市場、技術支援、制造、管理等系統實際投入消耗的項目級和產品級相關資源費用；不僅包括人力成本，還包括材料、差旅費等項目發(fā)生的其他成本費

46、用。月度項目財務分析報告 輸出:項目財務分析報告（月度、DCP） 對應模板: 月度項目財務分析報告模板 要點： 掙值技術是綜合控制的一種技術，懂得利用”掙值”技術進行進度偏差和成本偏差的評估，并對項目最終的進度和成本進行有效預測,4.6 質量控制,4.6 質量控制 活動內容：質量控制就是監(jiān)控特定的項目結果以確定其是否遵照相關的質量標準，并找出消除不滿意結果的途徑。在流程中，包括技術評審于測試活動（TR16、Beta Testing 測試 等） 輸出：質量改進,4.7 項目報告,活動內容：PDT內部各層次之間例行報告 輸出： PDT內部各層次之間例行報告 模板/操作指導：項目管理規(guī)程 溝通計劃模

47、板 PDT內部報告模板 項目狀態(tài)報告,4.7 項目報告,項目報告的作用：用于溝通項目的進展、項目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項目報告和多個領域的管理如進度、資源、成本、風險、問題管理等綜合在一起 為有效的項目管理的一些領域有效結合，也基于控制的基本原理（計劃VS實際），PDT內部報告模板中規(guī)范了PDT報告中必須包含的內容和格式，這是確保進度、資源、成本、風險、問題等領域有效管理的內容和格式。,4.8 項目例會,活動內容：PDT內部各層次之間例行會議 輸出： PDT內部各層次之間例行會議 模板/操作指導：項目管理規(guī)程 溝通計劃模板 PDT例會制度,4.8 項目例會,項目例會的作用

48、：用于溝通項目的進展、項目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項目例會和多個領域的管理如進度、資源、成本、風險、問題管理等綜合在一起 為有效的項目管理的一些領域有效結合，也基于控制的基本原理（計劃VS實際），PDT例會制度中規(guī)范了PDT例會中必須包含的議程，這是確保進度、資源、成本、風險、問題等領域有效管理的議程。,收尾過程組,項目收尾指產生、收集、發(fā)布信息以使項目或階段正式完成。收尾活動很重要?；〞r間確保你已關閉了項目計劃中的所有活動，關閉并歸檔了項目數據，并且釋放了為項目準備的所有設施。在將你的項目資源釋放回它們的功能部門時要很正式。確保所有相關功能部門獲悉它們的資源到位，可以再行

49、分配了。,項目收尾,項目收尾,關閉項目數據庫 = POP 總結項目經驗= LPDT 發(fā)布項目終止信,1、這三項POP活動與“更新項目數據庫”的POP活動非常相似除了不是更新各種項目相關的數據庫和文檔，該活動涉及關閉項目計劃，關閉各種數據庫和釋放可重新分配的資源。,項目收尾,2、此三項活動的目的是保證PDT記錄下在概念，計劃，開發(fā)/驗證和發(fā)布階段末的經驗。從持續(xù)改進的角度看，吸取其它PDT核心組及外圍成員的經驗是極其重要的。團隊應該記錄下進展順利的項，需要改進的項和他們的改進建議。,3、發(fā)布項目終止信是向項目贊助人和利益相關人進行溝通，標志項目正式結束。,第三單元 新產品研發(fā)項目的風險控制和管理,內容提示,1、新產品研發(fā)風險的識別 2、新產品研發(fā)風險的量化 3、新產品研發(fā)風險的評價 4、新產品研發(fā)風險的規(guī)避戰(zhàn)略 5、新產品研發(fā)風險的對應措施 6、新產品研發(fā)風險的管理規(guī)劃,風險管理,風險術語 風險與問題