1、績效管理,主講：求是達明總經(jīng)理 董乃鋒,1,本課程內(nèi)容導(dǎo)讀,一起走近績效管理 績效考評方法介紹 績效管理過程展示 績效管理制度建設(shè) 思考與回顧,2,一起走近績效管理,3,一、什么是績效管理？,（一）績效 1、定義 完成工作的效率與效能。 員工工作績效。 員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。,4,一、什么是績效管理？,多因性,能力素質(zhì),態(tài)度行為,業(yè)績成果,外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境,機會,資源/市場/客戶 對手/機遇/挑戰(zhàn),人際關(guān)系環(huán)境 個體環(huán)境 組織環(huán)境 資源/組織/文化,2、績效的性質(zhì)特點,績效的優(yōu)劣取決于主客觀因素。其中能力素質(zhì)和態(tài)度行為是主觀因素，是

2、決定因素；內(nèi)外部環(huán)境是客觀條件，是影響因素。,中東地區(qū)油多與以色列無油 東北的黑土地與鹽堿地 導(dǎo)購員與品牌差異 銷售人員與地區(qū)差異 我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡,消除干擾因素，真正反映個人績效,5,外部： 環(huán)境機會 內(nèi)部： 激勵技能,能力 素質(zhì),行為 態(tài)度,員工 業(yè)績,動態(tài)性,綜合評價一個員工。平衡發(fā)展。魯能智能銷售人員的例子。,多維性,克服思維定勢或成見 比如：本科生就是比?？粕鷱?。 小張怎么會比小李差呢？,2、績效的性質(zhì)特點,一、什么是績效管理？,6,一、什么是績效管理？,（二）績效管理vs績效考核 1、績效管理 績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或

3、群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。,7,一、什么是績效管理？,（二）績效管理vs績效考核 2、績效考核 績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。,8,二、績效管理的地位？,兩大功能：人事決策/開發(fā)人力資源,9,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé),部門宗旨職責(zé),公司年度目標,部門年度目標,部門月季度目標,崗位目標,作業(yè)程序,核

4、心業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)流程,要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性與分解的目標是什么？,如何保證把事情做對、做好？,三、為什么要進行績效管理？,10,三、為什么要進行績效管理？,需求五層次,需求人們渴望被評價 干好干壞一個樣,11,績效考評方法介紹,12,一、績效考評方法的理論模型,知識、技能、理解力、創(chuàng)新能力、判斷力等。能力才是面向未來的。崗位的提升和能力的提升,積極性、紀律性、 協(xié)調(diào)性、責(zé)任感等 出工不出力（不請假、不休班，但不出力）,理論依據(jù)：績效的多維性。,對員工承擔(dān)崗位工作的成果進行的評定和估價。如任務(wù)完成度、工作數(shù)量、工作

5、質(zhì)量。 業(yè)績是過去的、現(xiàn)在的。,13,二、績效考評方法的類型,14,企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境和所處階段，以及各類崗位和人員的特點，進行選擇。適合的就是最好的！,二、績效考評方法的類型,目前共研究出20種，此處介紹12種，要求：重點掌握3種，其余理解。,15,三、行為主導(dǎo)型主觀法簡單排列法,是一種相對比較的方法，按整體工作表現(xiàn)或某個評估因素上的表現(xiàn)把員工的績效由高到低進行排列。,優(yōu)點：簡單易行，省時，成本少，減少考核趨中?？勺鳛樾匠臧l(fā)放或一般性人事變動的依據(jù)。 缺點：屬于人和人比，而不是和客觀標準；不同部門的員工不能比較；員工工作業(yè)績相近時很難進行排序；不利于反饋；員工之間互相攀比，可能導(dǎo)致過度競爭。 比

6、較適合對人數(shù)少的團隊。,16,舉例,三、行為主導(dǎo)型主觀法簡單排列法,17,三、行為主導(dǎo)型主觀法選擇排列法,是簡單排列法的進一步改進，利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，“第一名 最后一名 第二名 倒數(shù)第二名” 較為有效的一種排列法，可以擴展到自我考評、同級考評和下級考評等方式中。,18,三、行為主導(dǎo)型主觀法成對比較法,按每個評估要素依次進行員工間的兩兩對比得出排序，求所有評估要素的平均排序數(shù)值，得出最終排序結(jié)果。 能夠發(fā)現(xiàn)員工那些方面存在優(yōu)勢和不足。人員不大、數(shù)目不多的情況下可采用此方法。,19,三、行為主導(dǎo)型主觀法成對比較法,舉例,20,三、行為主導(dǎo)型主觀法強制分布法,使用前提：員工

7、數(shù)量足夠多（至少10個，最好是同一考核人），員工的績效整體呈現(xiàn)正態(tài)分布，即好、中、差按一定比例分布。 優(yōu)點：避免打分偏松偏緊，克服平均主義。 缺點：難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時提供準確可靠信息。使用范圍有限。,21,三、行為主導(dǎo)型主觀法強制分布法,具體百分數(shù)可以根據(jù)部門或團隊業(yè)績進行調(diào)整,22,正態(tài)分布考核結(jié)果應(yīng)用,三、行為主導(dǎo)型主觀法強制分布法,23,四、行為主導(dǎo)型客觀法關(guān)鍵事件法,24,2、關(guān)鍵事件法記錄 績效日志+ Star法,注意： 結(jié)合其他方法使用 為考核提供有力依據(jù),四、行為主導(dǎo)型客觀法關(guān)鍵事件法,25,四、行為主導(dǎo)型客觀法關(guān)鍵事件法,3、關(guān)鍵事件法舉例,積極的關(guān)鍵事

8、件 王林是公司的銷售員，李是其老板。一天，李路過王林的座位聽到他正在打電話，詢問考核使用產(chǎn)品的情況，并作記錄。過了幾天，一份整理完好的客戶意見調(diào)查報告呈現(xiàn)在李的辦公桌上。 李發(fā)現(xiàn)，王詳細對客戶使用產(chǎn)品的意見進行了總結(jié)和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對產(chǎn)品的改進很有幫助。 消極的關(guān)鍵事件 趙爽將一份打印精美的月度報告交給高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認真地閱讀了這份報告，對一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新進行計算，果然發(fā)現(xiàn)有誤。他突然想起趙爽的報告與林磊的報告是同一個模板，便拿出林磊的報告對照了一下，果然發(fā)現(xiàn)趙爽的報告有些數(shù)據(jù)有的還是舊數(shù)據(jù)，沒有被替換掉，導(dǎo)致數(shù)據(jù)有誤。,26,四、行為主導(dǎo)型客觀法行為錨

9、定等級法,27,舉例：,四、行為主導(dǎo)型客觀法行為錨定等級法,28,四、行為主導(dǎo)型客觀法行為觀察量表法,29,四、行為主導(dǎo)型客觀法行為觀察量表法,舉例：,30,四、行為主導(dǎo)型客觀法加權(quán)選擇量表法,31,五、效果主導(dǎo)型方法目標管理法,32,目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)，是上世紀中由彼得德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過讓組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并激勵員工努力完成工作目標。 對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為管理完成組織目標而努力。 這種管理制度在美國應(yīng)

10、用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。,1、介紹,五、效果主導(dǎo)法目標管理法,33,目標管理是參與管理的一種形式 強調(diào)“自我控制” 促使下放權(quán)力 注重成果第一的方針,2、特點,五、效果主導(dǎo)法目標管理法,34,3、舉例1,五、效果主導(dǎo)法目標管理法,35,3、舉例2,五、效果主導(dǎo)法目標管理法,36,能量化的量化,4、目標制定原則1,五、效果主導(dǎo)法目標管理法,37,不能量化的程序化,4、目標制定原則2,五、效果主導(dǎo)法目標管理法,38,不能程序化的行為化 、標準化,4、目標制定原則3,五、效果主導(dǎo)法目標管理法,39,五、效果主導(dǎo)型方法其它,40,績效管理過程展示,41

11、,績效循環(huán)圖,以目標管理法為例，介紹,42,一、績效計劃（目標）,名詞 就是一個關(guān)于工作目標與標準的契約。 績效契約主要內(nèi)容 績效期間的工作目標 如何衡量？標準？ 各項目標的權(quán)重？,動詞 就是主管人員和下屬共同溝通，對下屬的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。,活動,時間,與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃。,新績效期間的開始。,參與和承諾是前提,名詞 就是一個關(guān)于工作目標與標準的契約。 績效契約主要內(nèi)容 績效期間的工作目標 如何衡量？標準？ 各項目標的權(quán)重？,動詞 就是主管人員和下屬共同溝通，對下屬的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。,43,員工目標標準,一、績效計

12、劃績效指標來源,兩條建立路線,44,一、績效計劃制定步驟,45,二、績效實施與管理p176-178,46,主管的職責(zé),激勵,反饋,輔導(dǎo),記錄,二、績效實施與管理激勵方式,可以閱讀P190,47,正面的反饋 讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望 讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可 這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響,負面的反饋 具體地描述員工的行為，對事 不對人 描述這種行為所帶來的后果 征詢員工的看法 探討下一步的改進建議,主管的職責(zé),激勵,反饋,輔導(dǎo),記錄,二、績效實施與管理反饋方式,48,主管的職責(zé),激勵,反饋,輔導(dǎo),記錄,二、績效實施與管理輔導(dǎo)步驟,49,績效記錄就是中層經(jīng)理有步驟、有方法的觀

13、察、收集、記錄下屬績效行為和成果的過程。,主管的職責(zé),激勵,反饋,輔導(dǎo),記錄,二、績效實施與管理績效記錄,后果一：績效考核時靠感覺 后果二：績效反饋沒有說服力 后果三：績效改進無法進行,缺乏績效記錄會導(dǎo)致,用關(guān)鍵事件法記錄績效日志便可迎刃而解！,50,績效評估實際上有3個“當(dāng)事人”,“當(dāng)事人”一：公司 “當(dāng)事人”二：中層經(jīng)理 “當(dāng)事人”三：下屬,三、績效評估考評當(dāng)事人p178180,51,公司的期望 對全體員工的工作績效作出評估，了解績效狀況 為人事決策(薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù) 為公司的績效發(fā)展提供依據(jù) 了解員工的想法和建議,直線主管的期望 對下屬績效進行評估和表達期望 給下屬個解釋其工

14、作成果和表現(xiàn)的機會 了解下屬對自己、對公司的看法和建議 與下屬共同探討績效改進的方法和途徑 向下屬提供有效的建議,下屬的期望 希望了解上司對自己的看法和對工作的評價 希望了解對自己評估的事實和依據(jù) 希望獲得說明困難或解釋誤會的機會 希望獲得上司的幫助 加深了解自己的職責(zé)和工作目標,52,三、績效評估考評程序,53,“談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通 “談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性的工作交流 “談心”比較隨意，而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準備才進行的。 “談心”一般“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。,特別 說明,績效面談與“談心”,四、績效面談p18

15、4188,54,讓員工知道自已的表現(xiàn)如何 讓主管了解部屬的所思所想 增進部屬與主管之間的溝通，改善工作關(guān)系 達成個人及組織之目標 激勵員工，提高士氣 核發(fā)績效工資的基礎(chǔ) 培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù),四、績效面談目的,55,1 、針對性。集中在績效結(jié)果而不是性格 2、真實性?？沈炞C的數(shù)據(jù)資料 3、及時性。針對當(dāng)期績效完成情況 4、主動性。清楚說明面談的目的、建立信任、鼓勵下屬說話、認真傾聽 5、適應(yīng)性。反饋方式因人而異；交流而非命令；信息不能太多,四、績效面談原則,56,1.閱讀當(dāng)月給員工設(shè)定的工作目標 2.檢查每項目標完成的情況 3.查看管理日志，整理該員工當(dāng)月表現(xiàn)的熱點事件 4.準備好測量工具（報表、臺

16、帳、文檔等） 5.對于得分過高過低的現(xiàn)象搜集翔實的資料 6.分析員工完成或未完成目標的原因和改進措施 7.為下一階段的工作設(shè)定目標 8.提前通知員工做好準備,經(jīng) 理,四、績效面談準備,明確主題 做好計劃 準備資料,57,1.閱讀自己當(dāng)月的工作目標 2.根據(jù)每項目標完成的情況自我評估打分 3.審視自己的行為表現(xiàn)，哪些方面表現(xiàn)好？哪些不足？哪些方面需要改進？ 4.下一階段的工作設(shè)想是什么？ 5.需要上司哪些支持和幫助？,員 工,四、績效面談準備,58,四、績效面談流程,59,五、績效改進找出差距p188193,步驟,差距,原因,策略,方法,目標比較法,水平比較法,橫向比較法,計劃：100萬，實際8

17、0萬，差距？,上月：客戶滿意度90%，本月80%，？,部門之間？員工之間？,60,五、績效改進原因分析,步驟,差距,原因,策略,個人行為 工作表現(xiàn),心理/條件/個性 態(tài)度/興趣/動機 價值觀/認識論,企業(yè)內(nèi)部因素 資源/組織/文化 人力資源制度,個人/體力/條件 性別/年齡/智力 能力/經(jīng)驗/閱歷,企業(yè)外部環(huán)境 資源/市場/客戶 對手/機遇/挑戰(zhàn),多因性,員工績效的影響因素圖,分析工具魚骨圖法p190,61,五、績效改進制定策略,步驟,差距,原因,策略,策略,預(yù)防性策略,制止性策略,正向激勵策略,員工改進：學(xué)習(xí)/改進計劃 主管改進：績效實施與管理的技能,負向激勵策略,組織變革策略,人事調(diào)整策略

18、,組織改進,崗位人員調(diào)整,勞動組織調(diào)整,其他非常措施,62,績效管理制度建設(shè),績效管理制度設(shè)計流程p175,63,一、績效管理制度設(shè)計3W1H,64,1、被考評者及考評者確定（who/whom）,65,1、被考評者及考評者確定考評者,考評者選擇原則誰分配誰考核；誰能觀察到誰考核 被考評者的類型：各個層級 考評的目的：業(yè)績考核/能力考核 考評指標和標準：魅力中培養(yǎng)下屬（上級/同級看骨干員工數(shù)量，下級看培養(yǎng)和指導(dǎo)） 考評者數(shù)量：除主管外，各維度考評者35人（準確、保密、成本低）,66,2、績效考評方法選擇（what）,1、考評方法選擇依據(jù)： 管理成本 工作實用性：有些指標無法衡量：顧客滿意度 工作適用性：行為觀察量表法需要觀察員工的行為，但質(zhì)量管理部經(jīng)理質(zhì)量檢驗員/校長教授；目標管理法考產(chǎn) 出，但商廈前臺的接待員 2、考評方法選擇原則 根據(jù)績效決定因素，進行選擇。,在績效管理中體現(xiàn)為考核工具,67,3、考評時間的確定（when）,考評周期：太長/太短（取決于管理基礎(chǔ)及何時能夠切割出考核點） 考評時間：計劃制定、考核打分何時？考核數(shù)據(jù)核算統(tǒng)計時間,68,4、績效管理流程