1、ERP與企業(yè)信息化,2,內(nèi)容安排,第一部分：企業(yè)信息化概述 1.企業(yè)信息化特點(diǎn)和做法 2.企業(yè)信息化與電子商務(wù) 3.企業(yè)信息化的六大誤區(qū) 第二部分：企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)概述 1.ERP的發(fā)展歷程 2.ERP實(shí)施的效益、風(fēng)險(xiǎn) 3.ERP模塊與商業(yè)智能（BI） 第三部分： 快速實(shí)施ERP的方法 第四部分： ERP的案例及未來(lái)發(fā)展,3,第一部分 企業(yè)信息化概述,4,企業(yè)信息化?-時(shí)代要求,企業(yè)信息化，是指企業(yè)在作業(yè)、管理、 經(jīng)營(yíng)等各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，選擇 先進(jìn)適用的計(jì)算機(jī)、通信、網(wǎng)絡(luò)和軟件等現(xiàn)代信息 技術(shù)和設(shè)備，充分開(kāi)發(fā)、廣泛利用企業(yè)內(nèi)外信息資源，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的全面自動(dòng)化，伴隨現(xiàn)代企

2、業(yè)制度的形成，建成對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)的過(guò)程。企業(yè)信息化通俗地講，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金流、物流、作業(yè)流、信息流的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的自動(dòng)化和企業(yè)制度的現(xiàn)代化。,5,企業(yè)信息化具有以下特點(diǎn)：,1、企業(yè)信息化,主要采用微電子、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和軟件等信息技術(shù)。 2、企業(yè)信息化的核心,是對(duì)信息資源的開(kāi)發(fā)利用。 3、企業(yè)信息化和企業(yè)體制改革具有互動(dòng)關(guān)系。 4、企業(yè)信息化不僅是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)，而且與其所在產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)及全社 會(huì)具有非常密切的關(guān)系。 5、企業(yè)信息化是一個(gè)不斷完善、不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新的過(guò)程。 6、階段性地發(fā)展。企業(yè)信息化雖然是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，但它可以分成若干 不同階段。在由低到高的

3、每一階段，都會(huì)呈現(xiàn)出一次次新的飛躍，這 就是企業(yè)信息化的形態(tài)特征，反映了在不同的階段，企業(yè)在信息技術(shù) 應(yīng)用水平、企業(yè)信息資源開(kāi)發(fā)利用的深度和廣度，例如從計(jì)算機(jī)單 項(xiàng)應(yīng)用、局部綜合應(yīng)用、整體綜合應(yīng)用到無(wú)紙辦公，網(wǎng)上協(xié)同設(shè)計(jì)、 集成制造、虛擬制造，網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上營(yíng)銷、電子商務(wù)等。企業(yè) 根據(jù)實(shí)際情況，制定企業(yè)信息化的分期分階段實(shí)施計(jì)劃，確立 每期每階段的任務(wù)和目標(biāo)，不斷攀登新的高峰。,6,企業(yè)信息化做法,1、企業(yè)信息化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，一定要整體規(guī)劃，分步實(shí)施。 2、企業(yè)信息化遵循“電腦-網(wǎng)絡(luò)-數(shù)據(jù)庫(kù)（ERP)-電子商務(wù)”的 循序漸進(jìn)過(guò)程. 3、充分利用原有的信息資源，節(jié)約信息化建設(shè)的投資。 4、企業(yè)

4、信息化工作的重點(diǎn) ： a.推進(jìn)企業(yè)管理信息化。開(kāi)展企業(yè)管理信息化的起點(diǎn)要高，通過(guò) 計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、通信等技術(shù)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程實(shí)施 事前、事中、事后管理與控制。 b.管理信息化要與技術(shù)改造相結(jié)合，促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和制造 信息化，以信息技術(shù)加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造。 c.推進(jìn)電子商務(wù)進(jìn)程，有條件的積極開(kāi)展網(wǎng)上營(yíng)銷。 5、選擇適用技術(shù)方法，注重實(shí)際效果，防止流于形式。,7,電子商務(wù)，機(jī)遇？挑戰(zhàn)？,電子商務(wù)，簡(jiǎn)單地講，指利用電子網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)。 電子商務(wù)，是指采用數(shù)字化電子方式進(jìn)行商務(wù)數(shù)據(jù)交換， 開(kāi)展商務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)(EC)主要包括利用電子數(shù)據(jù)交 換(EDI)、電子郵件(E-MAIL)、電

5、子資金轉(zhuǎn)帳(EFT)及英特網(wǎng) （INTERNET）的主要技術(shù)在個(gè)人間、企業(yè)間和國(guó)家間進(jìn) 行無(wú)紙化的業(yè)務(wù)信息的交換。 實(shí)施電子商務(wù)，是企業(yè)信息化的高級(jí)階段。 實(shí)施ERP/CRM/SCM類的軟件，是進(jìn)行電子商務(wù)的基礎(chǔ)。,8,企業(yè)信息化的六大誤區(qū)（上）,企業(yè)信息化策略是孤立的? 企業(yè)信息化是公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持平臺(tái)。企業(yè)的IT策略是 在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 上制定的。 信息化對(duì)企業(yè)而言是萬(wàn)能靈藥? 企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中強(qiáng)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流的協(xié)同（四 流協(xié)同）企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、渠道風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品 風(fēng)險(xiǎn)等）的產(chǎn)生可以歸結(jié)為四流不協(xié)同。企業(yè)信息化只能解決由于 信息流不通暢或與其他流程不匹配帶

6、來(lái)的問(wèn)題。 信息化在短時(shí)期內(nèi)就能改變經(jīng)營(yíng)狀況? 對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況好的企業(yè)，可以保持或使企業(yè)尋找到新的發(fā)展高峰；而 對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不好的企業(yè)，依靠信息化在短期內(nèi)無(wú)法改變市場(chǎng)狀況。 企業(yè)信息化立足于自主開(kāi)發(fā) ? 在企業(yè)實(shí)施信息化的過(guò)程中，各個(gè)獨(dú)立的專業(yè)公司會(huì)在每一環(huán)節(jié) 上以公正、獨(dú)立的立場(chǎng)為企業(yè)提供策略與建議。獨(dú)立專業(yè)公司 的幫助會(huì)使企業(yè)信息化過(guò)程事半功倍。,9,企業(yè)信息化的六大誤區(qū)(下）,企業(yè)信息化可以一揮而就？ 企業(yè)信息化需要分階段、按步驟實(shí)施。根據(jù)企業(yè)在不 同階段的不同狀況對(duì)癥下藥。如果追求一步到位的ERP、 KM， 而忽略了企業(yè)本身的實(shí)際情況，就可能起到拔苗助 長(zhǎng)的負(fù)作用。 進(jìn)行徹底變革？ 企業(yè)通過(guò)

7、BPR（業(yè)務(wù)流程再造）對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，其目 的是要降低或消除信息成本，而不是為變革而變革。,10,第二部分 企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)概述,什么是ERP? ERP(Enterprise Resources Planning) - 企業(yè)資源計(jì)劃 ERP作為企業(yè)管理哲學(xué)，它是新型的管理 模式；作為一種 管理工具，它同時(shí)又是一套 先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。 特點(diǎn) 進(jìn)入90年代初，由Gartner Group Inc.首次提出 ERP。 它超越了MRPII范圍和集成功能 支持混合方式的制造環(huán)境 支持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能力，提高了業(yè)務(wù)績(jī)效 支持開(kāi)發(fā)的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境,11,60年代 70年代 80年代 9

8、0年代后 開(kāi)環(huán)MRP 閉環(huán)MRP MRP II ERP 物料需求計(jì)劃 Material Requirements Planning 制造資源計(jì)劃 Manufacturing Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃 Enterprise Resources Planning,ERP的發(fā)展歷程,12,計(jì)算凈需求,計(jì)算相關(guān)需求,排生產(chǎn)或采購(gòu)計(jì)劃,計(jì)算定貨批量,物料計(jì)劃（MRP）,物料清單（BOM）,MRP循環(huán) 需求,執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃,可行,物料需求計(jì)劃 MRP,庫(kù)存水平,13,制造資源計(jì)劃 MRPII,1977年9月，美國(guó)的Oliver W.White提出將同資金信 息集成的MRP系

9、統(tǒng)稱為制造資源計(jì)劃系統(tǒng)-MRPII 物料需求計(jì)劃MRP 物流 Material Requirements Planning 制造資源計(jì)劃MRPII 物流+資金流 Manufacturing Resource Planning,14,高度集成的制造資源計(jì)劃(MRPII),15,使用 MRPII/ERP 帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益,據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRP II/ERP系統(tǒng)，平均 可以為企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益： 1庫(kù)存下降3050。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸?kù)存 投資減少1.41.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。 2延期交貨減少80。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服

10、務(wù)的水平提高了，使 使用ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就 使銷售部門的信譽(yù)大大提高。 3采購(gòu)提前期縮短50。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精 力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問(wèn)題，縮短了采購(gòu) 時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。 4停工待料減少60。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠 做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的 停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。 5制造成本降低12。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等 一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。 6管理水平提高，管理人員減少

11、10，生產(chǎn)能力提高1015。 此外，信息的及時(shí)共享提高了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。,16,機(jī)會(huì)多多： 緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力（成本，效率，）。 提高企業(yè)反應(yīng)能力（快、快、快！）。 迎接生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變革與創(chuàng)新（改變|控制）。 信息化 電子商務(wù)的基礎(chǔ)（如果沒(méi)有你，我？)。 如今，那么多成功案例，為什么你會(huì)過(guò)得比我好 啊 風(fēng)險(xiǎn)不少： 沒(méi)有規(guī)劃、盲目跟風(fēng)、選型失誤。 領(lǐng)導(dǎo)輕視、需求分析馬虎、沒(méi)有明確目標(biāo)。 項(xiàng)目管理和進(jìn)度控制不力，忽略實(shí)施費(fèi)用。 利益風(fēng)險(xiǎn)和變動(dòng)控制，培訓(xùn)不足，舊習(xí)不改。,實(shí)施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì),17, 多路徑查詢（以采購(gòu)定單為例） 物料號(hào)、定單號(hào)、采購(gòu)員號(hào)、交貨日期、供應(yīng)商, 來(lái)源唯一 任何數(shù)據(jù)

12、，只由一個(gè)部門，一位員工負(fù)責(zé)輸入 減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避免差錯(cuò)、責(zé)任明確, 實(shí)時(shí)共享 統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)、統(tǒng)一處理規(guī)則 授權(quán)人員、共享信息 環(huán)境變化、實(shí)時(shí)響應(yīng)；決策一致、減少矛盾,ERP的實(shí)質(zhì)就是三個(gè)信息集成,18,問(wèn)題的關(guān)鍵在于 管理分散，信 息不集成,ERP特點(diǎn)例析,關(guān)鍵就在于，信息流、物流與資金流的統(tǒng)一。 為每個(gè)物料定義標(biāo)準(zhǔn)成本和會(huì)計(jì)科目。建立物料與資金的靜態(tài)關(guān)系。 為各種庫(kù)存（如發(fā)料，收料，數(shù)量/價(jià)值的調(diào)整等)建立會(huì)計(jì)憑證 定義相關(guān)的會(huì)計(jì)科目和借貸關(guān)系，說(shuō)明物流與資金流的動(dòng)態(tài)。 通過(guò)資金流，來(lái)及時(shí)反映物流，并控制物流。 下面來(lái)舉例說(shuō)明：,19,ERP特點(diǎn)例析,內(nèi)控物流與資金流的集成，把帳對(duì)

13、清楚。 物流過(guò)程的財(cái)務(wù)控制，非結(jié)果的控制 企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常見(jiàn)的一種現(xiàn)象 企業(yè)內(nèi)部，銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)之間不能一一對(duì)應(yīng) 企業(yè)與客戶間的業(yè)務(wù)往來(lái)（發(fā)票、發(fā)貨、收款及合同的執(zhí)行等）不能一一對(duì)應(yīng) 內(nèi)部投機(jī)現(xiàn)象 體現(xiàn)在信息化方面就是信息孤島現(xiàn)象 國(guó)外企業(yè)往往在幾十年規(guī)范化運(yùn)作的積累下，才完成傳統(tǒng)管理的信息化ERP，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)按照職能塊劃分的業(yè)務(wù)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳鞒虅澐值臉I(yè)務(wù)管理 實(shí)施ERP須與BPR/ISO/JIT等的結(jié)合,20,ERP特點(diǎn)例析,合同項(xiàng)目發(fā)貨的關(guān)系為一對(duì)多 合同、收款、發(fā)票間的關(guān)系為多對(duì)多 合同、收款、發(fā)貨、發(fā)票間關(guān)系復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)變化 只有通過(guò)集成的IT系統(tǒng)，才能明確業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和關(guān)系,銷售 核

14、算 業(yè)務(wù) 關(guān)系,合同,項(xiàng)目,項(xiàng)目,項(xiàng)目,發(fā)貨,發(fā)貨,合同,收款,發(fā)票,21,對(duì)帳及帳齡問(wèn)題 內(nèi)部：帳、貨、錢不能同時(shí)一一對(duì)應(yīng) 外部：發(fā)貨、回款、發(fā)票及合同/訂單執(zhí)行情況不能與客戶 一一對(duì)應(yīng) 應(yīng)收款的成因、帳齡、代價(jià)搞不清楚 案例：TCL（賒銷）、浙江星星（代銷） 核算信息對(duì)銷售經(jīng)營(yíng)是至關(guān)重要的！ 內(nèi)部投機(jī)和管理失控問(wèn)題 真實(shí)庫(kù)存？體外循環(huán)？ 物流業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)，資金流對(duì)物流的控制？ 真實(shí)銷售信息與批次價(jià)格調(diào)整間的時(shí)間差 用A產(chǎn)品回款沖B產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī) ,銷售 核算 失控 問(wèn)題,ERP特點(diǎn)例析,問(wèn)題的關(guān)鍵在于 管理分散，信 息不集成,22,ERP決策管理方案概述,銷售推動(dòng). 最佳運(yùn)作模式 電子

15、商務(wù) 共享服務(wù),商業(yè)智能系統(tǒng) 預(yù)警機(jī)制,ADI桌面分析系統(tǒng) 數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù) 財(cái)務(wù)分析 銷售分析,Discoverer, 電子商務(wù) 自我服務(wù)工作流 預(yù)警機(jī)制,財(cái)務(wù)系統(tǒng),應(yīng)用系統(tǒng),高層決策管理信息系統(tǒng) 知識(shí)管理,KPI,采購(gòu) 到 付款,管理 到 報(bào)表,預(yù)算 到 分析報(bào)告,資本化 到 報(bào)廢,訂單 到 現(xiàn)金回籠,企業(yè)業(yè)績(jī)管理分析,提高工作效率,業(yè)務(wù)處理系統(tǒng),業(yè)務(wù)需求分析,ERP解決方案,數(shù)據(jù), 尺度, 基準(zhǔn), 持續(xù)改進(jìn),計(jì)劃 、 到 生產(chǎn)完工,23,ERP主要模塊關(guān)系,總帳,總帳憑證,報(bào)表 / 利潤(rùn)中心,人事考勤人事薪資,應(yīng)收帳款,應(yīng)付帳款,固定資產(chǎn) 設(shè)備維護(hù),銷售,采購(gòu)/ 外協(xié),成本核算,生產(chǎn),原材料,產(chǎn)

16、成品,Emar網(wǎng)上采購(gòu),Emar網(wǎng)上下單,24,鑄本ERP工作流程圖,25,第三部分 快速實(shí)施 ERP 的方法,領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、需求明確。 ERP 不僅是一項(xiàng)技術(shù)，更是一項(xiàng)管理理念。集成化信息共享，改變了管理方式 實(shí)施 ERP 是一項(xiàng)艱巨的工程 ，需要付出艱苦的努力才能完成。其中，培訓(xùn)操 作將貫全項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程。 為什末實(shí)施，我們想要什么，可否實(shí)現(xiàn)，一定要明確。 實(shí)施ERP還有一項(xiàng)原則，就是強(qiáng)調(diào)知識(shí)轉(zhuǎn)移，用戶要自始至終地參與其中。 通俗點(diǎn)說(shuō)，“交鑰匙工程”不適合ERP，項(xiàng)目完成了，實(shí)施隊(duì)伍離開(kāi)了，知識(shí) 要留下來(lái)。因?yàn)镋RP需要不斷根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而調(diào)整，軟件公司不可能總在 后面跟著你修改系統(tǒng)

17、。,26,快速實(shí)施 ERP 的方法,項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)、可行，科學(xué)的進(jìn)度管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。 在早些時(shí)候一些企業(yè)實(shí)施的ERP項(xiàng)目里，有些模塊至今沒(méi)有被用起來(lái)，這種 規(guī)劃錯(cuò)誤造成的金錢和時(shí)間的浪費(fèi)是難以估量的。因此，對(duì)一個(gè)要實(shí)施ERP 的企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個(gè)完善周詳 的實(shí)施計(jì)劃，是首要的大事。,27,快速實(shí)施 ERP 的方法,3. 總體規(guī)劃，分步實(shí)施，關(guān)注業(yè)務(wù)過(guò)程。 ERP 實(shí)施，是一個(gè)雙方流程匹配的過(guò)程。 ERP 是一種工具，它是用來(lái)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的，或用來(lái)反映管理過(guò)程的。要防止形式主義。 一個(gè)人的改變是很難的，一個(gè)企業(yè)的改變就更難。當(dāng)企業(yè)的流程與軟件中包含的管

18、理理念不一致的時(shí)候，如何處理變革，如何管理變革，就顯得異常重要。 答案是，關(guān)注業(yè)務(wù)流程。 分模塊上線，先鞏固，再提高。 “老黃歷”的尷尬，嘗試接受新的行為、理念，跟上時(shí)代。,28,快速實(shí)施 ERP 的方法,4. “先固化、再優(yōu)化”，持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程。 ERP的靈魂就是“持續(xù)不斷的改進(jìn)”過(guò)程。熟能生巧。 注意BPR（企業(yè)流程再造）與BPS（企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化）。國(guó)外先進(jìn)企業(yè)已少談BPR而多以BPS來(lái)取代。因?yàn)锽PR太注重流程革命而忽略了傳統(tǒng)力量的影響，它由零開(kāi)始重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的做法會(huì)使企業(yè)在暴風(fēng)驟雨式的變革面前亂了陣腳。,29,快速實(shí)施 ERP 的方法,5. 團(tuán)隊(duì)作業(yè)，積極溝通，協(xié)調(diào)一致。 ER

19、P是一個(gè)融合的概念，是軟件、實(shí)施和硬件網(wǎng)絡(luò)之間的融合，是技術(shù)和管理 之間的融合，也是人與人之間的融合。在這里面，實(shí)施團(tuán)隊(duì)能否通力合作，成為 最直接影響實(shí)施過(guò)程的因素。 團(tuán)隊(duì)精神很難在書(shū)面表現(xiàn)，但是相信每個(gè)人都能理解合力和內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行 的影響 在ERP快速實(shí)施的功勞簿里也一樣沒(méi)有新概念，這些法則都似曾相識(shí)。我們強(qiáng)調(diào) 周詳?shù)挠?jì)劃、認(rèn)真的態(tài)度、到位的管理、正確的伙伴和密切的合作，正是這些幾乎 每天都掛在領(lǐng)導(dǎo)嘴邊的問(wèn)題決定了ERP實(shí)施的成功率，以及周期的伸縮性。,30,第四部分 案例分析,這是一個(gè)發(fā)生在我們身邊的真實(shí)故事，失敗的結(jié)果，發(fā)人深省。這可是，涉及員工每個(gè)人切身利益的事呀，.,31,千萬(wàn)元工

20、程的隕落國(guó)企ERP實(shí)施親歷記 柳松,九十年代末的一個(gè)春天，我當(dāng)時(shí)所在的一家知名的軟件開(kāi)發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項(xiàng)國(guó)家863CIMS項(xiàng)目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個(gè)CIMS系統(tǒng)投入近千萬(wàn)。本人作為ERP的實(shí)施顧問(wèn)，參與了該項(xiàng)目的全過(guò)程，在長(zhǎng)達(dá)一年半的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)ERP有了更深的認(rèn)識(shí)。特別是對(duì)ERP在國(guó)企中的實(shí)施有深切的認(rèn)識(shí)和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，而正是這些問(wèn)題直接導(dǎo)致了實(shí)施的失敗。這幾年來(lái)，關(guān)于ERP實(shí)施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實(shí)施的文章缺少實(shí)施的細(xì)節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實(shí)踐中得來(lái)的真切

21、感受。把現(xiàn)實(shí)中十分生動(dòng)具體的實(shí)踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格的講，對(duì)ERP的實(shí)際應(yīng)用沒(méi)有多大借鑒意義。 筆者有ERP的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期實(shí)施ERP的經(jīng)歷，對(duì)ERP有比較深刻的認(rèn)識(shí)。在這里，根據(jù)自已的實(shí)施過(guò)程中的親身經(jīng)歷，告訴你一個(gè)真實(shí)的在國(guó)有大型制造業(yè)實(shí)施ERP的故事，把自已在實(shí)踐中獲得的第一手資料貢獻(xiàn)出來(lái)和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關(guān)廠商的真實(shí)名稱。,32,一、項(xiàng)目背景,這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個(gè)事業(yè)部、十七處、三室、九個(gè)分廠、一個(gè)科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會(huì)福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來(lái)，企業(yè)連年虧損，好

22、在樹(shù)大根深，尚未大傷元?dú)?。近?lái)，由于國(guó)防訂貨激增，軍品外銷形勢(shì)喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時(shí)間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動(dòng)因之一。開(kāi)發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開(kāi)發(fā)人員。近年來(lái)，仿照一家著名的外國(guó)軟件開(kāi)發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個(gè)項(xiàng)目則是開(kāi)發(fā)商的第三個(gè)大型項(xiàng)目。該項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家立項(xiàng)，列入863CIMS計(jì)劃（據(jù)說(shuō)列入該計(jì)劃的將會(huì)得到國(guó)家一定金額無(wú)償撥款），由此確定了項(xiàng)目資金來(lái)源為自籌+上級(jí)主管撥+國(guó)家撥款。,33,二、實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題,1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對(duì)企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重

23、要的工作。而實(shí)際情況是如何做的呢？應(yīng)該說(shuō)開(kāi)發(fā)商從一開(kāi)始就十分重視對(duì)企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個(gè)價(jià)值近千萬(wàn)元的項(xiàng)目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺(tái)。各家公司各顯神通地傾情演出，一時(shí)間你方唱罷我登臺(tái)，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過(guò)。只是請(qǐng)了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒(méi)有對(duì)ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開(kāi)始就為今后的失敗種下了禍根。 造成這種情況有雙方面的原因：一方面，開(kāi)發(fā)商實(shí)施隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯

24、一具有開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施顧問(wèn)，既有從事開(kāi)發(fā)工作，又要主持多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，困難是很大的。畢竟，國(guó)內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開(kāi)發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。另外，加之開(kāi)發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動(dòng)中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開(kāi)支。除了搞了一次講座外，就沒(méi)有搞過(guò)管理理論方面的培訓(xùn)了。 另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過(guò)ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動(dòng)機(jī)。企業(yè)的各級(jí)管理人員對(duì)此也是心知肚明，所以上下都對(duì)ERP項(xiàng)目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。,34,2.

25、需求分析開(kāi)發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項(xiàng)目成功（這里開(kāi)發(fā)商理解的成功就是收到項(xiàng)目款），開(kāi)發(fā)商盡可能地減少成本開(kāi)支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對(duì)二次開(kāi)發(fā)基本沒(méi)有什么意義。 3.BPR在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是開(kāi)發(fā)商還是用戶都沒(méi)有提出來(lái)要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國(guó)企要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改進(jìn)都沒(méi)有而要成功地實(shí)施ERP同樣幾乎不可能，作為實(shí)施顧問(wèn)，筆者曾提出過(guò)對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，但卻泥牛入海，恨無(wú)消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)剛完成了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項(xiàng)工作與

26、我們根本無(wú)關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開(kāi)展ERP的實(shí)施工作的。 4.項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級(jí)項(xiàng)目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，核心小組、各部門項(xiàng)目組也有重量級(jí)人物出任組長(zhǎng)。但實(shí)際工作起來(lái)就不是那么一回事了。一把手雖說(shuō)是組長(zhǎng)，但從頭到尾只參加過(guò)兩次會(huì)議，而且也是大言炎炎地說(shuō)些不著邊際的官話、套話，說(shuō)完就走人。而其余負(fù)責(zé)人對(duì)ERP知識(shí)極為欠缺，在業(yè)務(wù)會(huì)上，往往不知所云的說(shuō)些牛頭不對(duì)馬嘴的話，解決不了任何問(wèn)題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個(gè)不學(xué)無(wú)術(shù)的

27、人。雖說(shuō)是計(jì)算機(jī)大專畢業(yè)，但對(duì)技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級(jí)的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見(jiàn)他用電腦做過(guò)一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。,35,5.實(shí)施計(jì)劃由于CIMS涉及多個(gè)系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目管理。但實(shí)際上卻沒(méi)有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項(xiàng)目。整個(gè)計(jì)劃極為概略，只有一個(gè)粗線條的時(shí)間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項(xiàng)目時(shí)，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開(kāi)發(fā)商，不同的軟件開(kāi)發(fā)商所用的開(kāi)發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來(lái)十分困

28、難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開(kāi)發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無(wú)聯(lián)系的信息孤島。6.培訓(xùn)工作前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問(wèn)題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對(duì)各部門的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的基本知識(shí)開(kāi)始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動(dòng)加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們?cè)跇O為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國(guó)的脊梁。但存在的一個(gè)問(wèn)題是培訓(xùn)面不寬，沒(méi)有

29、進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有各級(jí)管理人員的參加，直接影響了實(shí)施工作,36,7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無(wú)庸贅言，作為實(shí)施顧問(wèn)，筆者在各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來(lái)保證這一點(diǎn)。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對(duì)這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫(kù)存盤存，對(duì)庫(kù)存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)這次全廠大盤點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來(lái)實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒(méi)有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購(gòu)提前期沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購(gòu)提前期沒(méi)有歷史記錄資料，

30、也沒(méi)有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫(kù)存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量打下了基礎(chǔ)。 另外，我們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況。總之，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。8.二次開(kāi)發(fā)由于沒(méi)有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對(duì)軟件作了較大的修改。在實(shí)施初期，我們堅(jiān)持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的僵持，開(kāi)發(fā)商的老板給發(fā)來(lái)我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們?cè)趺崔k就

31、怎么辦，不要再進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國(guó)企特色。,37,三、管理沖突,1.觀念之爭(zhēng)在實(shí)施過(guò)程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭(zhēng)的中心。由于無(wú)論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說(shuō)他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來(lái)混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效

32、益的，不可能應(yīng)付市場(chǎng)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會(huì)不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來(lái)進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已太晚。為了說(shuō)服他們，筆者對(duì)企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問(wèn)題。多年來(lái)，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計(jì)劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo).查半成品庫(kù)庫(kù)存數(shù).下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計(jì)劃.各車間生產(chǎn)調(diào)度指令.各車間自擬物料需求計(jì)劃.生產(chǎn)處審批.分廠審批.各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者只考慮一個(gè)影響因素，即制定計(jì)劃這個(gè)時(shí)點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫(kù)存數(shù)。而其下層的物料庫(kù)存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠或車間自行決定，

33、由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫(kù)存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩。另一個(gè)大問(wèn)題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，沒(méi)有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。以上這些工作雖說(shuō)對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，企業(yè)難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)。,38,2.利益之爭(zhēng)即便是沒(méi)有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺(jué)到了ERP項(xiàng)目給企業(yè)各級(jí)管理人員帶來(lái)的利益之爭(zhēng)，由于沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒(méi)有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭(zhēng)的暗流從

34、一開(kāi)始就以各種形式在暗處洶涌。由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長(zhǎng)一句話、一支筆決定。特別這次項(xiàng)目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長(zhǎng)在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此而銜怨極深，一直對(duì)實(shí)施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們對(duì)下面的管理太過(guò)透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來(lái)治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。 3.粗放與精確之爭(zhēng)根據(jù)ERP的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購(gòu)件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)

35、了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對(duì)ERP的工作原理不甚了了，也沒(méi)有提出反對(duì)意見(jiàn)。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對(duì)聲。 由于長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，制造加工過(guò)程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長(zhǎng)期不一致，經(jīng)過(guò)多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個(gè)制造的過(guò)程宛如一個(gè)黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，

36、如具體損耗在哪一個(gè)部門、哪一個(gè)工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰(shuí)不甚了了,39,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)控制生產(chǎn)的全過(guò)程，搞清上述問(wèn)題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對(duì)BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個(gè)荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過(guò)多，浪費(fèi)紙張。面臨一片反對(duì)聲，筆者冷靜

37、分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來(lái)的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過(guò)ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒(méi)有事先進(jìn)行BPR所帶來(lái)的一個(gè)明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來(lái)，就不會(huì)導(dǎo)致這種普遍反對(duì)的結(jié)果。面對(duì)來(lái)自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國(guó)有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開(kāi)發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是產(chǎn)品的B

38、OM結(jié)構(gòu)層降為9層86個(gè)物料。 4.采購(gòu)方針之爭(zhēng) 根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實(shí)際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購(gòu)。也就是說(shuō)，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購(gòu)到位。這就造成企業(yè)長(zhǎng)期庫(kù)存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購(gòu)物料，則會(huì)造成庫(kù)存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無(wú)錢購(gòu)買。為解決此問(wèn)題，筆者提出了嚴(yán)格按ERP的物料需求計(jì)劃生成的采購(gòu)訂單進(jìn)行采購(gòu)的解決方案。但采購(gòu)部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購(gòu)資金緊張，通常采用賒購(gòu)的采購(gòu)方針。而賒購(gòu)某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購(gòu)提前期。,40,針對(duì)采購(gòu)部門提出的問(wèn)題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗(yàn)判斷，采購(gòu)部門提出的問(wèn)題肯定有夸大 的成分。對(duì)此問(wèn)題，筆者請(qǐng)采購(gòu)部門列出不能保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的物料的清單。采購(gòu)部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍?duì)生產(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒(méi)有被嚇倒，而是對(duì)采購(gòu)部門列出的二十六種物料的市場(chǎng)情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。經(jīng)過(guò)筆者半個(gè)多月的工作，得出