1、GE模式（一） 利用財(cái)務(wù)控制工具對(duì)BU進(jìn)行高質(zhì)量的戰(zhàn)略/運(yùn)營(yíng)管控,GE模式研究中心,目錄,前言 GE管理模式及財(cái)務(wù)管理模式介紹 GE財(cái)務(wù)管理模式 GE財(cái)務(wù)管理的主要工具,前言,GE模式是全球最有效、實(shí)用的企業(yè)管理模式，在該模式的指引下，通用電器100年以后仍是最具活力和價(jià)值的多元化跨國(guó)公司，并培養(yǎng)出大量的跨國(guó)公司的CEO。 本手冊(cè)主要闡述了GE模式中財(cái)務(wù)管理部分，旨在讓有關(guān)人員對(duì)GE財(cái)務(wù)管理有清晰的理解，以達(dá)到順利實(shí)施該模式的目的。,目錄,前言 GE管理模式及財(cái)務(wù)管理模式介紹 GE模式的精髓 GE財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)介 GE財(cái)務(wù)管理模式 GE財(cái)務(wù)管理的主要工具,GEM的核心:人力資源和財(cái)務(wù)管理的結(jié)合 G

2、EM的靈魂:通過對(duì)員工的非物質(zhì)性激勵(lì),幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)道路發(fā)展,來實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和高額利潤(rùn),GE模式由五大部分組成，而財(cái)務(wù)控制是確保業(yè)績(jī)達(dá)成的關(guān)鍵控制手段,EMS,Reward,Test,GE Value 誠(chéng)信 用數(shù)字說話 管理簡(jiǎn)單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 Commitment Stretch ,預(yù)算,Measure,控制,考評(píng),Session I Session II Operation Plan,財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng),自我評(píng)估 經(jīng)理審閱 360度評(píng)估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Chart 繼任計(jì)劃表,Sessio

3、n C 人力資源體系,財(cái)務(wù)控制,與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法,團(tuán)隊(duì)解決問題,GE并購(gòu)/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營(yíng),GE價(jià)值觀（一）：永遠(yuǎn)保持堅(jiān)定的誠(chéng)信,追求優(yōu)秀的熱情，以極大的熱情全力以赴地推動(dòng)客戶成功 視“6-Sigma”質(zhì)量為生命確保客戶永遠(yuǎn)是其第一受益者并用質(zhì)量去推動(dòng)增長(zhǎng) 堅(jiān)持完美，決不容忍官僚作風(fēng) 以無邊界工作方式行事，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無需在意其來源 重視全球智力資本及其提供者建立多元化隊(duì)伍去充分利用它 視變革為可以帶來增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不威脅 確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和以客戶為核心的目標(biāo)，

4、不斷更新和完善它的實(shí)施，并把它傳達(dá)給所有的人 建一個(gè)“挑戰(zhàn)極限”、振奮、不拘小節(jié)和信任的環(huán)境嘉獎(jiǎng)進(jìn)步頌揚(yáng)成果 永遠(yuǎn)保持對(duì)客戶有感染力的熱情 GE領(lǐng)導(dǎo)才能所要求的四個(gè)方面(4-Es)，具有迎接并應(yīng)對(duì)變化速度的個(gè)人活力有能力創(chuàng)造一個(gè)氛圍以激勵(lì)他人面對(duì)艱境勇于作出果斷決定的鋒芒及始終如一執(zhí)行的能力,GE價(jià)值觀（二）,接受無論來自哪的建議，推進(jìn)Work-out。 在競(jìng)爭(zhēng)中取勝重視成本與速度 自信，鼓勵(lì)所有人的參與，行動(dòng)沒有壁壘 設(shè)定高目標(biāo)。有積極進(jìn)取的目標(biāo)，獲取回報(bào)的過程，同時(shí)明了達(dá)成目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任 只有在公司內(nèi)部實(shí)行公開、公正、雙向、持續(xù)的交流，才能培養(yǎng)出信任與果敢的行動(dòng) 好的領(lǐng)導(dǎo)必須找好經(jīng)營(yíng)中的平衡

5、點(diǎn)。例如，我們既是作為一個(gè)公司集中起來，同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)又必須發(fā)揮各自的作用。同樣地，既要達(dá)成短期的目標(biāo)，又必須為長(zhǎng)期的成功打好基礎(chǔ)。 資源的分配必須是有活力的、流動(dòng)的。有時(shí)，可以對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)單方面的注入資金、主意、人才，有時(shí)為了公司全體，又必須單方面的輸出,Commitment,當(dāng)被設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)是一個(gè)非常嚴(yán)肅的事 達(dá)不到指定的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)要被解雇 制定明確的獎(jiǎng)勵(lì)方案，激勵(lì)員工超越指標(biāo) 使每一個(gè)人都要做深入的調(diào)查研究 做不到，要么走人，要么給一個(gè)可替代的方案，再多給一次機(jī)會(huì) 要有詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃來完成Commitment 整個(gè)公司對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)有規(guī)律性的回顧 在業(yè)績(jī)指標(biāo)完成回顧大會(huì)上不談別的，就是指標(biāo)（N

6、umbers） 有詳細(xì)的調(diào)研數(shù)據(jù),目錄,前言 GE管理模式及財(cái)務(wù)管理模式介紹 GE模式的精髓 GE財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)介 GE財(cái)務(wù)管理模式 GE財(cái)務(wù)管理的主要工具,GE財(cái)務(wù)管理模式的展開,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,業(yè)務(wù)總結(jié) 對(duì)去年全年的業(yè)務(wù)做一個(gè)總結(jié),各根據(jù)BUSession II 制定明年的Operation plan,Session I 制定13年的戰(zhàn)略規(guī)劃,Session II 制定當(dāng)年/明年的財(cái)務(wù)預(yù)算和指標(biāo) 相應(yīng)的策略和資源,定義：本年業(yè)績(jī)的總結(jié)和分析、對(duì)下一年度的精確承諾、彌補(bǔ)與 S的誤差 目的：明確公司明年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、 計(jì)劃明年的資源配置

7、對(duì)股東的匯報(bào)和承諾、部門和人員考核地基礎(chǔ),定義：宏觀地對(duì)公司進(jìn)行三年的業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)、費(fèi)用預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃 目的：指導(dǎo)資源的分配、為公司提供遠(yuǎn)景的預(yù)測(cè)和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 對(duì)公司所在市場(chǎng)作出分析并提供相應(yīng)對(duì)策、滿足管理和股東的需要,S I,S II,Session III 模式的工具和作用,作用,工具,實(shí)施GE財(cái)務(wù)控制體系的作用,向公眾或公司高層準(zhǔn)確、及時(shí)報(bào)告公司運(yùn)營(yíng)情況 使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又處于可控制狀態(tài) 通過計(jì)劃和預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置 客觀、準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 用數(shù)據(jù)客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) 制造企業(yè)機(jī)器，淡化個(gè)人英雄主義 對(duì)公司財(cái)產(chǎn)進(jìn)行固定盤點(diǎn), 確保公司財(cái)產(chǎn)不流失,實(shí)施GE財(cái)務(wù)控制的先決條件,誠(chéng)信

8、的公司文化 公司高層管理的重視 財(cái)務(wù)部門功能的再定義 加強(qiáng)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)流程的控制 減少黑箱作業(yè) 公司運(yùn)營(yíng)人員需要在財(cái)務(wù)控制中起作用 財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì) 較好的分析能力 優(yōu)秀的會(huì)計(jì)系統(tǒng) 跨部門交流的可能性,實(shí)施GE財(cái)務(wù)控制的幾個(gè)原則,員工的誠(chéng)信 用戶導(dǎo)向，有需要再做，以客戶為中心、增加價(jià)值 公允性 及時(shí) 保護(hù)公司資產(chǎn)不流失 Proactive 對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)負(fù)責(zé) 給各個(gè)BU/職能部門制定清晰、可測(cè)量的目標(biāo),公司總部財(cái)務(wù)控制實(shí)施的組織結(jié)構(gòu),COO,CFO,BD,人力資源,CEO,各BU,BU財(cái)務(wù)控制實(shí)施的組織結(jié)構(gòu),BU總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),業(yè)務(wù)發(fā)展部,人力資源部,營(yíng)銷部門,公司總部與BU財(cái)務(wù)控制實(shí)施組織結(jié)構(gòu)

9、之間的互動(dòng),BU總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),業(yè)務(wù)發(fā)展部,人力資源部,COO,CFO,BD,人力資源,CEO,營(yíng)銷部門,營(yíng)銷部門,確認(rèn),匯報(bào),溝通,溝通,溝通,下達(dá)指標(biāo),公司財(cái)務(wù)控制的基本流程簡(jiǎn)介,Session I ： Session II ： Operation Plan,每月衡量表 每周工作回顧,財(cái)務(wù)信息控制 差異分析 采取措施 迅速的市場(chǎng)調(diào)查 詢問業(yè)績(jī)完成情況 制造氣氛,與Session C 結(jié)合 日常業(yè)務(wù)及管理回顧,基本流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部，也需要不斷地循環(huán)回顧,公司財(cái)務(wù)控制之一：預(yù)算,7月9月：Session I CEO牽頭，財(cái)務(wù)參與，準(zhǔn)備公司三年戰(zhàn)略 8月11月：Session II 8月：

10、財(cái)務(wù)部門為核心，得出較精確的下半年的財(cái)務(wù)預(yù)算 11月：得出明年的財(cái)務(wù)預(yù)算 1月底：總結(jié)上一年的業(yè)績(jī) 2月份：Session C、Operation Plan CEO審核后的業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)到單位和個(gè)人,預(yù)算的第一個(gè)階段 Session I（5月-6月）：著重計(jì)劃，對(duì)當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃,銷售部門,公司財(cái)務(wù)部門/BD,CEO,公司最高層,各部門制定銷售/定單計(jì)劃,匯總得到初步業(yè)績(jī)目標(biāo),銷售成本預(yù)算,毛利預(yù)算,初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核： 并確定既定目標(biāo)和Stretch目標(biāo),初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核,財(cái)務(wù)預(yù)算,人力資源配置計(jì)劃,三年遠(yuǎn)景人員配置計(jì)劃，粗線條,市場(chǎng)戰(zhàn)略形成 （SL）,政策信息、宏觀經(jīng)濟(jì)形

11、勢(shì)的了解 市場(chǎng)現(xiàn)有情況分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 新的對(duì)策,用Welch的五個(gè)問題進(jìn)行分析：,你的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？ 過去三年你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么？ 與此同期你做了什么？ 他們今后可能會(huì)怎樣打擊你？ 你計(jì)劃怎樣來反擊？,參與人員： CEO，BD，Marketing部門,（SBU/BD/財(cái)務(wù)）,此僅為一個(gè)粗線條的指導(dǎo) BU要與高層不斷互動(dòng)，形成最好的目標(biāo) 兩個(gè)階層同時(shí)進(jìn)行自己的SI，互動(dòng)并且同時(shí)交上來 著重看增長(zhǎng)速度，但不是嚴(yán)格殺頭 看趨勢(shì),Session I,收入計(jì)劃,CM/OM計(jì)劃,當(dāng)年,明年,后年,當(dāng)年,明年,后年,市場(chǎng)機(jī)會(huì),競(jìng)爭(zhēng)情況,機(jī)會(huì),行動(dòng),時(shí)間,負(fù)責(zé)人,.,.,.,.,競(jìng)爭(zhēng)情況,.,采取的行動(dòng)

12、,.,市場(chǎng)份額提升計(jì)劃,當(dāng)年,明年,后年,公司的市場(chǎng)份額,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額,如何增加收入與利潤(rùn),目前,目標(biāo),1,2,3,預(yù)算的第二個(gè)階段 Session II（7月底-年底）：著重衡量和控制。對(duì)當(dāng)年做一個(gè)更加精確的計(jì)劃；對(duì)下年做一個(gè)更加精確的計(jì)劃和承諾，完成不了會(huì)有嚴(yán)重后果,銷售部門,財(cái)務(wù)部門,CEO,公司最高層,各部門根據(jù)上半年銷售再制定銷售/定單計(jì)劃（高于SI）,匯總得到初步業(yè)績(jī)目標(biāo)，制定資產(chǎn)負(fù)債表/損益表/現(xiàn)金流量表/固定資產(chǎn)/working funding dividend,變動(dòng)成本預(yù)算,毛利預(yù)算,初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核,初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核,核心集中在財(cái)務(wù)預(yù)算（今年與明年）,固定成本預(yù)算

13、,純利預(yù)算,除去稅收和利息外凈收入預(yù)算,固定資產(chǎn)？,P&L/BS/現(xiàn)金流表,新一輪Stretch,新一輪Stretch （銷售/定單提高，固定成本降低）,制定/調(diào)整銷售計(jì)劃的細(xì)節(jié)以實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo),回顧上半年目標(biāo)實(shí)行情況，并采取相應(yīng)措施（包括換人） 招聘/解聘/推銷/演示開始，要下手行動(dòng),為明年制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)目標(biāo),Session II,當(dāng)年財(cái)務(wù)狀況預(yù)測(cè),訂單,銷售額,毛利,純利,Q1,Q2,Q3,Q4,總計(jì),V%,銷售額比較,當(dāng)年的亮點(diǎn),OM比較,X%如何得到,機(jī)會(huì),行動(dòng),時(shí)間,負(fù)責(zé)人,.,.,.,.,Session II,訂單,銷售額,(1)Base成本,(2)OM,凈人均增長(zhǎng),當(dāng)年Scenar

14、ios,Stretch目標(biāo),V%,Stretch目標(biāo),V%,Stretch目標(biāo),V%,預(yù)算的第三個(gè)階段Operation Plan（12月）：是自上而下的計(jì)劃細(xì)分（只做當(dāng)年）,BU,財(cái)務(wù)部門,CEO,公司最高層,各部門根據(jù)CEO的指令制定銷售/定單計(jì)劃（高于SI）,按部門進(jìn)行固定成本分配,Function BC,確定業(yè)績(jī)目標(biāo)（又一輪Stretch, omSII),BC 分類,個(gè)人銷售目標(biāo)確定，Goal&Objective,審核及簽字,計(jì)劃流程與管理流程的互動(dòng),計(jì)劃,流程,控制,流程,Operation Plan,Session I,Session II,Session C,警告 警告什么？ 如

15、何警告？,行動(dòng),MAC,警告,行動(dòng),預(yù)算中公司最高層如何確保信息的真實(shí)與精確,公司內(nèi)部形成上報(bào)信息的多條不同渠道 公司高層可以通過自上而下的嚴(yán)格考核了解真實(shí)情況 通過公司歷年業(yè)績(jī)記錄進(jìn)行參照 通過行業(yè)分析了解行業(yè)大致情況 通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析得到相關(guān)信息,財(cái)務(wù)預(yù)算中的幾點(diǎn)解釋,以成本中心/利潤(rùn)中心（BU）為單位 變動(dòng)成本=生產(chǎn)成本+銷售成本 毛利om=銷售額-變動(dòng)成本 固定成本=人員成本+其他行政服務(wù)、支持成本 固定成本一般是在去年固定成本基礎(chǔ)上根據(jù)今年銷售額增長(zhǎng)預(yù)算作相應(yīng)調(diào)整，減少固定成本是公司高層Stretch的手段之一 純利cm=毛利-固定成本 資產(chǎn)負(fù)債表 = 固定資產(chǎn)投入 + 投資 + 借

16、貸 現(xiàn)金流量表包括進(jìn)行哪些融資，子公司間資金如何進(jìn)行調(diào)配,公司財(cái)務(wù)控制的基本流程之二：衡量,衡量：年中/每月 作出衡量表，包括： 上半年實(shí)際業(yè)績(jī) stretch的目標(biāo) Session II的目標(biāo) 去年的業(yè)績(jī) 相應(yīng)增長(zhǎng)百分點(diǎn) 給出任何改變的理由 財(cái)務(wù)執(zhí)行 以管理報(bào)告的形式,衡量表,上半年目標(biāo),Stretch目標(biāo),Session II目標(biāo),去年同期業(yè)績(jī),增長(zhǎng)百分比,衡量指標(biāo),指標(biāo)1,指標(biāo)2,衡量的流程,業(yè)務(wù)部門,財(cái)務(wù)部門,CEO,公司最高層,填寫 衡量表,審核衡量表 內(nèi)部網(wǎng)上公布,CEO 召開部門經(jīng)理會(huì)議，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),通過人力資源部門，的Measure通過員工留任度、員工滿意度的調(diào)查得到,部門經(jīng)

17、理從網(wǎng)上掌握該部門的各層業(yè)績(jī)信息,作用： 公司業(yè)績(jī)通過客觀的數(shù)字得到隨時(shí)掌握 實(shí)現(xiàn)公司高層對(duì)公司業(yè)務(wù)的控制,根 據(jù) 個(gè) 人Goal&EMS得 出 的 目 標(biāo) 進(jìn) 行 衡 量,行動(dòng),公司財(cái)務(wù)控制的基本流程之三：控制,每月情況匯報(bào)：每月末 各部門和各級(jí)根據(jù)每月的匯報(bào)，對(duì)下月計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整： 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng) 人力資源 半年總結(jié)：年中和年終 上半年著重提高Top Line，力爭(zhēng)提高revenue 下半年著重控制Bottom Line，全公司范圍削減成本 其他控制： 如公司資產(chǎn)控制,形成差距的原因分析,市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)狀況,需求演變,人力成本,材料成本,費(fèi)用開支,差距,SMART的補(bǔ)救行動(dòng)計(jì)劃,戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng) 人力

18、,手段,預(yù)期的量化結(jié)果,具體行動(dòng),責(zé)任人,時(shí)間,財(cái)務(wù)控制：Controlling,財(cái)務(wù)信息控制 內(nèi)部審計(jì)及外部審計(jì)，其中內(nèi)部審計(jì)起決定性作用，由CAS部門進(jìn)行 通過培訓(xùn)項(xiàng)目中的trainee得到信息 制定公司內(nèi)部各種流程 員工進(jìn)行工作記錄，保證系統(tǒng)任何時(shí)候都可以持續(xù)運(yùn)作 公司資產(chǎn)控制 公司內(nèi)部流程建立（e.g. 員工出差登記） 防止錯(cuò)誤系統(tǒng) 財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)字要敏感 和法律部一起解決問題 抽檢報(bào)銷憑據(jù),公司財(cái)務(wù)控制的基本流程之四：考評(píng),S與Session C 結(jié)合對(duì)SBU進(jìn)行客觀考評(píng),OP與Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)：年中年終和關(guān)鍵時(shí)刻將實(shí)際完成情況與標(biāo)準(zhǔn)/Stretch指標(biāo)進(jìn)行比較，

19、沒有完成指標(biāo)的經(jīng)理將被警告，甚至調(diào)離原來的職位,財(cái)務(wù)控制之四：考評(píng),財(cái)務(wù)預(yù)算中形成的Goal&Objective Session 制度,對(duì)員工客觀考評(píng),目錄,前言 GE管理模式及財(cái)務(wù)管理模式介紹 GE財(cái)務(wù)管理模式 GE財(cái)務(wù)管理的主要工具,GE財(cái)務(wù)控制的重要工具,Stretch 6-Sigma 循序漸進(jìn)的培訓(xùn)體系 三張重要的財(cái)務(wù)報(bào)表,GE財(cái)務(wù)控制的重要工具之一：Stretch,員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)有兩層目標(biāo) 第一個(gè)是必須完成的，第二個(gè)是相對(duì)與第一個(gè)目標(biāo)有所提高的，即稱之為Stretch Stretch常常把一些年輕又有潛力的員工提升到較高的職位上，然后以Stretch的形式給他們一些挑戰(zhàn)型任務(wù) St

20、retch 的結(jié)果是不但提高公司業(yè)績(jī)，而且促進(jìn)員工職業(yè)道路發(fā)展 文化上鼓勵(lì)挑戰(zhàn)自己的極限,Stretch,要有一班Aggressive Managers，一群Achievers 是保證實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提條件（定150的目標(biāo)，100的結(jié)果：人之常情，才有可能達(dá)到） 現(xiàn)實(shí)世界永遠(yuǎn)要打折扣 所有的一切都要按Stretch原則 開發(fā)潛能 要有配套獎(jiǎng)勵(lì)的拉伸 不能漫無邊際的 Stretch 普通的但不是標(biāo)準(zhǔn)，只有Stretch才是標(biāo)準(zhǔn)，在公司形成超越的文化 Stretch自己，也Stretch別人,GE財(cái)務(wù)控制的重要工具之二：6-Sigma,定義CTQ,衡量,分析,提高,控制,CTQ： 客戶最關(guān)心的問題

21、 可能性： 有多大可能改進(jìn) 可衡量性： 必須形成數(shù)字化，可以精確衡量,起點(diǎn)線： 需要精確定義目前狀況 工具： 尋找好測(cè)量工具,清晰定義分析工具 確定主要因素 流程圖的建立,集中于主要因素的解決 如ROI，可節(jié)省的成本等 改進(jìn)可大可小,提高實(shí)現(xiàn)后如何維持 形成持續(xù)的效益提高,通過數(shù)理工具完善公司的一種計(jì)劃方法,GE財(cái)務(wù)控制的重要工具之四：GE財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)對(duì)象,培訓(xùn)項(xiàng)目,大學(xué)畢業(yè)生及其它新招聘的財(cái)務(wù)人員,財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，兩年制,培訓(xùn)內(nèi)容,公司專家進(jìn)行一月一兩次講座 組織一月一次考核 在職培訓(xùn)為主，不脫產(chǎn) 配給培訓(xùn)材料，提供必要支持 六個(gè)月為周期在不同部門進(jìn)行職位輪換 培訓(xùn)人員可自由選擇不

22、同業(yè)務(wù)方向 兩年畢業(yè)后成為財(cái)務(wù)分析員 可以在GE各部門自由擇業(yè),財(cái)務(wù)分析員和新招聘MBA員工,公司審計(jì)人員組織CAS, 2-3年,即GE內(nèi)部的咨詢管理機(jī)構(gòu)（西點(diǎn)軍校） 四個(gè)月為周期在不同子公司不同職位輪換 看公司內(nèi)部是否存在漏洞，該如何改進(jìn) 晉升快速，特別出色的成為副總裁級(jí)的審計(jì)經(jīng)理,EFLP培訓(xùn),地方財(cái)務(wù)人員在職培訓(xùn),GE財(cái)務(wù)控制的重要工具之五：三張重要的財(cái)務(wù)報(bào)表,資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,現(xiàn)金流量表,GE模式研究中心,GE模式（二）人力資源管理 Session C,目錄： 前言 員工發(fā)展評(píng)估體系 360度評(píng)估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計(jì)劃 KPI考評(píng)體系及其應(yīng)用實(shí)例,目錄,GE人力資源管

23、理模式Session C,前言,在高競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的人力資源已成為最重要的競(jìng)爭(zhēng)力 GE通過實(shí)施Session C已成為 “全球職業(yè)經(jīng)理人的搖籃” 實(shí)施員工發(fā)展評(píng)估體系“Session C”是為了： 公司：準(zhǔn)確的掌控公司人力資源分布情況，有針對(duì)性的作出相應(yīng)政策 個(gè)人：業(yè)績(jī)得到公司的認(rèn)可 多途徑的發(fā)展機(jī)會(huì) 清楚的認(rèn)識(shí)自己及自己在公司中的位置及發(fā)展方向,前言,Session C在中國(guó)的實(shí)施必須靈活運(yùn)用,Session C 可以簡(jiǎn)化實(shí)施 在CEO的思維中進(jìn)行實(shí)施，而不是采用復(fù)雜的表格形式 Session C 可以局部實(shí)施 只用于企業(yè)盈利的關(guān)鍵部門 救火式實(shí)施中可以單個(gè)突破，獲得信任后再整體系

24、統(tǒng)實(shí)施,GE公司介紹, 今日GE GE在世界各地100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，其中包括在26個(gè)國(guó)家運(yùn)作的270家生產(chǎn)廠。GE全球的員工有34萬(wàn)人，其中14.3萬(wàn)人在美國(guó)工作。GE的境外收入逐年上升，1999年美國(guó)以外的收入 占總收入的41，達(dá)439億美元。杰克韋爾奇自1981年以來一直擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。 公司排名 世界最受推崇的公司 財(cái)富雜志 世界上最受尊敬的公司 金融時(shí)報(bào) 美國(guó)最大財(cái)富創(chuàng)造者 財(cái)富雜志 第一位 福布斯雜志世界超級(jí)100家公司 第一位 商業(yè)周刊最大1000家 第五位 財(cái)富雜志500家公司。如單獨(dú)排名，GE 有九個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列財(cái)富雜志最大500家公司,前言,一百年歷史仍為世界頂

25、級(jí)集團(tuán)的GE是通過優(yōu)秀的戰(zhàn)略和嚴(yán)密的執(zhí)行體系來維持持續(xù)成長(zhǎng)的,GE戰(zhàn)略 冠軍或者出局 全球化 服務(wù)導(dǎo)向 6-sigma 電子商務(wù) GE執(zhí)行體系 Session C Session I, II Work-out GE文化 誠(chéng)信 用數(shù)字說話 管理簡(jiǎn)單化,杰克韋爾奇管理下的GE,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,0,100,200,300,公司市值 單位： 10億美金,00,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,凈利潤(rùn) 單位： 10億美金,3,6,0,9,00,總收入 單位： 10億美金,81,83,85,87,89,91,93,95,97,00,0,

26、30,60,90,98,400,500,12,120,前言,GE成功的原因,前言,GE Value 誠(chéng)信 用數(shù)字說話 管理簡(jiǎn)單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 Commitment Stretch ,Session I Session II Operation Plan,財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng),自我評(píng)估 經(jīng)理審閱 360度評(píng)估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Chart 繼任計(jì)劃表,Session C 人力資源體系,財(cái)務(wù)控制,與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)字化的一種計(jì)劃方法,GE

27、并購(gòu)/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營(yíng),EMS,Reward,Test,預(yù)算,Measure,控制,考評(píng),目錄： 前言 員工發(fā)展評(píng)估體系 360度評(píng)估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計(jì)劃 KPI考評(píng)體系及其應(yīng)用實(shí)例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,54,員工發(fā)展評(píng)估體系架構(gòu),自我評(píng)估,經(jīng)理評(píng)估,員工發(fā)展檔案,與員工交流,非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào),360度評(píng)估,評(píng)估,晉升,挑戰(zhàn)型任務(wù),培訓(xùn),檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),員工分類曲線,繼任計(jì)劃表,業(yè)績(jī)回顧,這兩個(gè)步驟的精確落實(shí)是整個(gè)員工發(fā)展評(píng)估體系的基礎(chǔ),三個(gè)環(huán)節(jié)的互動(dòng)實(shí)現(xiàn)了最有力的非物質(zhì)性回報(bào),這兩張圖表的形成說明員工發(fā)展評(píng)估體系一階段實(shí)施的完成,

28、員工發(fā)展評(píng)估體系,z,員工發(fā)展評(píng)估體系,員工發(fā)展評(píng)估體系的實(shí)施計(jì)劃,11月,2月,211月,11月,培訓(xùn),12月至1月,實(shí)施,新一輪培訓(xùn),培訓(xùn),員工發(fā)展與評(píng)估體系培訓(xùn) HR對(duì)VP進(jìn)行培訓(xùn) HR對(duì)GM進(jìn)行培訓(xùn) HR對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn) 部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) 各事業(yè)部制訂本部門明年的工作目標(biāo)。,部門開展360度評(píng)估 員工填寫員工發(fā)展檔案，評(píng)定自己本年度業(yè)績(jī)，制訂明年的工作目標(biāo)及個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃 經(jīng)理員工討論評(píng)估結(jié)果并確認(rèn)明年的工作目標(biāo)及員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃 部門經(jīng)理按工作指標(biāo)評(píng)定員工業(yè)績(jī) 事業(yè)部總經(jīng)理與員工討論評(píng)估結(jié)果并確認(rèn)明年的工作目標(biāo)及員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃 CXO與重點(diǎn)員工討論

29、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果并確認(rèn)明年的工作目標(biāo)及員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃 完成事業(yè)部評(píng)估，,結(jié)論,員工按工作目標(biāo)開展工作 HR按人員發(fā)展計(jì)劃開展培訓(xùn)、輪崗、評(píng)估、晉升、淘汰等工作 按季度REVIEW工作進(jìn)程 CXO談話 視工作完成情況調(diào)整工作目標(biāo),全公司人力資源評(píng)估 確認(rèn)后的員工發(fā)展檔案員工、經(jīng)理、HR各執(zhí)一份。 HR制作公司員工分類曲線 HR制作公司繼任計(jì)劃表,填表,評(píng)估,談話,確認(rèn),評(píng)估,填表,培訓(xùn),員工發(fā)展評(píng)估體系,員工發(fā)展評(píng)估體系的實(shí)施計(jì)劃,員工發(fā)展評(píng)估體系,附件,員工發(fā)展檔案,員工分類曲線,繼任計(jì)劃表,360度評(píng)估,定義,作用,由人力資源部提供表格,內(nèi)容包括 員工經(jīng)歷和近年業(yè)績(jī),全方位客觀評(píng)估員

30、工能力,詳細(xì)了解員工經(jīng)歷和業(yè)績(jī),對(duì)全體員工進(jìn)行定位, 以確定去留升降名單,提高晉升制度的透明度 保障各部門管理層的連續(xù) 性,從九個(gè)方面采用五分制對(duì)員工 綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)分,按三個(gè)區(qū)將員工進(jìn)行分布作出,在公司各個(gè)部門的職位上排寫 候選人名單,員工發(fā)展評(píng)估體系,目錄： 前言 員工發(fā)展評(píng)估體系 360度評(píng)估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計(jì)劃 KPI考評(píng)體系及其應(yīng)用實(shí)例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,360度評(píng)估,由HR提供組織結(jié)構(gòu)圖 經(jīng)理按HR提供的組織結(jié)構(gòu)圖選擇人選進(jìn)行360度評(píng)估，即以被評(píng)估人為軸心，以其周圍的人為評(píng)估人。 由經(jīng)理、兩名同事、兩名下屬、兩名有合作關(guān)系的其它部門員

31、工共同對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估。 難以確定評(píng)估人的由HR指定,如何進(jìn)行360評(píng)估？,360度評(píng)估,評(píng)估人姓名,被評(píng)估人姓名,評(píng)估人與被評(píng)估人的關(guān)系,對(duì)被評(píng)估人當(dāng)年的工作完成情況及工作能力進(jìn)行評(píng)估,對(duì)被評(píng)估人的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估,概述被評(píng)估人關(guān)鍵長(zhǎng)處,概述被評(píng)估人的不足之處,可選擇是否讓被評(píng)估者分享這些內(nèi)容,360評(píng)估表,360度評(píng)估,360評(píng)估原則,發(fā)揮主動(dòng)性，判斷你的員工的成績(jī) 結(jié)合員工的日常表現(xiàn)，按評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)公正的給予評(píng)估，計(jì)算出總分。 將部門的員工按得分的高低排列出順序，確認(rèn)A、B、C的劃分標(biāo)準(zhǔn)。 將360度評(píng)估的結(jié)果填寫到評(píng)估報(bào)告中,360度評(píng)估,上級(jí)經(jīng)理,員工,公平、公正的原則 客觀真實(shí)的評(píng)估

32、你的同事、下屬或上級(jí) 在評(píng)估中不得涉及私人恩怨,目錄： 前言 員工發(fā)展評(píng)估體系 360度評(píng)估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計(jì)劃 KPI考評(píng)體系及其應(yīng)用實(shí)例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案與360度評(píng)估表的關(guān)系,一般 工作業(yè)績(jī) 出色,A類,C類,B類,B類,認(rèn)同 對(duì)公司文化的認(rèn)同 一般,360度評(píng)估的結(jié)果,員工發(fā)展檔案對(duì)績(jī)效的評(píng)估結(jié)果,需提高工作業(yè)績(jī) 需加強(qiáng)專業(yè)素質(zhì) 培訓(xùn),需提高工作業(yè)績(jī) 需加強(qiáng)專業(yè)素質(zhì) 需加強(qiáng)了解并貫徹公司文化,需加強(qiáng)了解并貫徹公司文化 需提高工作業(yè)績(jī) 需加強(qiáng)專業(yè)素質(zhì) 培訓(xùn),提供針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃 提供具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì) 晉升,評(píng)估

33、,是評(píng)估的兩個(gè)重要環(huán)節(jié) 兩項(xiàng)評(píng)估均是A，最終評(píng)估的結(jié)果才是A 兩項(xiàng)評(píng)估均是C，最終評(píng)估的結(jié)果才是C 其它的結(jié)果均是B,員工發(fā)展檔案的作用,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案 1 & 2 使用指南,員工發(fā)展檔案1 員工發(fā)展檔案2,填寫人 員工本人 員工本人及其上級(jí)經(jīng)理,（個(gè)人經(jīng)驗(yàn)檔案） （成就概述及發(fā)展計(jì)劃）,名稱,內(nèi)容,教育 專業(yè)規(guī)劃&培訓(xùn) 職業(yè)經(jīng)驗(yàn)概述 其他資格 工作地點(diǎn)考慮 語(yǔ)言 工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)當(dāng)年工作成果的回顧與評(píng)定 對(duì)明年工作目標(biāo)的制訂 評(píng)述員工的關(guān)鍵長(zhǎng)處及不足 制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃之行動(dòng)計(jì)劃,用途,的內(nèi)部簡(jiǎn)歷，它描述了員工的職業(yè)生涯的經(jīng)歷,是經(jīng)理對(duì)你明年工作目標(biāo)的確認(rèn)，以及對(duì)你的

34、成就和未來規(guī)劃的反饋和評(píng)論。,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案1員工填寫,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案-2 經(jīng)理員工共同填寫,員工發(fā)展檔案,通信（深圳）有限公司 業(yè)績(jī)概述與發(fā)展計(jì)劃 姓名： 人員編碼: 入職時(shí)間： 1 部門: 職 位: 主管姓名： 1 評(píng)估結(jié)果： 1 1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：（經(jīng)理填寫，評(píng)估員工當(dāng)年的工作完成情況，優(yōu)勢(shì)與不足。先由員工填寫第2至6項(xiàng)，并與經(jīng)理討論，取得共識(shí)。再由經(jīng)理填寫本項(xiàng)） 1 1 1 1 2.成就概述(員工填寫，用量化的語(yǔ)言，結(jié)合年度目標(biāo), 闡述本年度所取得的主要成就): 1 1 1 1 1 1 3.明年工作目標(biāo)（員工填寫，要求用量化、清淅、可考量的語(yǔ)言填寫） 1 1 1 1

35、 1 4.長(zhǎng)處與不足:（員工填寫，要求結(jié)合綜合素質(zhì)方面的表現(xiàn)與360度考評(píng)結(jié)果后填寫） 1 1 1,員工發(fā)展檔案-2 經(jīng)理員工共同填寫,員工發(fā)展檔案,5.工作/職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展:（員工填寫） 1） 長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)： 1 （3年發(fā)展目標(biāo)） 1 2） 短期發(fā)展目標(biāo)： 1 （半年至一年發(fā)展目標(biāo)）（ 1 6.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：（員工填寫，結(jié)合短期發(fā)展目標(biāo)制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)理實(shí)施的培訓(xùn)應(yīng)不少于總培訓(xùn)計(jì)劃的50) 1） 培訓(xùn) 個(gè)人的行動(dòng) 主管經(jīng)理的行動(dòng) Q1 2 1 Q1 Q2 1 Q3 Q4 1 Q1 11 12 2） 鍛煉機(jī)會(huì)： Q1 Q2 1 Q1 Q2 1 Q3 Q4 1 Q1 1 雇員簽名: 經(jīng)理簽名

36、： 日 期: 日 期： 1,業(yè)績(jī)代碼的含義,A 超出 業(yè)績(jī)與所在部門其他員工相 比非常突出 除突出的專業(yè)素質(zhì)外還有出 色的領(lǐng)導(dǎo)才能 可出色地勝任具有挑戰(zhàn)性的 工作有出色的激勵(lì)和指導(dǎo)團(tuán) 隊(duì)成員能力 只有非常少的員工能夠達(dá)到 這樣的業(yè)績(jī),B 完全滿足 業(yè)績(jī)與所在部門的其他員工相 比，比較突出或基本達(dá)到預(yù)期 值 有較出色的領(lǐng)導(dǎo)才能對(duì)分派的 任務(wù)能夠按優(yōu)先級(jí)排序能夠按 時(shí)完成工作任務(wù)，能很好的表 現(xiàn)自己的能力。 有時(shí)可以勝任具有挑戰(zhàn)性的工 作，但需要常規(guī)的指導(dǎo)。 是可以信任的需要一些指導(dǎo)這 個(gè)等級(jí)適用于組織中大部分的 員工,C 部分滿足 業(yè)績(jī)與所在部門的其他員工 相比較差需要經(jīng)常的指導(dǎo)才 能完成項(xiàng)目和

37、被分派的工作 不能按優(yōu)先級(jí)排序并完成工 作任務(wù) 往往不能達(dá)到所在崗位的最 低要求 這個(gè)等級(jí)的員工必須協(xié)助提 高自己的業(yè)績(jī)，否則必須被 調(diào)離他們的崗位,員工發(fā)展檔案,目錄： 前言 員工發(fā)展評(píng)估體系 360度評(píng)估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計(jì)劃 KPI考評(píng)體系及其應(yīng)用實(shí)例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,Session c 介紹,模范人物,優(yōu)秀業(yè)績(jī)者,High-Valued,邊緣人物,低效率者,5%,5%,80%,5,5,A,B,C,提升 獎(jiǎng)勵(lì),培養(yǎng)成 為A類,不適合目前的工作，應(yīng)到適合他們的地方去,發(fā)展,培訓(xùn),淘汰,員工發(fā)展檔案,360度評(píng)估,員工分類曲線,目錄： 前言 員工

38、發(fā)展評(píng)估體系 360度評(píng)估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計(jì)劃 KPI考評(píng)體系及其應(yīng)用實(shí)例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,員工發(fā)展計(jì)劃,多種發(fā)展途徑，均可成功,CEO,COO,CXO,HR,VP,ZXH,BD,繼任計(jì)劃表,員工發(fā)展計(jì)劃,員工發(fā)展計(jì)劃,職業(yè)經(jīng)理人,專業(yè)技術(shù),市場(chǎng),人事、財(cái)務(wù),管理、戰(zhàn)略,培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性的工作、晉升,量身定做的培訓(xùn)計(jì)劃，切實(shí)符合員工發(fā)展需要,員工發(fā)展計(jì)劃,評(píng)估報(bào)告,目錄： 前言 員工發(fā)展評(píng)估體系 360度評(píng)估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計(jì)劃 KPI考評(píng)體系及其應(yīng)用實(shí)例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估程序流程,業(yè)績(jī)后續(xù)

39、管理,進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,簽訂業(yè)績(jī)合同,制定/修訂關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPIs),經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理有五大關(guān)鍵步驟,1.明確崗位職責(zé),2.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),3.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同,4.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核,5.產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃,根據(jù)組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程，明確關(guān)鍵崗位的職責(zé),明確各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標(biāo) 研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 聽取反饋意見進(jìn)行必要修改 形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng),制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同,進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備 召開每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，尋求解決方案,根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整 各層面的領(lǐng)導(dǎo)人在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部

40、門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃 為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備,遠(yuǎn)卓將為各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵管理人員設(shè)計(jì)明確的職位描述,舉例,以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡目荚u(píng)/激勵(lì)制度：不同層級(jí)的管理層都有自己的KPI系統(tǒng),舉例,一致共享的數(shù)據(jù)庫(kù),一線干部,各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,集團(tuán)分管總經(jīng)理,每個(gè)管理層次都應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)定義和分解的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。這些KPI是一致的數(shù)據(jù),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),投資資本回報(bào)率 業(yè)務(wù)收入/利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率,客戶流失率 新產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)占有率 用戶滿意率,訂單處理時(shí)間 提供服務(wù)時(shí)間 投訴處理時(shí)間,薪酬的主要設(shè)計(jì)方案,說明,現(xiàn)有做法 遠(yuǎn)景目標(biāo),0%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重,100%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重,遠(yuǎn)卓將為

41、各業(yè)務(wù)單元主要管理人員制定業(yè)績(jī)合同,舉例,2003年度業(yè)績(jī)合同：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理,遠(yuǎn)卓還將為各業(yè)務(wù)單元主要相關(guān)部門負(fù)責(zé)人制定業(yè)績(jī)合同,舉例,2003年度業(yè)績(jī)合同：業(yè)務(wù)單元售后服務(wù)部負(fù)責(zé)人,案例：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理的主要結(jié)論,集團(tuán)應(yīng)從設(shè)計(jì)各級(jí)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)著手，為公司引入透明的、系統(tǒng)的有效的業(yè)績(jī)管理理念。公司各個(gè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的設(shè)定都將以價(jià)值創(chuàng)造為驅(qū)動(dòng)，并與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)系統(tǒng)的推行既能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的工具，更有利于經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面 為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)，并層層簽訂業(yè)績(jī)合同是業(yè)績(jī)管理中至關(guān)重要

42、的內(nèi)容。業(yè)績(jī)合同是合同雙方對(duì)設(shè)定的各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的年度目標(biāo)值確認(rèn)，并將作為季度/年度業(yè)績(jī)審核的基礎(chǔ) 作為公司日常工作的重要部分，集團(tuán)的各層面將召開定期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)。通過會(huì)前的認(rèn)真準(zhǔn)備，會(huì)中的坦誠(chéng)溝通，這些業(yè)績(jī)審核會(huì)將是公司內(nèi)上下溝通的良好工具。高層領(lǐng)導(dǎo)得以了解經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問題；被審核者將有機(jī)會(huì)解釋經(jīng)營(yíng)情況，并提出必要的資源要求。同時(shí)在會(huì)中，與會(huì)者還將共同探討解決經(jīng)營(yíng)問題的方案，對(duì)下一步的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí),案例：通過建立公司各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，以業(yè)績(jī)管理代替“人管人”的情況,原則 公司每一層面均有一套自己的KPI被考核 將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上

43、一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理 通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題的根源所在,集團(tuán),BBB,AAA,CCC,事業(yè)群2,事業(yè)群1,事業(yè)群3,業(yè)務(wù)1b,業(yè)務(wù)1a,業(yè)務(wù)1c,xx收入 費(fèi)用,xx的還貸任務(wù)完成率 xx的自由現(xiàn)金流 xx的投資資本回報(bào)率,AAA的還貸任務(wù)完成率 AAA的自由現(xiàn)金流 AAA的投資資本回報(bào)率,第一層KPI,第二層KPI,第三層KPI,第四層KPI,集團(tuán)的還貸任務(wù)完成率 集團(tuán)的自由現(xiàn)金流 集團(tuán)的投資資本回報(bào)率,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理的四部分內(nèi)容,制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核,產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃,明確各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標(biāo) 研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)

44、鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 聽取反饋意見進(jìn)行必要修改 形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng),制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同,進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備 召開每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，尋求解決方案,根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整 各層面的領(lǐng)導(dǎo)人在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃 為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備,選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三個(gè)階段,一般以投資資本回報(bào)率為分析起點(diǎn),第三步： 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo),第一步： 確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹,價(jià)值體系,有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目,崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),占最大比例的指標(biāo) 對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)影響大 有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較大,AAA總裁,事業(yè)群1總經(jīng)理,事業(yè)群2總經(jīng)理,2B總經(jīng)理,2A總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,集團(tuán)某零售子公司價(jià)值樹分析方法,原則 在各價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素中選擇最關(guān)鍵的幾個(gè)作為考核指標(biāo) 考核指標(biāo)以510個(gè)為佳，太少會(huì)出現(xiàn)考核片面，太多會(huì)使被