1、企業(yè)財務管理設計,財務戰(zhàn)略 財務組織 財務管理 財務管理流程,財務戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 財務結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 損益表預測,投資戰(zhàn)略-自有存貨投資分析,采購服務商,一體化企業(yè),主要存貨： 小批量產(chǎn)品 大批量產(chǎn)品 作為產(chǎn)品核心部件的原材料或半成品,2000年財務報表上的存貨金額來自于由于供應商未開發(fā)票而形成的“假存貨”或代理公司、子公司等的庫存,連接國內(nèi)生產(chǎn)商與國外經(jīng)銷商的中間商； 不了解市場需求，不能預測市場風險； 銷售規(guī)模小，每筆業(yè)務成交量小,無庫存戰(zhàn)略,市場的主導者； 實行營銷戰(zhàn)略，對市場需求及風險做出預測； 依靠品牌戰(zhàn)略，加強對供應商控制； 銷售規(guī)模擴大，采購成本增加,保留適當庫存,存貨管理是

2、要使存貨量能達到相對最優(yōu),不能及時供貨，損失訂單； 采購成本高； 商品漲價風險,儲存成本； 資金占用； 存貨過時、自然損耗,存貨數(shù)量過小,存貨數(shù)量過大,存貨管理,確定自有存貨種類、確定最佳存貨量,2002年預計銷售收入7500萬元，銷售成本6337.5萬元； 但需庫存產(chǎn)品的銷售收入約占總銷售收入的70%左右，故需庫存產(chǎn)品銷售收入為5250萬元，銷售成本4436萬元，建議： 2002年 需庫存產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù)=需庫存產(chǎn)品成本/平均存貨=30次 2002年預計實際自有平均存貨金額為145萬元,2002年建議：自有平均存貨金額為145萬元 自有庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=全部銷售成本/平均存貨=43次,存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)應

3、逐年減少,存貨周轉(zhuǎn) 次數(shù)變動,2003年,2004年,2005年,2006年,2002年,減少存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)的前提： 公司對終端市場需求越來越了解 銷售過程中能有效控制經(jīng)銷商,存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)最低控制在20次,投資戰(zhàn)略-應收帳款投資分析,采購服務商,一體化企業(yè),無目標客戶定位 無營銷規(guī)劃，不能預測及規(guī)避市場風險 缺乏對經(jīng)銷商的有效控制，在某種程度上受經(jīng)銷商控制,企業(yè)戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略,保守的信用政策，嚴格控制應收帳款，對經(jīng)銷商信用期間為45天，應收帳款周轉(zhuǎn)率偏高,適當開放的信用政策，適當延長對經(jīng)銷商信用期間，降低應收帳款周轉(zhuǎn)率,能把握市場需求 通過營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，預測市場風險 依靠品牌戰(zhàn)略有效控制渠道經(jīng)銷

4、商,良好的應收帳款管理能夠促進公司的業(yè)務發(fā)展,擴大銷售規(guī)模 增強市場競爭力 減少庫存成本,壞帳損失 機會成本 管理成本 增加現(xiàn)金折扣成本 增加風險,正面效果,負面效果,持有應收帳 款,確定信用標準 確定信用期限 現(xiàn)金折扣政策 收賬政策 應收帳款追蹤分析,應收帳款管理,適當放寬預付、應收賬款制度，對合作伙伴提供一定的信用支持,向經(jīng)銷商提供一定的信用,向供應商提供一定的資金融通,對經(jīng)銷商進行ABC分類，向A類客戶提供一定標準內(nèi)的信用,對供應商進行ABC分類，向A類供應商提供一定的資金融通,投資戰(zhàn)略-2001年對外投資情況,單位：元,2001年長期投資情況,資料來源：財務部,投資戰(zhàn)略-對外投資分析進

5、行對外投資時要加強財務投資風險控制,不輕易投入與公司主營業(yè)務無關(guān)的投資項目 加強對已選定的投資項目的財務評估和建議 加強對投資項目管理過程中的財務監(jiān)督和財務分析 不提供業(yè)務合作伙伴以外企業(yè)的擔保、借款,籌資戰(zhàn)略-籌資方式比較,籌資資方式選擇：經(jīng)營中當出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈或需要進行大額投資時，在自有資金不能滿足的情況下，應選擇適當?shù)幕I資方式,商業(yè)信用 短期借款 長期借款 發(fā)行債券 內(nèi)部擴股 股票上市,財務結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略-部分財務指標建議,2002,2003,2004,2005,2006,銷售毛利率 15.5% 15.5% 15.5% 15.5% 15.5% 產(chǎn)品銷售成本/產(chǎn)品銷售收入 84.5% 84.5%

6、84.5% 84.5% 84.5% 產(chǎn)品銷售利潤率 10.5% 10.5% 10.5% 10.5% 10.5% 銷售凈利率 5% 5% 5% 5% 5% 管理費用/產(chǎn)品銷售收入 4% 4% 4% 4% 4% 流動比率 保持在1.5-2.1之間 速動比率 保持在0.8-1.2之間 存貨周轉(zhuǎn)率 2002年建議為43次，以后可逐年降低 資產(chǎn)負債率 保持在45%左右，以后年度可根據(jù)投資情況加大比率,加強對銷售毛利率的，使銷售凈盈利率達到5%,水泵部2001年數(shù)據(jù)分析 業(yè)務收入：6170萬元 主業(yè)成本：5386萬元 營業(yè)費用：132萬元（2.1%) 毛利：652萬元 管理費用分攤：558*10/26=2

7、14.6萬元（3.5%) 財務費用：無 稅前利潤：652-214.6=437.4萬元 稅后利潤率=437.4*67%/6170=4.7% 凈資產(chǎn)收益率 =437.4*67%/（3630*10/26）=21% （資料來源：財務部）,價格 =成本+利潤 =銷售成本+經(jīng)營費用+管理費用+利潤 價格-銷售成本 =經(jīng)營費用+管理費用+利潤 =5%+3%+5%/67%=15.5% 平均銷售毛利率要達到15.5%,2002-2006年主營業(yè)務損益表預測,財務組織,財務組織結(jié)構(gòu),董 事 會,董 事 長,監(jiān) 事 會,總 經(jīng) 理,戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,技術(shù)中心,營銷中心,管理中心,技術(shù)品管部,辦公室,財務部,人力資源部

8、,投資管理部,東南亞銷售部,歐洲銷售部,中東銷售部,美洲銷售部,成套部,財務規(guī)劃委員會,供應管理部,市場運作部,管理會計,成本會計,稅務,出納,管理會計,部門名稱,財務部,職能： 負責公司財務分析、現(xiàn)金管理、籌資與投資管理、稅務籌劃、信用管理、預決算管理、會計核算、成本管理、財務監(jiān)督工作,考核指標及權(quán)重： 財務報表完成及時性 財務工作準確性 財務費用控制 財務預算控制情況 稅務籌劃效果 資金供應及時性 應收賬款壞賬率 重要任務完成情況,財務部崗位設置,上級：管理總監(jiān) 擬設崗位： 財務部經(jīng)理 稅務崗 成本會計 會計 出納員,涉及流程名稱： 一般報銷流程 固定資產(chǎn)采購流程 超預算審批流程 預算及計

9、劃流程 應收帳款管理流程 費用控制流程,部門職責： 進行宏觀經(jīng)濟預測、外匯市場預測和公司需要的資金預測，實現(xiàn)對資金的有效調(diào)度 編制和執(zhí)行預算、財務收支計劃、信貸計劃，擬定并實施資金籌措和使用方案，合理有效使用資金 進行各項成本的預測、計劃、分析和考核，加強對成本費用的控制 定期進行財務分析和公司運行狀況分析，為公司經(jīng)營管理決策提供翔實依據(jù) 進行稅務籌劃，辦理稅務事宜 對公司各項業(yè)務計劃、公司投資項目進行財務可行性論證 參與合同條款審查工作，監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，監(jiān)控合同執(zhí)行風險 負責財務資料的真實、準確，各類憑證、數(shù)據(jù)的存檔 執(zhí)行國家規(guī)定的會計準則，制定公司內(nèi)部財務、會計制度和工作程序,財務部部

10、門職責,財務管理,財務管理內(nèi)容,預算管理 現(xiàn)金管理 應收帳款管理 成本管理 財務風險管理 財務分析方法,財務管理內(nèi)容（一）,預算管理 現(xiàn)金管理 應收帳款管理 成本管理 財務風險管理 財務分析方法,財務預算管理體制,組織體系： 預算管理委員會是在總經(jīng)理直接領導下的公司預算管理的常設機構(gòu)。其主要職責是：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)預算目標、政策、程序等；各項預算的審定、監(jiān)督、控制與調(diào)整修訂等 財務部是主管財務預算管理的職能部門。其主要職責是：匯總、平衡各部門的年度財務預算；研究、編制集團的年度財務預算；對集團未來經(jīng)營的持續(xù)增長做出預測 ；分解和下達各項財務預算指標；月（季）度監(jiān)督、檢查、分析、總結(jié)和評

11、價各部門的財務預算執(zhí)行情況 各部門應根據(jù)自身的業(yè)務情況，負責本部門的財務預算管理工作，編制、上報本部門的財務預算，檢查、分析、總結(jié)和上報本部門的財務預算執(zhí)行情況,公司實行統(tǒng)一計劃、分級管理的財務預算管理體制 統(tǒng)一計劃：指全公司的年度經(jīng)營目標實行集中統(tǒng)一的管理原則 分級管理：指各項財務預算指標統(tǒng)一向各部門分解、下達；業(yè)經(jīng)下達的財務預算指標由各部門負責落實,財務預算期和編制工作期,財務預算期 指財務預算的執(zhí)行期。 公司的財務預算期為每年的1月1日至12月31日。,財務預算編制工作期 指財務預算實際編制的時間。 公司的預算應在預算期上一年度的11月開始著手編制。,財務預算內(nèi)容及其之間的關(guān)系,商品銷售

12、預算 （數(shù)量、單價、收入）,產(chǎn)品成本預算 （采購數(shù)量、單價及總額、采購費用）,期末產(chǎn)品存貨余額預算（虛擬庫存金額）,長期銷售預算,費用預算 （各項經(jīng)營費用、管理費用、財務費用）,資本支出預算 （固定資產(chǎn)更新、新建項目等）,預算現(xiàn)金流量表,預算資產(chǎn)負債表,預算損益表,現(xiàn)金預算（現(xiàn)金流入、流出預算）,銷售預算,經(jīng)營預算,報表預算,財務預算所需相關(guān)部門提供的資料,公司管理委員會應提供的資料,部門,資料,公司管理委員會,年度經(jīng)營目標,公司年度總銷售額目標 每一個區(qū)域市場的銷售額目標 公司毛利潤額 公司凈利潤額 公司研發(fā)投入 公司生產(chǎn)投入（即模具投入） 公司總營銷費用 新產(chǎn)品銷售額、利潤額及營銷費用 對

13、建筑物投資額 對外投資額,市場運作部應提供的資料,部門,資料,市場運作部,年度市場營銷計劃及相關(guān)費用,各產(chǎn)品銷售價格、數(shù)量 市場調(diào)研費用 促銷方式及費用 產(chǎn)品國外注冊費用 展覽費 樣品費 國內(nèi)運費 庫存費用（除管庫人員工資等費用以及倉庫折舊） 貨物出運各項費用（國際運費、報關(guān)、配載等發(fā)生的相關(guān)費用） 客戶投訴處理發(fā)生的費用 本部門人員國內(nèi)差旅費 本部門人員涉外費,銷售部應提供的資料,部門,資料,銷售部,年度產(chǎn)品銷售計劃及相關(guān)費用,年度本區(qū)域市場銷售總額及對各客戶的銷售額 應收帳款 客戶走訪費用 國內(nèi)差旅費 業(yè)務招待費,供應管理部應提供的資料,部門,資料,供應管理部,存貨情況、年度產(chǎn)品采購計劃及

14、相關(guān)費用,各產(chǎn)品采購價格、數(shù)量 庫存產(chǎn)品積壓引起的損失 供應業(yè)務員以及質(zhì)檢人員的差旅費 供應業(yè)務員的業(yè)務招待費,技術(shù)品管部應提供的資料,部門,資料,技術(shù)品管部,年度產(chǎn)品開發(fā)計劃及相關(guān)費用,新產(chǎn)品開發(fā)所需的各項設備、材料金額 開新模具需投入的金額 檢測設備所需投入 技術(shù)開發(fā)人員差旅費 技術(shù)認證費用 專利申請費用,辦公室應提供的資料,部門,資料,辦公室,年度辦公用品采購計劃、活動及相關(guān)費用,購置固定資產(chǎn)支出 固定資產(chǎn)租賃費 固定資產(chǎn)維修費 辦公用品（低值易耗品）購置支出 水電、電話、傳真等費用 會議、職工活動支出 報刊雜志、書籍等支出 車輛管理費用支出 公關(guān)等所需費用 與法律事務相關(guān)的支出 本部門

15、人員差旅費,財務部應提供的資料,部門,資料,財務部,年度折舊計劃、利息支出,固定資產(chǎn)折舊 已借款項利息 本部門人員差旅費,人力資源部應提供的資料,部門,資料,人力資源部,年度工資計劃、培訓計劃及費用預算,全體員工工資、福利、獎金等預算 員工培訓支出預算 員工招聘支出 解決員工勞動關(guān)系爭議所需要的支出 人力資源部人員差旅費,投資部應提供的資料,部門,資料,投資部,年度投資計劃,年度投資總額 投資回報率 投資部人員差旅費 業(yè)務招待費 對所投資公司的審計、檢查等費用 投資過程中可能產(chǎn)生的其他費用,成套部應提供的資料,部門,資料,成套部,年度投標計劃、運作計劃及相關(guān)費用,中標額、合同額及利潤額預算 應

16、收帳款額 部門人員差旅費 業(yè)務招待費 投標中發(fā)生的各項費用 售后服務所需支出,公司財務預算及計劃流程,總經(jīng)理,管理 委員會,行政部,各部門,財務部,年度目標 總預算確定,審批,年度部門規(guī)劃,公司年度 工作計劃,重訂部門規(guī)劃,信息提供,工作計劃,收入、支出預算,預算審核、匯總、平衡,超額,是,否,公司年度 各項預算,實施,審批,每年11月份，各相關(guān)部門制定銷售基準價格及采購基準價格 每年11月15日之前，各部門將編制好是財務預算草案及編制說明上交財務部 經(jīng)批準的財務預算，于每年的1月正式下達各部門,說明：,財務預算制定程序,市場運作部： 產(chǎn)品目錄 銷量預測 倉庫管理費預算,供應管理部： 采購價格

17、 采購計劃 采購費用,市場運作部： 銷售價格,各相關(guān)部門,管理委員會,管理委員會（由總經(jīng)理及營銷總監(jiān)、市場運作部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、供應管理部經(jīng)理、財務經(jīng)理等組成）： 從公司長遠利益、整體利益的角度對采購價格、銷售價格予以評價、修訂,財務部,財務部經(jīng)理、成本會計等： 核算公司毛利 協(xié)調(diào)相關(guān)部門 確定采購基準價格 確定銷售基準價格 （參照采購基準價格制定流程及銷售基準價格制定流程）,財務部,財務部經(jīng)理、成本會計等： 核算公司毛利 協(xié)調(diào)相關(guān)部門 確定采購基準價格 確定銷售基準價格,公司各部門,公司全體部門： 本部門的費用預算,財務部： 核算公司經(jīng)營費用比例、管理費用比例、凈利潤 協(xié)調(diào)各部門費用預算 確

18、定本年度各部門預算及公司整體預算,人力資源部： 供應管理部人員工資,財務部： 自建庫房折舊,采購價格1：定制產(chǎn)品供應基準價格制定流程,市場運作部,總經(jīng)理,供應管理部,財務部,供應管理 委員會,審批,產(chǎn)品工藝和 材料信息,產(chǎn)品目錄和 銷售預測,技術(shù)品管部,產(chǎn)品分類,基準價格 產(chǎn)品目錄,審核,歷年價格 數(shù)據(jù),供應廠商和 市場信息,產(chǎn)品成本核算,制定標準價格,審核采購 標準價格,復核信息 有效性,備案,實施,注：供應管理委員會由供應管理部經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、財務人員、技術(shù)品管部人員、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等人員組成。,采購價格2：非定制產(chǎn)品采購市場標準價格制定流程,市場運作,總經(jīng)理,供應管理,財務,供應

19、管理 委員會,審批,質(zhì)量要求,產(chǎn)品目錄和 銷售預測,技術(shù)品管,產(chǎn)品分類,市場價格 產(chǎn)品目錄,審核,歷年價格 數(shù)據(jù),供應廠商和 市場信息,制定市場 標準價格,審核市場 標準價格,復核信息 有效性,備案,實施,注：供應管理委員會由供應管理部經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、財務人員、技術(shù)品管部人員、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等人員組成。,采購價格3：臨時采購價格確定流程,市場運作,總經(jīng)理,供應管理,財務,供應管理 委員會,審批,質(zhì)量要求,臨時性的產(chǎn) 品采購要求,技術(shù)品管,供應廠商和 市場信息,市場 價格建議,審核市場 價格,備案,實施,注：供應管理委員會由供應管理部經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、財務人員、技術(shù)品管部人員、營銷總

20、監(jiān)、總經(jīng)理等人員組成。,審核市場 價格,銷售價格：銷售基準價格制定流程,市場運作部,供應管理部,財務部,是,提供采購價格,可行,根據(jù)預算計算平均毛利,否,合適,是,執(zhí)行,提出價格、銷售預測,產(chǎn)品改進,否,技術(shù)開發(fā)部,產(chǎn)品功能設計開發(fā),降低采購價格,否,可行,是,否,根據(jù)預算重新計算平均毛利,成本預算控制 費用預算控制,管理委員會,總經(jīng)理,審批,簽字,制定基準價格,是,否,財務預算執(zhí)行的控制和反饋程序,財務部門,財務部門,總經(jīng)理或管理委員會,各部門,下達經(jīng)審批的預算 監(jiān)督收入、貨款入賬 對比預算控制成本、費用列支，及時提出警告,下達預算；監(jiān)控,通報,每月上報對預算指標的執(zhí)行情況，對超預算開支說明

21、原因 及時上報發(fā)生的不可控費用,審批,匯報評價 建議,匯報各部門預算執(zhí)行情況，進行評價 對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財務解決建議,針對預算中出現(xiàn)的問題，調(diào)整原預算 及時調(diào)整經(jīng)營措施,財務管理內(nèi)容（二）,預算管理 現(xiàn)金管理 應收帳款管理 成本管理 財務風險管理 財務分析方法,現(xiàn)金概念的界定,企業(yè)持有現(xiàn)金,交易性需要,預防性需要,投機性需要,-日?，F(xiàn)金支付的需要,-以防發(fā)生意外的支付的需要,-用于不尋常的購買機會,動機,管理成本,機會成本,成本,現(xiàn)金管理的要求,提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 加速收款：減少賒銷；建立科學的收賬政策；采用安全快速的結(jié)算方式 控制付款：延緩應付款的支付時間；在允許的情況下使用現(xiàn)金浮游量

22、及適度透支 力爭現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出同步進行，將加速收款和控制付款有效的結(jié)合,保證現(xiàn)金周轉(zhuǎn)安全 建立、健全現(xiàn)金收支的內(nèi)部控制制度：明確現(xiàn)金收支的職責分工和內(nèi)部牽制制度；明確現(xiàn)金支出的批準權(quán)限；做好收支憑證的管理及賬目核對 按照國家有關(guān)規(guī)定，組織現(xiàn)金收支，保證現(xiàn)金安全,財務管理內(nèi)容（三）,預算管理 現(xiàn)金管理 應收帳款管理 成本管理 財務風險管理 財務分析方法,企業(yè)持有應收帳款的正、負面效果分析,擴大銷售規(guī)模 增強市場競爭力 減少庫存成本,管理成本 機會成本 壞帳損失 增加現(xiàn)金折扣成本 增加風險,持有應收帳款的正面效果,持有應收帳款的負面效果,應收帳款管理,應收帳款管理信用政策的制定,確定信用標準,

23、確定信用期限,現(xiàn)金折扣政策,制定信用政策,業(yè)務部門的客戶征信調(diào)查：信譽，償債能力，可抵押資產(chǎn)，可能影響客戶付款的經(jīng)濟環(huán)境 根據(jù)預計的壞帳損失率劃分信用等級 銷售部門隨時反映客戶信用變化情況,根據(jù)客戶信用情況以及信用等級 參考行業(yè)的信用期限 結(jié)合企業(yè)持有應收帳款的成本效益分析,結(jié)合信用期限制定現(xiàn)金折扣期和折扣率 根據(jù)企業(yè)預計的總體賒銷規(guī)模 根據(jù)該客戶的營運情況、信用級別 根據(jù)與公司的交易次數(shù)、累計金額以及收益額度,對違反信用條件客戶的收賬政策,重新對該客戶進行信用等級調(diào)查、評價 收賬方法應得當，寬嚴適度 權(quán)衡催帳收益與催帳費用的關(guān)系,客戶信用管理：根據(jù)資信調(diào)查進行客戶評級管理,客戶資信調(diào)查內(nèi)容,

24、企業(yè)概況：年度營業(yè)額、資產(chǎn)凈值、公司歷史、人員、銷售渠道 付款習慣：總交易次數(shù)、額度，最高信用額度、延遲付款比例等 財務狀況：客戶的財務狀況。各類財務指標。 公共紀錄：企業(yè)發(fā)展史、經(jīng)營狀況、相關(guān)企業(yè)、商帳追討紀錄等。,客戶評級： 甲級：經(jīng)營穩(wěn)定，自身財務狀況佳，誠信度高，有較長交易歷史，且歷史記錄佳 乙級：經(jīng)營穩(wěn)定，誠信度高，有一定交易歷史，歷史記錄佳。 丙級：其它,客戶信用管理,根據(jù)客戶資信狀況進行放帳管理 放賬最高限額：上一年度該代理商各批次平均定貨量的1.5倍。 安全放賬限額：上一年度該代理商贏利的1.5倍 甲級資質(zhì)客戶可放賬超過安全限額，乙級資質(zhì)客戶不得超過安全限額，丙級資質(zhì)客戶不予放

25、賬,放賬額度,根據(jù)銷售季節(jié)核算，放賬周期最多不超過一個銷售周期,放賬周期,乙級以上資質(zhì)客戶可采用T/T方式 丙級資質(zhì)客戶只能采用信用證方式,結(jié)算方式,應收帳款日常管理,應收帳款追蹤分析,帳齡分析,平均收賬期分析,壞帳準備程度,客戶管理,緊密關(guān)注賒銷商品的銷售和變現(xiàn)情況，考察重點是金額大或信用差的客戶 業(yè)務部門隨時反饋該客戶本身以及當?shù)丨h(huán)境變化可能引起的信用變化 財務部門及時提醒銷售部門賒銷到期及呈送客戶應收帳款詳細資料,分析企業(yè)尚有多少應收帳款在信用期內(nèi) 多少應收帳款超過信用期 不同帳齡的過期帳款各占多少比例 多少應收帳款將因拖欠時間過長而發(fā)生壞帳損失,計算具體客戶的平均收賬期、公司總體的平均

26、收賬期 參考行業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)及時對收賬期進行調(diào)整,建立壞帳準備制度，賒銷后立即按規(guī)定計提壞帳準備金 確定收不回的款項按規(guī)定沖銷應收帳款,制定銷售人員對客戶的年訪問計劃，了解客戶發(fā)展的基本情況 設置客戶檔案，紀錄與其交易情況，及時調(diào)整對其的信用期限、額度、折扣率等 在貨款回收過程中，根據(jù)客戶付款情況及時對客戶進行信用級別評價,應收帳款管理流程,銷售部經(jīng)理,銷售業(yè)務員,總經(jīng)理,財務部,應收帳款記賬,帳務處理,根據(jù)信用政策賒銷,催款,詳細資料及證明文件,客戶信息,按期收到貨款,否,匯報客戶情況,查找原因組織催款,簽字,審批,客戶信息,是,情況說明及處理意見,帳務處理及評價客戶,超期30天收到貨款,否,

27、是,超期3年收到貨款,是,處理,否,帳務處理及評價客戶,沖銷應收帳款重新評價客戶,信用政策,業(yè)務支持部,停止出新貨,通知,每月編制客戶應收帳款詳細資料,獲知信息,財務管理內(nèi)容（四）,預算管理 現(xiàn)金管理 應收帳款管理 成本管理 財務風險管理 財務分析方法,華能成本管理是要對產(chǎn)品從虛擬生產(chǎn)投入到從倉庫出運為止所發(fā)生各項費用的管理,虛擬生產(chǎn)投入,運至碼頭,若此模具是由華能所開,供應商所給予的產(chǎn)品出廠價,采購人員工資等 采購人員差旅費、業(yè)務招待費 往倉庫運費,質(zhì)檢人員差旅費,庫房租賃費 自建倉庫折舊 倉庫管理人員工資等 庫存損耗 倉庫的其他費用,庫存費用,質(zhì)檢費用,采購費用,采購價,模具折舊,+,+,

28、+,+,=,華能虛擬一體化企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本,產(chǎn)品銷售成本,運費,+,產(chǎn)品運輸至碼頭所產(chǎn)生的運費,產(chǎn)品,說明：藍色框內(nèi)的內(nèi)容表示供應管理部應承擔的費用（對于庫存費用，若由于訂單簽訂后客戶毀約引起產(chǎn)品積壓損失，則由銷售部承擔該損失），紅色框內(nèi)的內(nèi)容表示應由市場運作部承擔的費用,產(chǎn)品積壓引起的損失,成本管理中，需要對產(chǎn)品采購價格進行細化分析,技術(shù)品管部提供： 生產(chǎn)工藝變化及引起的產(chǎn)品成本變化 產(chǎn)品應用材料變化及引起的產(chǎn)品成本變化 質(zhì)量要求的變化及引起的產(chǎn)品成本變化 技術(shù)變化及引起的產(chǎn)品成本變化,供應管理部提供： 供應商生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力 供應商的資產(chǎn)負債等情況 供應商生產(chǎn)成本、制造費用、管理費用等

29、情況 與供應商談判中給予供應商的利潤空間 產(chǎn)品原材料的市場價格及變化情況 市場化產(chǎn)品或元器件的市場價格及其變化情況,相關(guān)部門及時提供以下資料,分析采購價格的各因素,復核信息的準確性 產(chǎn)品采購價格=原材料 +供應商直接人工 +供應商其他生產(chǎn)成本 +供應商管理費用 +供應商財務費用 +供應商其他費用 +供應商利潤 在與供應商的合作關(guān)系中，主要關(guān)注原材料的變化情況、供應商生產(chǎn)改進、工藝、技術(shù)、應用材料、質(zhì)量要求變化等引起的采購價格變化。 對于非定制產(chǎn)品及臨時性采購產(chǎn)品只需復核其信息準確性即可，無須進行采購價格的詳細分析。,財務部提供： 歷年產(chǎn)品的采購價格 歷年原材料市場價格,核算產(chǎn)品銷售成本,產(chǎn)品銷

30、售成本=模具折舊 +采購價格 +采購費用 +質(zhì)檢費用 +庫存費用 +運費 產(chǎn)品毛利=產(chǎn)品銷售收入-產(chǎn)品銷售成本,華能在管理用中目標利潤推算法對產(chǎn)品成本進行預算、分解后對相關(guān)部門進行費用控制,總銷售收入預算,總銷售毛利率15.5%,產(chǎn)品銷售成本總額=產(chǎn)品銷售收入*84.5%,銷售部門總預算；銷售、供應、財務共同的產(chǎn)品價格制定,公司戰(zhàn)略規(guī)劃預算；財務部控制,說明：要編制月度及年度的各相關(guān)部門的成本預算,供應管理部預算、市場運作部庫存預算、財務部折舊預算、人力資源部工資預算等,財務部審核、匯總各部門預算后，分解各產(chǎn)品銷售成本，對產(chǎn)品成本形成各環(huán)節(jié)開支及各環(huán)節(jié)相互關(guān)系做出規(guī)定，進行費用控制,財務部要根

31、據(jù)銷售收入和供應管理預算對供應管理部的各項開支制定成本標準,供應管理部提供本年度的采購實際情況：各產(chǎn)品的采購數(shù)量，采購基準價格；采購人員、質(zhì)檢人員發(fā)生的差旅費；采購人員業(yè)務招待費；庫存產(chǎn)品積壓引起的損失等 市場運作部提供國內(nèi)運費、庫存費用等情況 財務部門提供本年度倉庫折舊費、模具折舊費預算 人力資源部門提供本年度供應管理部人員工資預算,產(chǎn)品價格與預計銷量確定產(chǎn)品銷售收入,要保證公司的總毛利率達到15.5%，各產(chǎn)品的毛利率可以有不同。 各產(chǎn)品毛利率大小受三個因素影響：公司歷史水平、產(chǎn)品的行業(yè)水平和銷售金額。一般而言，一個產(chǎn)品的銷售金額越大其盈利率將越高，這是因為在采購價格確定上的討價還價能力加強

32、以及采購費用的規(guī)模成本效應。 全部產(chǎn)品毛利率=全部產(chǎn)品銷售毛利之和/全部產(chǎn)品銷售收入 各部產(chǎn)品毛利率=該產(chǎn)品銷售毛利/該產(chǎn)品銷售收入 財務部根據(jù)計算各產(chǎn)品的銷售價格、銷量和采購價格來達到公司要求的15.5的平均毛利；當出現(xiàn)不能達到時，有權(quán)要求市場部對銷售價格或銷量進行調(diào)整，或要求供應管理部對采購價進行調(diào)整。通過保證各產(chǎn)品的毛利率實行公司總毛利率。 各產(chǎn)品銷售成本=各產(chǎn)品銷售收入-（各產(chǎn)品銷售收入*各產(chǎn)品毛利率） 制定各產(chǎn)品銷售成本在其形成環(huán)節(jié)中的成本控制標準，下達給供應管理部,與產(chǎn)品銷售相關(guān)的各部門預算,產(chǎn)品銷售收入預算,制定各產(chǎn)品銷售成本構(gòu)成因素控制標準,在執(zhí)行中對產(chǎn)品銷售成本構(gòu)成各環(huán)節(jié)進行

33、管理的主要規(guī)定,庫存費用,質(zhì)檢費用,采購費用,采購價,模具折舊,+,+,+,+,=,產(chǎn)品銷售成本,運費,+,在虛擬生產(chǎn)的過程中，若模具由公司開發(fā)，則模具折舊費由公司承擔。此部分為固定支出，每月按固定資產(chǎn)計提折舊，折舊費平均分攤至該具體產(chǎn)品的成本中。 若模具由供應商工廠開發(fā)且自有，則模具折舊費直接體現(xiàn)在采購價當中。,以市場部、供應管理部和財務部預算的各產(chǎn)品價格作為基準價格 采購價與其運費（運至倉庫或者運至碼頭）結(jié)合考察。規(guī)定各產(chǎn)品的采購價+運費的總額，在月/年底直接計算如產(chǎn)品銷售成本當中,倉庫管理人員的工資等由供應管理部承擔。月/年底按產(chǎn)品采購金額分攤于庫存各產(chǎn)品。 庫房折舊及倉庫管理的其他費用

34、在月/年底按產(chǎn)品采購金額分攤于庫存各產(chǎn)品上。 存貨損耗在盤存時按實際損失價值加在損耗產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售成本中,指由倉庫或供應商倉庫運至碼頭的運費，即國內(nèi)運費 此運費的預算額由市場運作部作出（也由其聯(lián)系運輸）。因該費用基本市場化，所以可認定其為固定支出，執(zhí)行時算做供應管理部費用 要與產(chǎn)品的采購價格結(jié)合考察，目的在于防止出現(xiàn)供應管理部為一味降低采購價格而遠途采購,工資等支出為固定支出，在月/年底按各產(chǎn)品采購金額進行分攤 制定費用控制流程，規(guī)定差旅費和業(yè)務招待費的限額。在月/年底按各產(chǎn)品采購金額進行分攤 運費與該產(chǎn)品采購價結(jié)合考察，加總于該產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售成本中,供應管理部提出質(zhì)檢次數(shù)要求，負擔質(zhì)檢人員的

35、差旅費。 在采購人員的考核中，產(chǎn)品質(zhì)量作為其一項考核指標。,各產(chǎn)品銷售成本達到預算的70%，財務部對供應管理部提出警告；達到90%，需營銷總監(jiān)審批簽字財務部進行支付；超預算費用或不可控費用經(jīng)總經(jīng)理審批后財務予以支付，同時相應調(diào)整部門的預算,說明：,針對每一個采購合同，財務部都要對照既定采購基準價格進行審核，確保利潤實現(xiàn),供應管理部,銷售部,總經(jīng)理,銷售合同,財務部,營銷總監(jiān),否,執(zhí)行,采購價格,符合利潤要求？,是,審核,核算利潤,審批,進一步控制采購價格；調(diào)整采購基準價格和銷售價格,對比采購基準價格,財務部通過成本核算控制、管理供應管理部的開支,編制供應管理部費用開支明細,會計帳，進行產(chǎn)品銷售

36、成本核算,達到預算的70%立即提醒；達到預算90%則經(jīng)營銷總監(jiān)簽字審批后支付部門費用,會計帳，進行產(chǎn)品銷售成本核算,全年供應管理部費用開支按各產(chǎn)品匯總,節(jié)約，按規(guī)定獎勵,超支，按規(guī)定處罰,年度預算,對部門發(fā)生的超預算費用、不可控費用，經(jīng)總經(jīng)理審批后予以支付,每月,年度,年度預算,經(jīng)營費用分解-2002年市場費用、銷售費用建議（以水泵銷售為例）,單位：元,2002年預計水泵市場預計銷售額960萬美元，約為7939萬元人民幣,經(jīng)營費用分解-2002年市場部門與各銷售部各自可實際支配的經(jīng)營費用建議（以水泵銷售為例）,單位：元,經(jīng)營費用分解說明,基本情況 2002年預計水泵市場預計銷售額960萬美元，

37、約為7939萬元人民幣 其中中東銷售部預計銷售額450萬美元，東南亞銷售部預計銷售額430萬美元，美洲銷售部預計銷售額80萬美元 經(jīng)營費用控制：按公司預計銷售收入7939萬元人民幣的5%核算本年度經(jīng)營費用額，共為7939萬元*5%=396.95萬元 營銷的五項費用實際支配中 展覽費、市場調(diào)研費及樣品費由三個銷售部門均分。 廣告費、促銷費由三個銷售部門按預計銷售收入比例分攤。 銷售費用實際支配中 運雜費按各部門的預計銷售收入比例分攤 中東客戶要求產(chǎn)品經(jīng)過其國大使館認證，故認證費的支出由中東銷售部承擔 其余各項經(jīng)營費用由三個銷售部門分攤 注：此經(jīng)營費用分攤中未規(guī)定各部門人員的工資、福利及獎金,財務

38、管理內(nèi)容（五）,預算管理 現(xiàn)金管理 應收帳款管理 成本管理 財務風險管理 財務分析方法,財務風險是指由于負債籌資而引起的到期不能償債的可能性,現(xiàn)金性財務風險,收支性財務風險,公司資金來源,借款,投資及獲贈,財務風險,企業(yè)經(jīng)營,影響,管理規(guī)避,風險1,風險2,影響,管理規(guī)避,影響,管理規(guī)避,現(xiàn)金流出量超出現(xiàn)金流入量，不能到期償付借款，影響正常經(jīng)營,合理安排現(xiàn)金流量；合理安排長短期借款的用途 嚴格財務預算,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)：在資產(chǎn)利潤率降低時降低負債比率 提高盈利 債務重整，,收不抵支，面臨破產(chǎn)的風險,針對財務風險產(chǎn)生原因采取相應的財務管理舉措,財務風險產(chǎn)生的主要原因,財務管理舉措,應收帳款過多,長、

39、短期借款借款期安排不善,庫存安排不善,預付款過多,費用過大,融資渠道安排不善,關(guān)聯(lián)擔保,確定適合的信用政策，加強應收帳款管理，減少壞帳損失,若存貨不能滿足銷售，則應增加進貨次數(shù)，加大每次的進貨批量；若存貨積壓，占用流動資金，則應采用降價等辦法銷貨,在維持與供應商關(guān)系的基礎上，確定最佳的預付款占總采購貨款的比率，盡可能減少對供應商的預付款,減少費用預算，在年度經(jīng)營中縮減開支，如嚴格出差管理、降低辦公用品的消耗，控制人員流入等,對固定資產(chǎn)投資項目上盡可能采用擴股的籌資方式，在周轉(zhuǎn)性支出上采用短期借款方式,長期借款應主要安排用于資本性項目建設，還款期與項目回收期基本一致；周轉(zhuǎn)性支出采用短期借款方式,

40、要對被擔保企業(yè)進行嚴格的資信調(diào)查，采用嚴格的擔保審批程序；對被擔保企業(yè)加強財務管理,通過分析敏感性財務指標設立財務危機預警系統(tǒng),財務風險的日常管理,財務預算,季/年度的現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表和損益表,對比預算及正常水平及時找出偏差和原因,及時上報情況提出建議,月度的資產(chǎn)負債表和損益表,經(jīng)營決策,現(xiàn)金流入預算 現(xiàn)金流出預算 各項財務指標預算 財務預警指標預算,分析核心主導業(yè)務以及其他業(yè)務占總銷售額的銷售比率 核心主導業(yè)務資產(chǎn)銷售率,根據(jù)資料，分析所有的財務預警指標 分析現(xiàn)金流量表的情況：現(xiàn)金流量比率、經(jīng)營現(xiàn)金流量比率、現(xiàn)金短缺率、現(xiàn)金余裕率等,對比行業(yè)水平以及歷史數(shù)據(jù)，找出偏差，分析原因。 要考

41、慮銷售期間的重大事件發(fā)生的影響,每月要向營銷部門主管及總經(jīng)理提交各產(chǎn)品占總銷售額的比率以及主導業(yè)務資產(chǎn)銷售率 每季/年度要向總經(jīng)理提交全部財務預警指標分析報告，針對問題提出解決辦法,安排投融資計劃 安排應收帳款、預付帳款、庫存等 調(diào)整費用開支,現(xiàn)金流量比率=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量 （大于1時，從整體上講，公司對支付的需要是有保障的） 經(jīng)營現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營現(xiàn)金流入量/經(jīng)營現(xiàn)金流出量（大于1時，公司有著良好的現(xiàn)金支付保障能力） 現(xiàn)金短缺率=現(xiàn)金短缺額/現(xiàn)金流出總額 （表明現(xiàn)金短缺情況，無法進行現(xiàn)金支付的程度） 現(xiàn)金余裕率=現(xiàn)金余裕額/現(xiàn)金流入總額 （表明現(xiàn)金余裕情況，現(xiàn)有的現(xiàn)金支付水平）,注：,

42、財務管理內(nèi)容（六）,預算管理 現(xiàn)金管理 應收帳款管理 成本管理 財務風險管理 財務分析,財務分析是通過對財務資料分析，考察公司的經(jīng)營情況，以進行正確的經(jīng)營決策,財務分析,資產(chǎn)負債表,損益表,現(xiàn)金流量表,預算、成本等,經(jīng)營能力,償債能力,盈利能力,成長能力,正確的經(jīng)營預測與決策,財務分析的主要分析工具是比率分析,與企業(yè)現(xiàn)行目標比較 經(jīng)驗標準 與同比的歷史標準比較 與其他企業(yè)相比較,衡量企業(yè)行為的標準,正確應用比率分析,將比率與財務預算中的比率相比較 將比率分析與經(jīng)驗相比較 將比率與同行業(yè)平均值對比分析 進行趨勢分析：分析幾年的比率變化，尋求比率在時間上的變化,比率分析法,經(jīng)營能力分析,償債能力分析,盈利能力分析,成長能力分析,測知公司經(jīng)營效率、業(yè)務擴展等情況；了解資產(chǎn)的保值增值情況；公司未來發(fā)展的潛力,目的,主要分析工具,說明,凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/平均所有者權(quán)益,表示自有資本的營運次數(shù) 應全面分析：過高表示收入高或凈資產(chǎn)少；過低表示收入低或凈資產(chǎn)多,資本保值增值率=期末所有者權(quán)益總額/期初所有者權(quán)益總額,考察自有資產(chǎn)的增長情況,營業(yè)成長率=（本年度銷售收入-上年度銷售收入）/本年度銷售收入,考察銷售的增長情況，通過與歷史的對比了解業(yè)務及公