1、xx資本支出預(yù)算實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和下一步的工作,目錄,資本支出預(yù)算試運(yùn)行目標(biāo)和框架,新增能力項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,維護(hù)類項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)的其它主要問(wèn)題,下一步的工作,委托設(shè)計(jì) /可研,項(xiàng)目篩選 和批準(zhǔn),后評(píng)估,資本支出預(yù)算實(shí)施項(xiàng)目的總體目標(biāo)有兩個(gè)：能夠在公司內(nèi)部完成項(xiàng)目預(yù)可研和篩選，并能完成預(yù)算編制,項(xiàng)目前評(píng)估的任務(wù)預(yù)算,項(xiàng)目后評(píng)估的任務(wù)總結(jié)可持續(xù)性評(píng)估,總結(jié),可持續(xù)性評(píng)估,達(dá)到 生產(chǎn)能力,下達(dá)計(jì)劃 任務(wù)書(shū) /預(yù)可研,立項(xiàng) /機(jī)會(huì)評(píng)估,項(xiàng)目終點(diǎn),竣工/ 賬戶關(guān)閉,項(xiàng)目建設(shè)期（第0年）,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期（第1-T年）,項(xiàng)目計(jì)算期,項(xiàng)目準(zhǔn)備階段,項(xiàng)目實(shí)施階段,項(xiàng)目總結(jié)階段,本期項(xiàng)目涉及的有關(guān)項(xiàng)目計(jì)

2、劃重點(diǎn),申請(qǐng)表,預(yù)可研,后評(píng)估 報(bào)告,第T年,投資到位/ 開(kāi)工建設(shè),評(píng)估篩選,預(yù)算涉及整個(gè)流程,新舊項(xiàng)目分類的對(duì)比,新投資項(xiàng)目,利用現(xiàn)有資產(chǎn)的投資項(xiàng)目,技術(shù)改造,改擴(kuò)建,設(shè)備更新,新建,續(xù)建,優(yōu)化 項(xiàng)目,新建、 續(xù)建 項(xiàng)目,新增能力 建設(shè)項(xiàng)目,現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目,現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目,與項(xiàng)目相關(guān)的辦公固定資產(chǎn)購(gòu)置,辦公樓 建設(shè)項(xiàng)目,辦公固定資產(chǎn)購(gòu)置,與項(xiàng)目相關(guān)的局房 建設(shè) 項(xiàng)目,BMCC現(xiàn)行的統(tǒng)計(jì)分類,建議的新的項(xiàng)目評(píng)估分類,GSM網(wǎng),新技術(shù) 新業(yè)務(wù),傳輸工程,業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)支撐系統(tǒng),局房土建,零購(gòu),與項(xiàng)目直接相關(guān)的,間接相關(guān)的,新的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目分類體系邏輯圖,戰(zhàn)略,產(chǎn)品和 市場(chǎng)開(kāi)發(fā),合作伙伴管理,

3、BOSS-客戶關(guān)系管理,BOSS-計(jì)費(fèi)與帳務(wù)管理,企業(yè)支持系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)管理,網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè),業(yè)務(wù)規(guī)劃,流程,組織架構(gòu),局房土建,計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、帳務(wù)系統(tǒng)、,銷售與營(yíng)銷系統(tǒng)、客服系統(tǒng),產(chǎn)品管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理,企業(yè)管理和支持系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、供應(yīng)鏈和后勤管理系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施、電子商務(wù)、信息化組織轉(zhuǎn)型與軟科學(xué),企業(yè)應(yīng)用集成、外派工作任務(wù)管理,合作伙伴管理系統(tǒng)和能力建設(shè),戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT 規(guī)劃,業(yè)務(wù)流程和組織設(shè)計(jì),網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)建、網(wǎng)絡(luò)資源管理、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)網(wǎng)、數(shù)據(jù)IP-VPN網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)層設(shè)備、服務(wù)平臺(tái)建設(shè),局房土建,明確項(xiàng)目發(fā)起的責(zé)任分工,項(xiàng)目申報(bào)和審批的變化,與Capex 相關(guān)的部分,與

4、Opex相關(guān)的部分,項(xiàng)目 （Capex+Opex）,部門(mén)1,部門(mén)2,部門(mén)3,部門(mén)4,部門(mén)1,部門(mén)2,部門(mén)3,部門(mén)4,項(xiàng)目與Capex相關(guān)的部分,項(xiàng)目與Opex相關(guān)的部分,計(jì)劃建設(shè)部審批 （Capex預(yù)算）,財(cái)務(wù)部審批 （Opex預(yù)算）,A類項(xiàng)目審批,B類項(xiàng)目審批,C類項(xiàng)目審批,項(xiàng)目預(yù)審和審批工作機(jī)構(gòu),預(yù)算管理口徑與項(xiàng)目管理口徑的關(guān)系,項(xiàng)目管理口徑,預(yù)算管理,新增能力項(xiàng)目,現(xiàn)有能力的維護(hù),單項(xiàng)辦公固定資產(chǎn)的購(gòu)置,直接與項(xiàng)目 投資相關(guān)的 運(yùn)營(yíng)預(yù)算,資本支出 預(yù)算 （Capex),費(fèi)用化支出,資本化支出,費(fèi)用化支出,資本化支出,資本化支出,不直接與項(xiàng)目相關(guān)的運(yùn)營(yíng)預(yù)算,OPEX,大修理和非資本化的咨詢

5、項(xiàng)目,項(xiàng)目評(píng)估和管理口徑,Opex預(yù)算口徑,Capex預(yù)算口徑,兩口徑之關(guān)系,分類項(xiàng)目審批管理流程判斷,申報(bào) 項(xiàng)目,新增能力 項(xiàng)目,現(xiàn)有能力 維護(hù)項(xiàng)目,項(xiàng)目 性質(zhì) 判斷,辦公固定 資產(chǎn)購(gòu)置（與項(xiàng)目無(wú)關(guān)）,項(xiàng)目總投資 XX萬(wàn)元， 或沒(méi)有維護(hù)計(jì)劃？,項(xiàng)目性質(zhì)判斷,投資總額審查,項(xiàng)目審批流程管理辦法,A類項(xiàng)目評(píng)估管理流程,C類項(xiàng)目評(píng)估管理流程,辦公固定資產(chǎn)審批管理流程,否,是,B類項(xiàng)目評(píng)估管理流程,項(xiàng)目總投資 XXX萬(wàn)元,否,是,注： 分期項(xiàng)目總投資為各期項(xiàng)目投資之和，而不只是某一期項(xiàng)目的總投資 辦公樓相關(guān)的項(xiàng)目不走標(biāo)準(zhǔn)的資本投資項(xiàng)目審批流程，由公司預(yù)算管理委員會(huì)直接決定。,分類項(xiàng)目審批管理辦法簡(jiǎn)介

6、,預(yù)算管理委員會(huì),主管副總和或二級(jí)主管,根據(jù)預(yù)算和金額分級(jí)審批。,項(xiàng)目評(píng)估 管理辦法,A類項(xiàng)目評(píng)估管理流程,C類項(xiàng)目評(píng)估管理流程,辦公固定資產(chǎn)購(gòu)置評(píng)估管理流程,建議的項(xiàng)目批準(zhǔn)單位,B類項(xiàng)目評(píng)估管理流程,總裁或主管副總,公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、IT規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、可研報(bào)告、批準(zhǔn)的預(yù)算,固定資產(chǎn)使用狀況、固定資產(chǎn)維護(hù)計(jì)劃、大修計(jì)劃,預(yù)算、固定資產(chǎn)更新報(bào)廢計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)配置計(jì)劃、建議的標(biāo)準(zhǔn)成本表,決策所需支持文件,技術(shù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告、第三方監(jiān)控報(bào)告、整體優(yōu)化方案和實(shí)施計(jì)劃,方法,內(nèi)部預(yù)可研、可行性研究（委托外部）、項(xiàng)目評(píng)估篩選體系、項(xiàng)目執(zhí)行后評(píng)估體系,可行性研究（內(nèi)部）、項(xiàng)目評(píng)估篩選體系,計(jì)劃管理加行政

7、審批,計(jì)劃管理加行政審批,1,2,3,4,資本性支出預(yù)算與項(xiàng)目管理的時(shí)間維度上的銜接,項(xiàng)目A（續(xù)建）,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,第6年,第7年,第8年,項(xiàng)目B,項(xiàng)目C,項(xiàng)目D,項(xiàng)目E,項(xiàng)目F,3年滾動(dòng)規(guī)劃,1年業(yè)務(wù)規(guī)劃,項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間 （項(xiàng)目生命周期）,18個(gè)月時(shí)長(zhǎng)按季度 Capex滾動(dòng)預(yù)算,18個(gè)月預(yù)算時(shí)長(zhǎng)內(nèi)準(zhǔn)備開(kāi)始的所有項(xiàng)目,模版填報(bào)責(zé)任,目錄,資本支出預(yù)算試運(yùn)行目標(biāo)和框架,新增能力項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,維護(hù)類項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)的其它主要問(wèn)題,下一步的工作,項(xiàng)目匯總結(jié)果概覽,初步資金需求匯總結(jié)果,新增能力建設(shè)項(xiàng)目申報(bào)出現(xiàn)的主要問(wèn)題,申報(bào)表匯總質(zhì)量不高，參差不齊，對(duì)財(cái)務(wù)部分尤

8、其差,擔(dān)心新的模版如何與現(xiàn)有流程接軌，普遍反應(yīng)報(bào)表填報(bào)較難,部門(mén)間分工不明，尤其是那些具有共同發(fā)起人角色的部門(mén),信息溝通不暢，信息維護(hù)和使用的責(zé)權(quán)不明,主要問(wèn)題,業(yè)務(wù)人員相關(guān)財(cái)務(wù)技能缺乏、重視程度不高、現(xiàn)有流程依然占主導(dǎo)地位,幾個(gè)實(shí)施項(xiàng)目同時(shí)上。時(shí)間短，業(yè)務(wù)急；第一次工作量最大,現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)功能分工不太合理,各部門(mén)之間沒(méi)有正式的信息共享流程。許多信息只局限于本部門(mén)，沒(méi)有支持相關(guān)的決策,主要原因,先培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)教師，然后再共同培訓(xùn)各不明業(yè)務(wù)人員。強(qiáng)化新流程的嚴(yán)肅性,制定過(guò)渡應(yīng)對(duì)方案，對(duì)不同緊急程度的項(xiàng)目區(qū)別對(duì)待。隨著逐步納入正規(guī)，這個(gè)問(wèn)題會(huì)得到解決。,協(xié)調(diào)各個(gè)相關(guān)部門(mén)。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)域最好指定一個(gè)

9、主管項(xiàng)目申報(bào)部門(mén),建立統(tǒng)一的假設(shè)模版。明確對(duì)于信息維護(hù)和發(fā)放的責(zé)任,應(yīng)對(duì)方案,對(duì)新的項(xiàng)目的分類還不太熟悉,過(guò)去以網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為主，對(duì)IT類項(xiàng)目，缺乏規(guī)劃指引,征求意見(jiàn)，近一步完善。逐步向以市場(chǎng)為主的分類方法過(guò)渡,項(xiàng)目提出的依據(jù)問(wèn)題,信息不全 缺乏工具,績(jī)效 考核 偏失,流程不 合理,計(jì)劃 功能 不到位,點(diǎn)和面的問(wèn)題,成本意識(shí)問(wèn)題,跑馬圈地問(wèn)題,集團(tuán)公司的要求沒(méi)有討論的余地。,上方寶劍問(wèn)題,對(duì)某一問(wèn)題是否具有全局性不做具體分析，容易產(chǎn)生以偏蓋全的現(xiàn)象。,對(duì)便宜的替代方案較少考慮； 為保技術(shù)指標(biāo)，忽視經(jīng)濟(jì)指標(biāo),沒(méi)有充分依據(jù)，先報(bào)上來(lái)再說(shuō),現(xiàn)有的滾動(dòng)規(guī)劃對(duì)于項(xiàng)目投資決策過(guò)粗。缺乏正式的、具有決策指導(dǎo)意義

10、的業(yè)務(wù)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)需求規(guī)劃、和IT規(guī)劃,決策缺乏詳細(xì)的、可操作的業(yè)務(wù)計(jì)劃的指導(dǎo),部門(mén)間溝通問(wèn)題,沒(méi)有正式的溝通制度；或?qū)ΜF(xiàn)有制度的執(zhí)行保障不利,現(xiàn)有部門(mén)設(shè)置 不盡合理,沒(méi)有正式的信息共享和維護(hù)制度,許多流程非正式,不同的技能、不同的人員,個(gè)部門(mén)間劃地為界、 缺乏相互合作,對(duì)某一功能分散在不同的部門(mén)里。,信息沒(méi)有及時(shí)送到該用的人手里。 某些信息只局限在本部門(mén)使用。 許多檔案一換人就找不到。,許多事情做了，但別人或別的部門(mén)不知到。如對(duì)需求調(diào)查。,有許多問(wèn)題如：帳實(shí)不符，折舊轉(zhuǎn)固時(shí)間等問(wèn)題可以通過(guò)溝通改善或解決 許多制度沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行。,信息不全 缺乏工具,績(jī)效 考核 偏失,流程不 清晰,成本 意識(shí),

11、各部門(mén)之間對(duì)項(xiàng)目申報(bào)的責(zé)任分工依然有問(wèn)題,新設(shè)計(jì)的項(xiàng)目申報(bào)責(zé)任沒(méi)有得到很好的執(zhí)行。做為項(xiàng)目審批部門(mén)的計(jì)劃建設(shè)部仍然需要替公司提出許多項(xiàng)目。 新的分工體系仍有不合理之處。需要進(jìn)一步完善?？赡軙?huì)涉及到組織機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整才能理順。,項(xiàng)目范圍定義和項(xiàng)目評(píng)估的問(wèn)題,概念混淆,填表人員缺乏基本財(cái)務(wù)技能,領(lǐng)導(dǎo)不 重視,不能合理的區(qū)分不同類別的項(xiàng)目,對(duì)項(xiàng)目的分析基本上還是停留在成本和會(huì)計(jì)分析上,許多走Opex的大項(xiàng)目沒(méi)有上報(bào)，如：市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)當(dāng)放在相關(guān)項(xiàng)目中一同考慮。 某些軟科學(xué)項(xiàng)目沒(méi)有同相關(guān)的項(xiàng)目一同考慮。,對(duì)項(xiàng)目的審批管理和 預(yù)算口徑混淆,將新建項(xiàng)目與對(duì)同一類項(xiàng)目的更新改造混在一起上報(bào)。,成本估算不全面；

12、在對(duì)項(xiàng)目效益進(jìn)行評(píng)估時(shí)，基本上都沒(méi)有計(jì)算Opex 對(duì)成本的構(gòu)成不能合理的分解 無(wú)法將項(xiàng)目的效益與本部門(mén)的KPI掛鉤,流程和概念不清造成的混亂問(wèn)題,權(quán)責(zé)利 沒(méi)掛鉤,填表人員缺乏基本財(cái)務(wù)技能,領(lǐng)導(dǎo)不 重視,項(xiàng)目開(kāi)始日期,0年,發(fā)起人與項(xiàng)目的管理之間不掛鉤 公司沒(méi)有統(tǒng)一牽頭的組織大型項(xiàng)目的論證。,項(xiàng)目發(fā)起人制度流于形式,預(yù)計(jì)的項(xiàng)目開(kāi)始日期為項(xiàng)目開(kāi)工日期；而不是項(xiàng)目開(kāi)始醞釀的日期。,0年為項(xiàng)目建設(shè)期?？梢允菐讉€(gè)月，也可以是幾年（主要是為了簡(jiǎn)便）。所有在項(xiàng)目0年發(fā)生的費(fèi)用均可資本化。 在填表時(shí)第1年為項(xiàng)目投產(chǎn)年。,流程沒(méi)有嚴(yán)格遵守,什么是項(xiàng)目開(kāi)始的標(biāo)志，計(jì)劃任務(wù)書(shū)？合同？或?qū)嶋H啟動(dòng)（如廠家送設(shè)備）在實(shí)際

13、執(zhí)行中并存，不規(guī)范。造成項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)的不準(zhǔn)確,項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)如何與市場(chǎng)效益掛鉤問(wèn)題,支撐系統(tǒng)成本,市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理1,市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理2,品牌經(jīng)理1,品牌經(jīng)理2,品牌經(jīng)理3,品牌經(jīng)理4,品牌經(jīng)理5,市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理3,產(chǎn)品經(jīng)理1,產(chǎn)品經(jīng)理2,產(chǎn)品經(jīng)理3,產(chǎn)品經(jīng)理4,產(chǎn)品經(jīng)理5,產(chǎn)品經(jīng)理6,產(chǎn)品經(jīng)理6,網(wǎng)絡(luò)部門(mén)成本,后臺(tái)和其他公共成本管理費(fèi)用的分?jǐn)?CRM成本,報(bào)表填寫(xiě)中的常見(jiàn)問(wèn)題,成本估算中的問(wèn)題 成本計(jì)算應(yīng)當(dāng)考慮項(xiàng)目或設(shè)備的生命周期中發(fā)生的所有費(fèi)用，以端到端的能力交付為邊界,項(xiàng)目總投資與固定資產(chǎn)投資的區(qū)別,估算開(kāi)通一個(gè)載頻的標(biāo)準(zhǔn)成本,項(xiàng)目總投資,一次性 固定資產(chǎn)投資 （Capex）,運(yùn)營(yíng)成本 （Opex）,項(xiàng)目之

14、間合理的歸類對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本估算的影響,綜合造價(jià)（設(shè)備安裝）,配套 （鐵塔、電源）,合理安裝 與開(kāi)通余量,流動(dòng)資金占用 （Opex）,設(shè)備更新的經(jīng)濟(jì)評(píng)估,成本估算中的問(wèn)題 成本計(jì)算應(yīng)當(dāng)考慮項(xiàng)目或設(shè)備的生命周期中發(fā)生的所有費(fèi)用，以端到端的能力交付為邊界,新設(shè)備 總投資,一次性 購(gòu)置成本 （Capex）,新設(shè)備生命 周期的 運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本 （Opex）,老設(shè)備處置收益,老設(shè)備剩余壽命期的 運(yùn)營(yíng)維護(hù) 成本的節(jié)約 （Opex）,壽命期所需備品備件費(fèi)用（Opex）,老備品備件處置,老設(shè)備處置損失 （未折舊的成本）,更新 設(shè)備 的凈 現(xiàn)金流,新設(shè)備殘值,新增能力項(xiàng)目申請(qǐng)表填表前自檢流程,填寫(xiě)續(xù)建項(xiàng)目申請(qǐng)表,同相關(guān)

15、部門(mén)討論業(yè)務(wù)需求和數(shù)據(jù),整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和調(diào)研資料,這類項(xiàng)目我部門(mén)是否是發(fā)起部門(mén)？,是否是跨部門(mén)的項(xiàng)目,列出未來(lái)18個(gè)月 所有候選 項(xiàng)目名單,匯總整理項(xiàng)目相關(guān)的基本假設(shè),向公司相關(guān)部門(mén)了解規(guī)劃,對(duì)項(xiàng)目分類 是否正確,標(biāo)準(zhǔn)分類表,項(xiàng)目性質(zhì)是否為續(xù)建（結(jié)轉(zhuǎn)）項(xiàng)目,向發(fā)起部門(mén)提業(yè)務(wù)需求或請(qǐng)發(fā)起部門(mén)會(huì)簽認(rèn)可,否,是,是,項(xiàng)目申報(bào)責(zé)任表,否,同本部門(mén)相關(guān)單位討論業(yè)務(wù)需求和數(shù)據(jù),標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)表,業(yè)務(wù)規(guī)劃,填寫(xiě)項(xiàng)目申請(qǐng)表,填表后上報(bào)前自檢,檢查項(xiàng)目時(shí)間是否正確,將相關(guān)項(xiàng)目一并考慮修改項(xiàng)目申請(qǐng)表,交給部門(mén)負(fù)責(zé)匯總?cè)藛T,將匯總表上報(bào)給計(jì)劃建設(shè)部,交給本單位項(xiàng)目發(fā)起人和相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人審閱,本項(xiàng)目的有沒(méi)有其他關(guān)聯(lián)項(xiàng)目,是否

16、報(bào)全了未來(lái)18個(gè)月打算開(kāi)始的項(xiàng)目,檢查項(xiàng)目分類 是否正確？,補(bǔ)填,否,是,檢查匯總報(bào)表,打印各項(xiàng)目的第1頁(yè)并請(qǐng)相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽字,否,是,目錄,資本支出預(yù)算試運(yùn)行目標(biāo)和框架,新增能力項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,維護(hù)類項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)其它的主要問(wèn)題,下一步的工作,固定資產(chǎn)更新管理,問(wèn)題一： 沒(méi)有對(duì)于大規(guī)模建設(shè)時(shí)期形成的固定資產(chǎn)從整體能力更新層面制定的計(jì)劃,維護(hù)部門(mén) 從設(shè)備運(yùn)行性能和維護(hù)情 況出發(fā)，在年度投資計(jì)劃 中提出原有設(shè)備的更新建 議；,年度投資項(xiàng)目計(jì)劃人員 在年度投資計(jì)劃中綜合更 新需求和擴(kuò)容需求制定投 資計(jì)劃；,設(shè)備管理部 根據(jù)維護(hù)部門(mén)報(bào)交的設(shè)備 報(bào)廢需求，審核報(bào)廢需求；,往往只能從局 部

17、出發(fā)提出更 新需求,新的投資計(jì)劃中 往往只能考慮投 資當(dāng)年的、局部 更新的需求；,固定資產(chǎn)更新計(jì)劃管理,問(wèn)題二： 沒(méi)有組織制定大規(guī)模固定資產(chǎn)更新計(jì)劃的牽頭部門(mén),業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門(mén),網(wǎng)絡(luò)部設(shè)備部,負(fù)責(zé)現(xiàn)網(wǎng)的運(yùn)行和維護(hù) 保證現(xiàn)網(wǎng)運(yùn)行狀況平穩(wěn)和安全,管理在網(wǎng)設(shè)備的數(shù)量和生命周期 如設(shè)備入網(wǎng)、調(diào)撥、變更、 拆除、報(bào)廢等,誰(shuí) 評(píng)估現(xiàn)網(wǎng)能力？ 跟蹤技術(shù)的發(fā)展？ 規(guī)劃產(chǎn)品和核心設(shè)備的升 級(jí)換代？ 規(guī)劃現(xiàn)有能力的綜合更新 改造計(jì)劃？,固定資產(chǎn)維護(hù)計(jì)劃,固定資產(chǎn)的更新計(jì)劃還會(huì)直接影響到固定資產(chǎn)的維護(hù)計(jì)劃，如技術(shù)支持合 同的簽訂，備品備件的采購(gòu)計(jì)劃等； 區(qū)分設(shè)備的重要性等級(jí)，制定相應(yīng)的備品備件管理辦法；簽訂相應(yīng)的技

18、術(shù) 支持合同； 通過(guò)采用必要的管理工具，達(dá)到事半功倍的管理成效,問(wèn)題三： 如何確定合理的固定資產(chǎn)維護(hù)和小規(guī)模改造需求支出？即：合理的備品備件庫(kù)存 采購(gòu)水平，技術(shù)支持服務(wù)采購(gòu)和小規(guī)模的更新改造投入。,固定資產(chǎn)更新管理,大規(guī)模固定資產(chǎn)更新計(jì)劃,固定資產(chǎn)投資計(jì)劃 現(xiàn)有能力的更新計(jì)劃 能力的擴(kuò)容計(jì)劃,現(xiàn)有能力的維護(hù)和改造計(jì)劃 更新改造計(jì)劃 維護(hù)計(jì)劃 備品備件計(jì)劃,建立類似總工辦職能： 制定技術(shù)設(shè)備的升級(jí)換代政策 評(píng)估產(chǎn)品和核心設(shè)備的升級(jí)換代的影響 規(guī)劃現(xiàn)有能力的綜合更新改造計(jì)劃 根據(jù)能力更新需求和擴(kuò)容需求，規(guī)劃能力建設(shè),維護(hù)部門(mén)： 提供現(xiàn)有固定資產(chǎn) 的性能和運(yùn)行狀 況說(shuō)明,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部： 提供現(xiàn)有固定資

19、產(chǎn) 的綜合現(xiàn)狀分析,運(yùn)行維護(hù)部門(mén)： 根據(jù)能力更新計(jì)劃制定維護(hù) 和改造計(jì)劃,固定資產(chǎn)更新管理,問(wèn)題四： 設(shè)備的實(shí)際生命周期低于理論壽命或固定資產(chǎn)折舊、報(bào)廢管理管理規(guī)定的壽命,原因： 業(yè)務(wù)發(fā)展超前于業(yè)務(wù)能力建設(shè)， 設(shè)備處于超負(fù)荷運(yùn)行； 生產(chǎn)環(huán)境達(dá)不到設(shè)備要求的環(huán) 境； 產(chǎn)品技術(shù)的升級(jí)換代，設(shè)備商 不提供備品備件或設(shè)備更新；,潛在的影響： 維護(hù)部門(mén)不能保持正常運(yùn)行生產(chǎn) 質(zhì)量和效率； 突發(fā)性設(shè)備故障帶來(lái)的損失風(fēng)險(xiǎn)； 維護(hù)部門(mén)被迫尋求其它非正常途 徑更新設(shè)備的可能性； 財(cái)務(wù)上低估折舊； 固定資產(chǎn)管理上的帳實(shí)不符問(wèn)題；,固定資產(chǎn)更新管理,問(wèn)題五： 是否有必要細(xì)化固定資產(chǎn)的管理政策，根據(jù)實(shí)際情況制定特殊用途

20、的固定資產(chǎn) 折舊、報(bào)廢管理政策,供討論的案例：客服中心160臺(tái)座席終端,投入運(yùn)行時(shí)間：2002年 設(shè)備運(yùn)行：7 X 24 財(cái)務(wù)折舊報(bào)廢年限：5年 建議經(jīng)濟(jì)壽命（根據(jù)使用經(jīng)驗(yàn)）：2至3年,還有什么應(yīng)給予特殊政策處理的情況？,設(shè)備不能及時(shí)更新帶來(lái)的主要問(wèn)題： 硬件故障導(dǎo)致停機(jī) 由于備件不能及時(shí)供應(yīng)導(dǎo)致工時(shí) 的損失 機(jī)器速度對(duì)服務(wù)質(zhì)量的影響（對(duì) 客戶服務(wù)的量化標(biāo)準(zhǔn)、及機(jī)器性 能對(duì)服務(wù)質(zhì)量的影響評(píng)估）,固定資產(chǎn)管理,問(wèn)題六： 如果進(jìn)一步分析設(shè)備的實(shí)際生命周期低于理論壽命或固定資產(chǎn)管理報(bào)廢壽命的原因， 現(xiàn)有的關(guān)于固定資產(chǎn)狀況的信息不完整，數(shù)據(jù)口徑不一致，不能滿足為提高固定資 產(chǎn)投資和使用效率而進(jìn)行分析和

21、決策的需求,固定資產(chǎn)信息的分布現(xiàn)狀： 工建中心： 資產(chǎn)交付明細(xì)：交維部門(mén)、 交維時(shí)間、資產(chǎn)編號(hào)等 交付資產(chǎn)的物理地點(diǎn)信息不完整 主設(shè)備和配套設(shè)備、配套設(shè)施的 匹配信息,財(cái)務(wù)部： 項(xiàng)目總成本核算 固定資產(chǎn)明細(xì)：資產(chǎn)編號(hào)、 結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)時(shí)間、結(jié)轉(zhuǎn) 固定資產(chǎn)原值等 報(bào)廢資產(chǎn)殘值；報(bào)廢資產(chǎn) 處置收益等,設(shè)備管理部： 資產(chǎn)交付明細(xì) 報(bào)廢資產(chǎn)編號(hào)、維護(hù) 部門(mén)、財(cái)務(wù)口徑資產(chǎn)報(bào) 廢時(shí)間,缺失信息 賬面資產(chǎn)的物理分布 資產(chǎn)的調(diào)撥使用情況 未報(bào)廢未在網(wǎng)資產(chǎn)的情況,固定資產(chǎn)管理,問(wèn)題七： 缺乏有效的固定資產(chǎn)管理工具，難以跟蹤和獲取固定資產(chǎn)從建立、到使用、維護(hù)和報(bào)廢的整個(gè)生命周期的信息,資產(chǎn)的調(diào)撥、維護(hù)記錄、 變更、

22、拆除,固定資產(chǎn) 報(bào)廢信息,固定資產(chǎn) 形成信息,固定資產(chǎn)管理,望京BOSS機(jī)房,三元橋BOSS機(jī)房,菜市口BOSS機(jī)房,1.三元橋BOSS系統(tǒng)處于部分主機(jī)使用壽命到期和超負(fù)荷運(yùn)行的狀況： 機(jī)房的BOSS四期投資的固定資產(chǎn)（固定資產(chǎn)原值5500萬(wàn)）實(shí)際使用期已超過(guò)5年，主機(jī)設(shè)備到了報(bào)廢更新時(shí)期； 三元橋BOSS系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力為300萬(wàn)用戶，現(xiàn)在實(shí)際支撐約600萬(wàn)用戶； 2.目前只有三元橋BOSS機(jī)房支撐營(yíng)業(yè)廳的業(yè)務(wù)； 3. 將取代三元橋BOSS機(jī)房功能的新菜市口BOSS機(jī)房的割接可能在明年才能啟用，三元橋BOSS系統(tǒng)的將超期服役至少1年；,問(wèn)題八： 傳統(tǒng)上，各個(gè)部門(mén)往往只關(guān)注自己部門(mén)的管理需求；部

23、門(mén)間缺乏溝通的共同的語(yǔ)言和平臺(tái)；溝通的不暢往往導(dǎo)致跨部門(mén)業(yè)務(wù)處于被動(dòng)的局面,目錄,資本支出預(yù)算試運(yùn)行目標(biāo)和框架,新增能力項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,維護(hù)類項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)的其它主要問(wèn)題,下一步的工作,對(duì)于結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目的預(yù)算管理仍是空白,2002年12月31日結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目情況,對(duì)于公司 無(wú)從考察該些預(yù)留投資金額與方向的合理性 對(duì)該些資金的利用效率失控 對(duì)于計(jì)劃建設(shè)部 不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理“爛尾”項(xiàng)目 無(wú)法保障項(xiàng)目批次投資下達(dá)的靈活性 效益好的新增投資項(xiàng)目分配不到應(yīng)有的資源 對(duì)于項(xiàng)目承建部門(mén) 項(xiàng)目進(jìn)展的很多信息沒(méi)有渠道反應(yīng)出來(lái) 面對(duì)多頭管理，報(bào)表“粘貼”工作量大 對(duì)于采購(gòu)部門(mén) 不了解工程進(jìn)展，盡量提前采購(gòu)

24、對(duì)于維護(hù)、使用部門(mén) 不了解工程進(jìn)展，工作難以安排 沒(méi)有渠道反饋對(duì)工程項(xiàng)目的要求、建議 對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén) 提前采購(gòu)降低資金使用效率，增加存儲(chǔ)成本 拖欠項(xiàng)目款，合作單位不滿意,現(xiàn)狀,問(wèn)題：,以往管理方法 計(jì)劃建設(shè)部與財(cái)務(wù)部對(duì)項(xiàng)目多頭、分散管理，信息不共享，靠承建部門(mén)匯報(bào) 只了解項(xiàng)目實(shí)施的歷史，忽略了項(xiàng)目的預(yù)期 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)按比例預(yù)留投資盤(pán)子 整體測(cè)算而非逐項(xiàng)預(yù)測(cè) 分析結(jié)果主要在計(jì)劃與財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)公布，不與相關(guān)部門(mén)溝通,整合財(cái)務(wù)、計(jì)劃、工建、傳輸、行政對(duì)在建項(xiàng)目的管理 統(tǒng)一項(xiàng)目名稱與編號(hào) 保留不同分工但基于同一平臺(tái)管理 數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，盡量減少承建部門(mén)的匯報(bào)工作量 將滾動(dòng)預(yù)測(cè)納入在建項(xiàng)目的日常管理工作 在“計(jì)劃

25、月報(bào)”的基礎(chǔ)上，每季度增加滾動(dòng)預(yù)測(cè) 承建部門(mén)提供實(shí)物進(jìn)度預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)部相應(yīng)完成投資、轉(zhuǎn)固、資金預(yù)測(cè) 計(jì)劃建設(shè)部及時(shí)調(diào)整投資批次，關(guān)注“爛尾”工程，提高資金利用效率 共享在建項(xiàng)目跟蹤信息 行政物流中心相應(yīng)安排采購(gòu)計(jì)劃 維護(hù)使用部門(mén)及時(shí)提出調(diào)整意見(jiàn)，并根據(jù)工程進(jìn)展相應(yīng)安排業(yè)務(wù)計(jì)劃 承建部門(mén)也要關(guān)心項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理！,建議結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目的預(yù)算管理與在建項(xiàng)目日常管理結(jié)合,實(shí)際發(fā)生值,共享至維護(hù)、使用部門(mén),共享至維護(hù)、使用部門(mén),推行該管理所需支持： 工建中心、傳輸中心提供逐個(gè)項(xiàng)目預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)部部與計(jì)劃建設(shè)部合作整合數(shù)據(jù)口徑、同步信息,對(duì)于辦公固定資產(chǎn)購(gòu)置的預(yù)算管理缺乏依據(jù),業(yè)務(wù)部門(mén) 手續(xù)煩瑣，申請(qǐng)兩次，還有檢索市場(chǎng)

26、價(jià)格 預(yù)算以占盤(pán)子為主，擔(dān)心不夠用 計(jì)劃建設(shè)部 不了解業(yè)務(wù)需求，難以判斷購(gòu)置需求合理性 金額雖小，管理卻要花很多精力 對(duì)市場(chǎng)價(jià)格不了解，反復(fù)與采購(gòu)部門(mén)溝通 各部門(mén)的申購(gòu)請(qǐng)求都有二級(jí)經(jīng)理簽字，不好駁回 對(duì)于公司 部門(mén)獨(dú)立核算本是為了加強(qiáng)成本意識(shí)，節(jié)約成本；但結(jié)果是辦公設(shè)備的重復(fù)購(gòu)置 申請(qǐng)新設(shè)備容易，“下崗”就設(shè)備無(wú)人管理 對(duì)于設(shè)備管理部門(mén)網(wǎng)絡(luò)部設(shè)備管理中心 不涉及預(yù)算管理 事后更新固定資產(chǎn)情況 對(duì)資產(chǎn)的被動(dòng)記錄而非主動(dòng)管理,現(xiàn)狀：每年25003000萬(wàn)開(kāi)支,問(wèn)題：,預(yù)算填報(bào)階段,預(yù)算 執(zhí)行 階段,各成本中心提出購(gòu)置預(yù)算（成本） 計(jì)劃建設(shè)部匯總，并對(duì)特別異常情況置疑、溝通、調(diào)整,各成本中心提出購(gòu)置

27、需求，并說(shuō)明購(gòu)置理由（配置、用途、成本）,計(jì)劃建設(shè)部不了解各部門(mén)辦公固定資產(chǎn)現(xiàn)狀、辦公場(chǎng)所以及人員變化，但需要審核購(gòu)置原因合、配置、成本合理性，批準(zhǔn)購(gòu)置金額 行政物流中心實(shí)施采購(gòu),建立標(biāo)準(zhǔn)、整合管理、提高效率、鼓勵(lì)節(jié)約,共同制 定辦公 設(shè)備配 備標(biāo)準(zhǔn),依標(biāo)準(zhǔn)配置申請(qǐng)實(shí)物，預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)執(zhí)行便捷,共同制定辦公設(shè)備記錄、使用跟蹤口徑，共享信息,由行政根據(jù)批次采購(gòu)計(jì)劃，統(tǒng)一維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)成本,近期建議： 通過(guò)配置標(biāo)準(zhǔn)化與價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化的管理減少各申請(qǐng)部門(mén)與計(jì)劃減少部在小額投資管理方面所花的精力 市場(chǎng)部、營(yíng)銷中心、郊運(yùn)中心、計(jì)劃減少部協(xié)商各級(jí)營(yíng)業(yè)廳辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備管理部門(mén)積極參與對(duì)辦公設(shè)備的主動(dòng)管理，跟蹤辦公

28、設(shè)備的使用權(quán)轉(zhuǎn)移，規(guī)劃設(shè)備棄用淘汰，協(xié)調(diào)“下崗”設(shè)備的“再就業(yè)” 行政部門(mén)在完成設(shè)備采購(gòu)后及時(shí)通知設(shè)備管理中心，登記固定資產(chǎn) 長(zhǎng)期建議： 對(duì)于特殊、金額高的辦公設(shè)備，通過(guò)建立“商務(wù)中心”節(jié)約投資、提高利用效率，加強(qiáng)維護(hù)管理 建立營(yíng)業(yè)廳績(jī)效管理體系，總業(yè)務(wù)量目標(biāo)與單位業(yè)務(wù)量OPEX、CAPEX目標(biāo)結(jié)合,各部門(mén)人均計(jì)算機(jī)0.84 -1.89臺(tái),各部門(mén)自行申報(bào)價(jià)格比實(shí)際采購(gòu)價(jià)格高30%,新業(yè)務(wù)投資分析不充分,廠商推薦 設(shè)備驅(qū)動(dòng),業(yè)務(wù)技術(shù) 研發(fā),網(wǎng)絡(luò)、計(jì)費(fèi) 支持,業(yè)務(wù)測(cè)試,市場(chǎng)定價(jià),渠道、客服 計(jì)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò) 支持,營(yíng)銷推廣,投資階段,業(yè)務(wù)運(yùn)行階段,業(yè)務(wù)發(fā)展中心：硬件采購(gòu)?fù)顿Y、軟件開(kāi)發(fā)投資 測(cè)試實(shí)驗(yàn)網(wǎng)建設(shè)

29、投資 計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心：新業(yè)務(wù)BOSS改造成本,業(yè)務(wù)發(fā)展中心：硬件采購(gòu)?fù)顿Y、軟件開(kāi)發(fā)投資 網(wǎng)絡(luò)改造投資 計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心：新業(yè)務(wù)BOSS改造成本 市場(chǎng)部：營(yíng)銷推廣成本 營(yíng)銷、郊運(yùn)：渠道建設(shè)、維護(hù)成本,業(yè)務(wù)收入,時(shí)間,金額,效益,凈現(xiàn)金流,投資,日常運(yùn)營(yíng)成本,業(yè)務(wù)案例分析涉及三項(xiàng)內(nèi)容 : + 效益 - 投資成本 - 日常運(yùn)營(yíng)成本 = 凈現(xiàn)金流,新業(yè)務(wù)投資分析需要工具，更需要部門(mén)間的合作,推行該工作所需支持： 計(jì)劃建設(shè)部門(mén)：維護(hù)業(yè)務(wù)案例分析的基本假設(shè)，更新預(yù)算模版 業(yè)務(wù)發(fā)展中心：牽頭分析新業(yè)務(wù)，填寫(xiě)業(yè)務(wù)案例分析模版 市場(chǎng)部：提供市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、定價(jià)研究支持；預(yù)測(cè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 網(wǎng)絡(luò)部：協(xié)助核算邊際投

30、資與運(yùn)營(yíng)成本支出 計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心：協(xié)助預(yù)測(cè)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)改造成本,通過(guò)業(yè)務(wù)案例分析 部分解決新業(yè)務(wù) 發(fā)布前部門(mén)間的 溝通，并盡早進(jìn)入 ”自上而下“的 整合決策階段,目錄,資本支出預(yù)算試運(yùn)行目標(biāo)和框架,新增能力項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,維護(hù)類項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)的其它問(wèn)題,下一步的工作,將要進(jìn)行的工作,對(duì)匯總的項(xiàng)目分類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以確定各類預(yù)算盤(pán)子，從而完成自上而下的總量控制,分析各類項(xiàng)目的平均投資額，以確定分類項(xiàng)目的批準(zhǔn)權(quán)限。擬對(duì)維護(hù)類和辦公設(shè)備購(gòu)置類項(xiàng)目實(shí)行總量、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)管理。公司將工作重點(diǎn)放在大修項(xiàng)目的論證和審批上。,確定項(xiàng)目打分評(píng)審指標(biāo)體系。標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合跨部門(mén)的專家評(píng)審組。對(duì)候選項(xiàng)目要對(duì)專家組進(jìn)行

31、答辯,對(duì)資金需求情況進(jìn)行定期的預(yù)測(cè)。對(duì)候選項(xiàng)目進(jìn)行排隊(duì)和篩選,設(shè)計(jì)資金需求計(jì)劃預(yù)測(cè)和折舊預(yù)測(cè)模版,設(shè)計(jì)跟蹤報(bào)表和考核指標(biāo)體系,設(shè)計(jì)新的分類預(yù)算管理辦法和流程,新的項(xiàng)目審批辦法的實(shí)施過(guò)渡方案,老的方法,第2季,第3季,第4季,第1季,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,項(xiàng)目4,項(xiàng)目5,項(xiàng)目6,第2季,第3季,項(xiàng)目5,項(xiàng)目7,30%,70%,100%,項(xiàng)目8,新的方法,2003年,2004年,下一步，近一步完善新增能力申請(qǐng),將上報(bào)的項(xiàng)目的匯總結(jié)果發(fā)給各個(gè)二級(jí)經(jīng)理；檢查各個(gè)項(xiàng)目之間的合理性和相關(guān)性。 注意將Capex和Opex一起考慮。并將討論結(jié)果告知,采用改進(jìn)的新模版,將財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化,明確項(xiàng)目申報(bào)的責(zé)任

32、,明確基本假設(shè)信息維護(hù)的責(zé)任,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估知識(shí),目錄,備用,投資效益和風(fēng)險(xiǎn)分類,效益,可量化的,不可量化的,戰(zhàn)略,成本減少,收入增加,資本費(fèi)用 減少,運(yùn)營(yíng),客戶價(jià)值,戰(zhàn)略協(xié)調(diào),公司能力,風(fēng)險(xiǎn)管理,計(jì)劃和控制,技術(shù),風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)部,外部,人,技術(shù),流程,政治,監(jiān)管,經(jīng)濟(jì)形勢(shì),新技術(shù),投資價(jià)值,投資效益和風(fēng)險(xiǎn)分類可量化的效益,效益,可量化的,不可量化,成本減少,收入增加,資本費(fèi)用 減少,風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)部,投資價(jià)值,項(xiàng)目對(duì)下列因素的影響： 產(chǎn)出成本（成本減少） 成本的避免,項(xiàng)目對(duì)下列因素的影響： 更多吸引的客戶、減少客戶流失？ 通過(guò)提高單位的產(chǎn)出（ARPU),項(xiàng)目對(duì)下列因素的影響： 加快固定資產(chǎn)

33、周轉(zhuǎn)？ 加快流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)？,外部,投資效益和風(fēng)險(xiǎn)分類不可量化的效益,效益,可量化的,不可量化,戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng),風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)部,外部,投資價(jià)值,投資效益和風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn),效益,可量化的,不可量化的,風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)部,外部,人,技術(shù),流程,政治,監(jiān)管,經(jīng)濟(jì)形勢(shì),新技術(shù),投資價(jià)值,公司內(nèi)部有沒(méi)有執(zhí)行該項(xiàng)目所需的技能？ 我們能否從外部得到所需的技能完成該項(xiàng)目？,是否所要采用的技術(shù)同公司現(xiàn)在的技術(shù)兼容？,是否現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的流程支持新的項(xiàng)目？ 是否計(jì)劃對(duì)流程進(jìn)行重組，來(lái)支持新的項(xiàng)目？,公司對(duì)當(dāng)前的政治風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估是什么？,公司對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估是什么？,新技術(shù)會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目的效益帶來(lái)哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 在新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，

34、會(huì)對(duì)計(jì)劃的投資造成哪些影響？,有哪些將要出臺(tái)的新的政策法規(guī)會(huì)影響實(shí)施該項(xiàng)目的效益？,對(duì)資本支出預(yù)算總額的合理性分析,銷售/Capex,EBITDA/Capex,Capex/用戶數(shù),平均,2.38,1.64,941,3.31,2.26,545,基本業(yè)績(jī)目標(biāo) 下的Capex,挑戰(zhàn)目標(biāo) 下的Capex,35.6億,33.8億,34.8億,34.7億,3億,33.8億,3 億,3 億,目前,37.8億,假設(shè)保持2002年的資本支出預(yù)算水平不變的話,建議將所有與項(xiàng)目相關(guān)的委員會(huì)合并為一個(gè)統(tǒng)一的委員會(huì)，負(fù)責(zé)A類大項(xiàng)目的審批,新業(yè)務(wù)管理委員會(huì),市場(chǎng)宣傳管理委員會(huì),預(yù)算管理委員會(huì),？,？,項(xiàng)目進(jìn)展,設(shè)計(jì)了新的

35、模版體系； 設(shè)計(jì)了新項(xiàng)目分類和項(xiàng)目申報(bào)責(zé)任圖； 搜集和制定了辦公設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)成本； 進(jìn)行了項(xiàng)目申請(qǐng)?zhí)顖?bào)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)； 匯總和整理項(xiàng)目； 將Capex和Opex納入新的預(yù)算管理軟件 設(shè)計(jì)新的預(yù)算管理制定和流程,項(xiàng)目分類申請(qǐng)報(bào)表關(guān)系,初步資金需求匯總結(jié)果,項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,項(xiàng)目分類,組織申報(bào)的責(zé)任分工,項(xiàng)目審批流程,項(xiàng)目時(shí)間的選擇,成本的估算,項(xiàng)目效益的估算,基本假設(shè)和輸入,信息的共享,分類項(xiàng)目的審批權(quán)限,不同性質(zhì)項(xiàng)目的申報(bào),跨部門(mén)項(xiàng)目的協(xié)調(diào),項(xiàng)目申報(bào)的模版,與KPI的掛鉤,項(xiàng)目申報(bào)時(shí)間表,投資總額和Capex,項(xiàng)目監(jiān)控報(bào)告,會(huì)計(jì)與實(shí)物的銜接,現(xiàn)金使用預(yù)測(cè),現(xiàn)金支付預(yù)測(cè),轉(zhuǎn)固時(shí)間表,項(xiàng)目評(píng)估模型,信息維護(hù)的責(zé)任和時(shí)間表,不同的折舊年限,項(xiàng)目的后評(píng)