1、后備人才培養(yǎng)方案 后備人才培養(yǎng)方案 一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀 企業(yè)核心競爭力本質上是結合戰(zhàn)略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，難以在短期內發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視，極

2、有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機制方面存在如下問題。 首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。 第二，缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。 第三，如今

3、科技信息發(fā)達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業(yè)生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機。 所以，關注企業(yè)內部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后備人才 后備人才問題是當今企業(yè)面對市場競爭與未來發(fā)展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制。 1、招聘遵循“最適合”原則 在開

4、展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應該聘用。 2、良好的工作環(huán)境 良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。 3、適度的成就感 企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優(yōu)異的員工應有的收獲與報酬。 4、知人善用 給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存

5、感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。 三、后備人才培養(yǎng)模式 企業(yè)后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相同。 1、管理型后備人才的培養(yǎng)機制 （1）管理培訓生計劃。是企業(yè)對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。 （2）企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內部人才評價與篩選確定、并持續(xù)關注那些可能成為中、高層崗位管理人才

6、的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發(fā)，通過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。 （3）人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養(yǎng)計劃。 2、技術型后備人才的培養(yǎng)機制 （1）崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能

7、。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。 （2）專業(yè)技術人員培訓。要制定規(guī)劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發(fā)工作相關的基本技能；對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。 （3）建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內容、工種對象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。 四、后備人才培養(yǎng)計

8、劃的建議 1、建立人才發(fā)展通道 企業(yè)應該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。 2、完善人才選拔機制 明確的選拔標準，包括企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。 3、完善培養(yǎng)管理機制 選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于

9、不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。 4、完善人才退出機制 為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經過一段時間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另

10、一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養(yǎng)對象的積極性。 一、培養(yǎng)原則 1、人力資源部制定后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。 （1）管理通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期（3-6個月）考核。 （2）生產技術通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公

11、司產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。 2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。 二、培養(yǎng)體系 （一）建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。 （二）具體培養(yǎng)方式 1、教育培訓 （1）課程研修：公司安排或個人選擇外部專業(yè)機構組織的公開課、論壇、交流會。 外訓驗收：提交書面“培訓總結”或結業(yè)證，考核其是否進行轉訓（培訓次數(shù)），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。 主要是通過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。 （2）學歷提升：個人選擇申請參加公司外的學歷提升。 學歷驗收：提交畢

12、業(yè)證書或結業(yè)證。 （3）外部考察：根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。 學習驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉訓（培訓次數(shù)），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。 以此增強對標桿企業(yè)的學習、增長后備人才見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。 2、個人提高 （1）交流研討：公司安排或個人選擇 學習驗收：提交研討報告 發(fā)掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標以開拓思維、學習創(chuàng)新，通過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。 （2）書籍閱讀：個人選擇對崗位有幫助的書籍 學習驗收：提交讀書心得 通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能

13、及素養(yǎng)的提升。 （3）資格認證：個人選擇參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓和考試，取得相應資格認證。 學習驗收：提交資格證書 3、導師輔導 （1）一對一導師輔導：公司安排，()每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。 學習驗收：提交導師輔導紀錄 （2）高層對話：公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業(yè)談話。 學習驗收：學習心得 4、行動學習 （1）項目歷練：公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目（一年至少兩次） 學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表 旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。 （2）代理測試：公司安排后備梯隊人才暫時全

14、權代理計劃培養(yǎng)崗位職務。 學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表 通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)代理期間不少于三次。 （3）見習培養(yǎng)：公司安排或個人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管領導助理形式見習。 學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表。 在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養(yǎng)深化梯隊人才業(yè)務能力、管理能力。 原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據(jù)實際情況確定。 （4）跨專業(yè)實踐：公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。

15、 學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表 三、培養(yǎng)內容 （一）公司安排（共性需求）：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/團隊管理等）。 個人選擇（個性需求）：業(yè)務能力短板+管理實務操作（項目管理/成本管理/品質管理等）。 社會組織：專業(yè)培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業(yè)主題培訓、學歷提升培訓等。 （二）培訓課程設置 1、角色認知 （1）管理者角色、地位與責任 （2）管理人員素質要求 2、管理技能 （1）團隊建設與管理 （2）企業(yè)目標與達成計劃； （3）溝通與協(xié)調（跨部門溝通與合作） （4）培訓與激勵（指導培養(yǎng)下屬） （5）績效管理 （6）安全管理 （7）工作調配 （8）如何改進員工

16、工作表現(xiàn) 3、管理實務 （1）生產計劃的編制與控制 （2）成本控制、質量管理 （3）設備管理、物料管理 （4）定編定員管理 （5）工序管理 四、學習與培訓計劃安排 略 五、過程管控 （一）溝通機制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂； （二）反饋機制：及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關主管； （三）考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力。 六、培養(yǎng)考核 （一）考核指標：專業(yè)知識（50%權重）、工作能力（30%權重）、職業(yè)素質（20%權重）。詳見后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表； （二）考核數(shù)據(jù)記錄：分教

17、育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內容，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉訓次數(shù)、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表臺賬，專門檔案袋保管； （三）考核結果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格； （四）每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調整。 一、資格條件 （一）認同寶源企

18、業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。 （二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續(xù)的自學能力。 （三）具有較強的溝通和語言表達能力。 （四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作能力。 （五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。 二、后備人才的申報與選拔程序 各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才 _。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報 _對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。 （一）申報 申報人填寫后備

19、人才申報表（附后），通過以下方式上報綜合管理部： 1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。 2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。 3、公司提名。 選拔入庫 綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖嗥骄?1、專業(yè)英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。 2、價值觀念及綜合素質測試：主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。 3、業(yè)

20、務知識測試： 4、面試：由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。 三、后備人才的培養(yǎng) 后備人才的培養(yǎng)有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。 基礎培訓 1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。 2、培養(yǎng)方式：參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓；參加公司安排的外部培訓。 3、培養(yǎng)目標：使后備人才熟悉業(yè)務知識、管理工具、管理方法等。 輪崗學習 1、培養(yǎng)主題：業(yè)務流程、實際技能的掌握和應用 2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解

21、各崗位業(yè)務知識、工作流程、相關規(guī)章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的?？己藞蟾嬗稍摬块T經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據(jù)。 內部兼職 培養(yǎng)主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工綜合素質和能力。培養(yǎng)方式：兼職人員以學習、調研、協(xié)助為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導管理。 掛職鍛煉 1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升 2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才， _公司正式的編制。 四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤 后備人才考核 1、后備人才考核、淘汰周期為2年。 2、考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。 其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓結果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行