1、1,第一章 績效考核與薪酬管理概述,Performance Appraisal And Compensational Programs,張士菊 中國地質(zhì)大學(xué)政法學(xué)院,2,篇首案例 建立有效的績效管理系統(tǒng),白銘的跳槽 白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。 但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。 不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。,3,建立有效的績效管理系統(tǒng),去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了

2、全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。 最令他煩惱的是，公司從來不告訴員工干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。,4,建立有效的績效管理系統(tǒng),上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職

3、而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。 ？ 正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。,5,績效考核什么，他就會變什么樣的人,By Dan Ariely, 美國Duke大學(xué)教授，摘自HBR 2010年第六期 人們通常認(rèn)為如果CEO的獎勵是基于五年的股票價格的平均值，就可以減少因金融危機導(dǎo)致的CEO投機行為。我認(rèn)為即使我們真能找到計算長期價值的方法，我們也只能解決其中的一小部分問題。因為這種作法還是把CEO的動機與一個指標(biāo)聯(lián)系在一起：公司的股價。 許多因

4、素可以激勵CEO，如同行的認(rèn)同、環(huán)境的改變等。實際上，在現(xiàn)實生活中，CEO們已經(jīng)賺了足夠多的錢。那么為什么CEO還要關(guān)心股價和他的收入，而不是其他激勵因素呢？答案是非常簡單，也是令人不愉快的，因為我們是根據(jù)股價來評估和考核CEO的。如果我們想改變CEO關(guān)注的工作，我們應(yīng)當(dāng)改變對他們的評估內(nèi)容。,6,績效考核什么，他就會變什么樣的人,你會說，不會這么簡單。但心理學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家都會告訴你，事情就是這么簡單。人總是根據(jù)社會對他的獎罰來調(diào)整自己的行為。你評估一個人的指標(biāo)會迫使這個人使他在這個指標(biāo)上的獲利最大化。你考核什么，他就變成什么。這種現(xiàn)象已經(jīng)被大量的研究所證明。如果你考核一個人的飛行里程數(shù)，他就

5、會到處飛，以使自己的飛行里程最大。 當(dāng)年我在MIT的時候，學(xué)校有一套復(fù)雜的方法來評估我的教學(xué)工作。這套評估本來是一種方法，后來成了一種結(jié)果。雖然我喜歡教學(xué)，但我與學(xué)生打交道的時間越來越少，因為我發(fā)現(xiàn)如果我把與學(xué)生打交道的時間花在其他事情上，我可以得到更高的分?jǐn)?shù)。我開始按評估標(biāo)準(zhǔn)來決定自己的行動。在得到最優(yōu)評估的時候，我并沒有得到財富和幸福，我也不認(rèn)為得到更高的評估分就表示我教得好。我這樣做只是因為我是被這樣考核的，我希望考核好，而且我知道怎樣才能被考核好（坦率地講，在這方面我很內(nèi)行）。,7,績效考核什么，他就會變什么樣的人,類似的事件也發(fā)生在組織層面。在美國許多州用標(biāo)準(zhǔn)考試來評估學(xué)生，一些學(xué)生

6、考得很好，但題目一換，學(xué)生就不會做了。這是因為老師不好嗎？不是，是因為我們用分?jǐn)?shù)，而不是學(xué)生的知識來考評老師的。 所以，每天早晨，CEO們來到他們的辦公室，他們就檢查一個數(shù)字，他所在公司的股票。他將會見一些能使他的股票價格更高的人。他們會經(jīng)常地買或賣一些東西，雇用或解雇一些人，目標(biāo)也都是為了改變他的股價。時不時，一些分析家會在股價掉下來時批評他，股價漲上去時贊揚他。如果你也是這樣被人監(jiān)控的，你是否也會這樣行事，盡管你知道這對公司的長期利益可能并不有利？,8,績效考核什么，他就會變什么樣的人,為了改變CEO的行為，我們應(yīng)當(dāng)改變對他們的考評方法。評估長期的股票價格只是一個開始，更重要的事情是我們要

7、找出一些指標(biāo)，這些指標(biāo)能改變CEO的行為從而使公司能得到可持續(xù)的發(fā)展。 這些指標(biāo)是什么？當(dāng)然，這些指標(biāo)會因產(chǎn)業(yè)、形勢和理念而不同，但也有一些明確的選擇：你的公司創(chuàng)造了多少就業(yè)機會？你的專利有多少？你的顧客和雇員有多滿意？你公司和你們的品牌是否被信任？你們排放了多少二氧化碳？ 這些指標(biāo)都比公司的股價更難測量，這就是為什么我們沒有解決這個問題的原因。但是如何我們選擇最容易測量的指標(biāo)，我們得到的也是最容易得到的東西。不是嗎？,9,1 績效考核與績效管理 績效考和是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。 績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的

8、人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。,第一節(jié)：績效考核的作用,10,2傳統(tǒng)績效考核的目的,通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。 通過考核及其對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），達到激勵員工努力工作的目的。,11,考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段； 考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)； 考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；考核要： 確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 確認(rèn)應(yīng)

9、如何對以往的各種方法加以改善以提高績效； 確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； 確認(rèn)如何改善員工的能力和行為； 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；,3現(xiàn)代績效考核與管理的目的,12,考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為： 考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因為員工的績效就是他自己的績效； 認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度。 因此，各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者,13,4 績效考核的作用,14,第二節(jié)：績效考核的發(fā)展,一、傳統(tǒng)的績效考

10、核 1.中國古文記載：“治本在得人，得人在慎舉，慎舉在核真，未有官的其人而國不治者也”。 2. 起源于西方國家的文官制度 英國，初期晉級憑資歷冗員充斥，效率低下 1854-1870，英國文官制度改革，重表現(xiàn)，看才能政府管理科學(xué)性，廉潔與效能 美國：1887年建立考核制，即功績制。 各國效仿，形成文官制度。工作實績是最重要的考核內(nèi)容。,15,二、現(xiàn)代績效考核,1. 與現(xiàn)代人力資源管理思想息息相通； 2. 績效考核是一個學(xué)習(xí)、改進和控制的過程 3. 主要內(nèi)容包括：績效計劃和標(biāo)準(zhǔn)的制定，績效溝通、績效考評、績效的反饋與輔導(dǎo)、績效提升與再計劃、績效考核結(jié)果的運用。,16,三、績效考核的發(fā)展趨勢,1.

11、能力開發(fā)計分考核 2. 雙向溝通主管中心 3. 工作績效標(biāo)準(zhǔn)綜合抽象標(biāo)準(zhǔn) 4. 多面考核縱向考核,17,第三節(jié)：企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)分析,1. 早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點 2.科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策 3.行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度 4.現(xiàn)代管理階段：長期激勵,18,（1）工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣” （2）重商主義經(jīng)濟學(xué)派：“收入與所提供的勞動之間是負(fù)相關(guān)的”。 （3）降低工人的工資，僅夠維持生計 （4）吸引熟練工人，提供穩(wěn)定的高水平工資 （5）工資支付模式：家族制的簡單計件付酬；工資激勵；小組計件(煤礦) (6)巴比奇

12、的利潤分享計劃：工人的部分工資要視工廠的利潤而定；工人如果能提出任何改進建議，就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎金。 特點：企業(yè)主已經(jīng)意識到薪酬在管理中的地位和作用。,1. 早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度,19,2.科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策,(1)以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本 (2) 泰羅：差別計件工資制度(工資標(biāo)準(zhǔn)；差別計件；付錢給人而不是職位)， (3)甘特：完成任務(wù)發(fā)給獎金，工長也得到相應(yīng)的獎勵。最早的管理者薪酬激勵。 (4)斯坎倫計劃：節(jié)約勞動成本給與獎金。特點：對提出的建議團體付酬；建立節(jié)約勞動技術(shù)聯(lián)合會；分享的是節(jié)省的成本。 特點：雇主支付低

13、工資，產(chǎn)量就會下降；如果個人得到了高工資，并且與機器相結(jié)合，產(chǎn)量就會提高?！案吖べY，低成本”的觀點在企業(yè)中得到確立。,20,3.行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度,(1)林肯：激勵的主要因素不是金錢、安全，是對其技能的承認(rèn)。 (2)威廉斯：工資權(quán)益理論，即相對工資理論 (3)亞當(dāng)斯：公平激勵理論，即所得工資相對于他人工資的比率，投入相對于產(chǎn)出的比率 特點：薪酬政策考慮的因素往往是多維度的，工資刺激的效力依賴于它與其他因素的關(guān)系，無法將其分離出來作為一個獨立因素來衡量效果,21,企業(yè)薪酬管理發(fā)展歷程,22,第四節(jié)：績效考核與薪酬管理的相互關(guān)系,一、績效考核、薪酬管理與企業(yè)競爭力 二、績效考

14、核在薪酬管理中的價值,23,一、績效考核、薪酬管理與企業(yè)競爭力,薪酬管理實踐,員工結(jié)果,組織結(jié)果,競爭優(yōu)勢,薪酬認(rèn)識 薪酬形式工具 薪酬戰(zhàn)略 薪酬設(shè)計 薪酬預(yù)算控制,員工能力 員工動力 員工與工作相關(guān)的態(tài)度 員工取向,組織競爭力：凝 聚力、戰(zhàn)斗力、 創(chuàng)造力,成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差異 高份額 高滲透,圖1 薪酬管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系,24,一、績效考核、薪酬管理與企業(yè)競爭力,績效評估實踐,員工結(jié)果,組織結(jié)果,競爭優(yōu)勢,績效評估原則 績效標(biāo)準(zhǔn) 績效評估方法 績效評估實施 績效反饋,職業(yè)導(dǎo)向 價值導(dǎo)向 能力導(dǎo)向 努力導(dǎo)向,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)形象,成本 質(zhì)量 服務(wù) 凝聚力 戰(zhàn)斗力 創(chuàng)新力,圖2 績效考核與企業(yè)競爭力的聯(lián)系,25,二、績效考核在薪酬管理中的價值,1.有利于在薪酬制度中將