1、第九章 企業(yè)職能設計 第一節(jié) 企業(yè)職能組織設計概述 第二節(jié) 職能組織結構模式 第三節(jié) 企業(yè)職能組織結構模式選擇,第一節(jié) 企業(yè)職能組織設計概述 有效靈活的組織結構是組織適應環(huán)境變化，謀求生存 發(fā)展機會，在日益激烈的競爭環(huán)境中贏得優(yōu)勢的保證。,案例：三株公司 三株在輝煌時期擁有的財富中有五項國內(nèi)第一： 最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡、品牌在保健品行業(yè)排在 第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。 無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證 發(fā)展軌跡： 93年 30萬 100多人 94年 1億 95年 20億 96年 80億 97年 70億 15萬員工 93年成立注冊資金為30萬元，97

2、年的凈資產(chǎn)48億，并且資產(chǎn)負債率為0。 組織結構從長頸鹿到恐龍 引進日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財務中心、組織認識中心-四個輪子的框架結構。橫 成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村?？v 1997年在地區(qū)一級設立300多家子公司、縣級設立2210個辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設立13500個工作站。,一、職能組織設計的必要性 企業(yè)職能設計：設計一套符合企業(yè)需要的職能組織 結構。 古典管理學把組織作為企業(yè)管理的一項基本職能。 現(xiàn)代管理強調(diào)組織是有效管理的重要手段，職能組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。 新中國成立初期，我國國有企業(yè)的職能組織體制是按照蘇聯(lián)模式來建立的，這套企業(yè)職能組織體制機構有

3、兩個特點： （1）根據(jù)計劃經(jīng)濟體制的要求建立的。具有封閉、全能、執(zhí)行、集權等特征。 （2）它是按傳統(tǒng)的組織理論建立的。存在分工過細、部門多，協(xié)調(diào)不夠，“扯皮”多等缺陷。 總特征：機構臃腫、用人太多、分工過細、效益低下、負擔沉重,二、職能組織設計的內(nèi)容和程序 （一）職能組織設計的內(nèi)容 靜態(tài)組織設計 企業(yè)職能組織結構的設計 動態(tài)組織設計 企業(yè)職能組織結構正常運行所需各項管理制度和方 法的設計 職能組織設計的三種情況： 新建企業(yè) 原有職能組織結構出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化 職能組織結構需進行局部的調(diào)整和完善。 （二）職能組織設計的程序,1.設計原則的確定 2.職能分析和設計 3.結構框架的設計

4、 4.聯(lián)系方式的設計 5.管理規(guī)范的設計 6.人員配備和訓練 7.激勵制度的設計 8.反饋和修正 三、職能組織設計的原則（現(xiàn)代組織設計的一般原則） 1.目標明確化； 2.分工協(xié)作； 3.精干高效； 4.因人設職與因事設職相結合； 5.統(tǒng)一指揮； 6.責權一致； 7.有效管理跨度和管理層次； 8.集權與分權相結合； 9.穩(wěn)定性與適應性相結合； 10.效率,四、組織結構設計 組織設計的任務：是建立組織結構和明確組織內(nèi) 部的相互關系 設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位 結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務流程與管理標準。 1、組織結構圖 組織結構圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設置情況

5、及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。 所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。 在組織結構設計過程中，首先要根據(jù)組織目標體系明確為了實現(xiàn)組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。,2、部門職能說明書 部門名稱：市場部 上級部門：營銷中心 下屬部門：無 協(xié)作部門：銷售部、客戶服務部 部門本職：市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場 管理 部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準確的市場信息并為銷 售部門提供促銷支持 3、崗位結構圖 崗位是由一組有限的工作集合而成的。 與崗位相對應的是責任與權力。 在設計組織權力結構時，組織崗位圖是非常有用的，它表 明了組織中的各種

6、崗位及其崗位之間的權力關系，如圖，每一 個崗位用方框表示，權力關系用直線、虛線表示。,根據(jù)組織目標，可確定必須進行的各項工作，根據(jù)各項工作的性質(zhì)與工作量大小，可設計出相應的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個崗位的人員數(shù)量）。 管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。 管理幅度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。 4、崗位職責說明書 直接責任,5、其他 （1)崗位工作方法 一個崗位中所包含的各項工作應如何操作的方法或步驟； （2)崗位工作標準 每項工作要求做到怎樣的程度； （3)業(yè)務流程 組織中的各

7、項業(yè)務如何進行，在這一項業(yè)務中各相關崗位各自的職責是什么，相互之間的關系怎樣； （4)管理標準 組織如何來監(jiān)督每一項工作的開展和成效，在工作進行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。,第二節(jié) 職能組織結構模式,縱向組織結構設計 在縱向上應當設置多少個管理層次以及這些層次之 間的相互關系 橫向組織結構設計 在橫向上要設置多少個管理部門以及這些部門之間 的相互協(xié)作關系 一、傳統(tǒng)的組織結構 傳統(tǒng)企業(yè)組織結構是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內(nèi)部管理組織結構。,傳統(tǒng)組織結構的特點： 沒有中間管理層或者說中層管理人員微乎其微。 絕對集權.集中于所有者個人或群體。 企業(yè)經(jīng)營職能初步分化。 企業(yè)缺乏升遷制

8、度。 組織的目標是力求控制企業(yè)。 二、現(xiàn)代組織結構 一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構包括三種基本形式，即 U型結構、H型結構和M型結構。 （一）U型結構（Unitary Structure） 也稱“一元結構”，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結 構。企業(yè)內(nèi)按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務 、供應等職能部門。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn) 生了管理的職能部門與管理層級，它們構成了企業(yè)U型組織結 構的基礎。,1. 直線結構（Line Structure）,特點： 直線指揮。 一層一層下達。 每個單位或人只向一個上級負責。 責權利明確。 簡潔明了。 2.職能結構（Functional Stru

9、cture）,職能部門,管理部門,特點： 按照組織的任務和管理職能劃分部門和設置結構， 實行專業(yè)化分工，以加強作業(yè)管理。 這種組織結構把管理部門和管理人員分為兩類，一類是 直線指揮結構和管理人員；一類是職能參謀機構和管理人員。 直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權力，并對主管工作 全面負責。 職能參謀機構是直線管理人員的參謀和助手，無權直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務范圍內(nèi)提供建議和進行業(yè)務指揮。 4.直線職能制（ Line Functional Structure） 優(yōu)點：分工嚴密，各個職能部門的職責容易明確規(guī)定 每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率 缺點：高度集權，中層管理人員

10、只起“上傳下達”作用，影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。 高層領導的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務。,高級主觀作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業(yè) 和部門的立場來評價總公司的政策，因此公司政策的制定 或計劃的編制通常是有利益關系的各方協(xié)調(diào)的結果，而不是 根據(jù)公司全盤需要而作出的反應。 各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面 的管理人才。 適用于：中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場銷售情況比 較穩(wěn)定的企業(yè)。,工廠為生產(chǎn)成本中心，只負責接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。,多事業(yè)部結構示意圖,事業(yè)部的劃分有幾種類型： 按照產(chǎn)品大類劃分，有產(chǎn)品事業(yè)部。 按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。 按照

11、產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時劃分。 M型結構的基本特征： M型結構下可包含U型結構。 M型結構是集權與分權相結合的結構，總部重大決策集權，日常經(jīng)營則分權，具有較強的穩(wěn)定性和適應性，能充分調(diào)動各事業(yè)部對經(jīng)營管理的積極性。 M型結構實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結合?？傮w是層級的，內(nèi)部是準市場交易。 M型結構使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。 M型結構具有信息優(yōu)勢。 M型結構有利于加強協(xié)調(diào)與控制。 M型有利于培養(yǎng)出全面的管理人才，對于經(jīng)理階層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權與所有權的分離具有重要的推動作用。,缺點： 總部與事業(yè)部信息不對稱可能加?。?不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系； 事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難； 機構重復，

12、管理成本上升。 （三）子公司制分權制 為控股公司結構。 H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，所以從事的產(chǎn)業(yè)一般關聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。 H型結構是實行公司內(nèi)部分權的一種形式。母公司的控制權僅僅限于估價各子公司的財務績效，調(diào)配資金，買進賣出子公司股票調(diào)整規(guī)模與業(yè)績。 控股公司是企業(yè)集合，由母公司資金投資為紐帶。 控股公司可以通過股份控制多少來使子公司遵守公司的整體利益。,控股公司母體內(nèi)部仍有管理架構。 據(jù)控股公司所從事活動的內(nèi)容，可將控股公司分為 純粹控股公司（Pure Holding Company）和混合控股公司（Mi

13、xed Holding Company）。 純粹控股公司運行特點： 設立的目的只是為了掌握公司的股權。 不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。 通過擁有的股權來影響被控制公司的決策與運行。 母公司內(nèi)部管理簡單，人員不多。 混合控股公司運行特點： 既從事股權控制，又從事某種實際業(yè)務經(jīng)營。 設立的目的不僅為了股權還有戰(zhàn)略目標。 股權控制與直線指揮兩者并存。 母公司內(nèi)部管理較為復雜，人員較多。,H型結構的優(yōu)缺點： 優(yōu)點： 使子公司保持了較大的獨立性和自由度。 規(guī)避、分散風險。 缺點： 公司戰(zhàn)略計劃難以實現(xiàn)與貫徹。 缺乏統(tǒng)一指揮的力量。 子公司難以利用總部參謀人員。 各子公司成立股東大會等相應機構，增加管理成本。 母公

14、司投資協(xié)調(diào)困難。 H型結構典型為：美國洛克菲勒（John. D. Rock Feller）的 標準石油公司（Standard Oil Company）,補充： 1.分公司和子公司的區(qū)別： 分公司不是獨立法人，分公司的特征具體表現(xiàn)為： a、沒有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)是總公司財產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負債表中； b、不獨立承擔民事責任； c、不是公司，它的設立不續(xù)依照公司設立程序，只要在履行簡單的登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立； d、分公司沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務執(zhí)行機關； e、分公司名稱，只要在總公司名稱后面加上分公司字樣即可。,2.母子公司關聯(lián)交易問題

15、 案例： 上市公司向關聯(lián)方提供擔保、貸款和資金的數(shù)量遠遠 大于關聯(lián)方向上市公司提供的擔保和資金額，大大增加了 上市公司的財務風險。 譬如，1995年以前的ST猴王還算一家績優(yōu)公司，經(jīng)歷 1999年每股虧損0.20元后，2000年中報時每股僅虧1分錢， 且賬面負債率僅為62，ST猴王的處境似乎不算太糟。但 是，時隔半年，猴王集團申請破產(chǎn)，這使猴王A對猴王集團 8.9億元債權和2.44億元擔保面臨巨大壞賬風險，只有9.34 億元總資產(chǎn)的猴王A由于嚴重資不抵債，將處于被摘牌的危 險境地。,（四）U型結構與M型結構進一步演變 1.超事業(yè)部制 也稱執(zhí)行事業(yè)部制，在企業(yè)規(guī)模超大型化的情況下，總 公司要對下

16、屬數(shù)目眾多的事業(yè)部進行直接領導顯得十分困難， 因此，在事業(yè)部與總公司之間增設一級機構，對關系較密切 的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領導，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市 場開拓、售后服務等，避免過于分權帶來低效率與浪費現(xiàn)象。 案例：美國通用電氣公司1978年的組織結構就是一種超 事業(yè)部制。,2.模擬分散管理制 某些企業(yè)一方面規(guī)模很大，不易采用U型結構，另 一方面，又因其本身的生產(chǎn)過程具有很強的整體性或連續(xù)性 而不能采用真正的M型結構，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其他標準把企 業(yè)劃分成如干個“組織單位”，并把它們視為相對獨立的自 主經(jīng)營單位，給予較大的自治權，并進行模擬的獨立核算與 自負盈虧，以改善經(jīng)營管理。 一些大型的化

17、工企業(yè)、鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、鋁業(yè)公司、水泥 企業(yè)、造紙業(yè)等的組織結構。,模擬分權結構示意圖,3.矩陣結構（Matrix Organization） 矩陣結構是U型結構的一個變種，它在原來的U型結構基礎上，再建立一套橫向目標系統(tǒng)，把按職能化分的管理機構（生產(chǎn)、銷售、技術）與按產(chǎn)品（工程項目、服務項目）劃分的小組結合起來，使用一名小組工作成員既與原職能部門保持業(yè)務和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。,矩陣結構優(yōu)點： 加強職能部門的橫向聯(lián)系； 對外界壓力反映靈活； 集中調(diào)動資源完成任務。 缺點： 雙重領導使下屬無所適從（項目經(jīng)理與部門經(jīng)理）； 領導責任不清； 決策延誤。

18、 案例：美國通用動力公司航天分公司的組織結構,美國通用動力公司航天分公司組織結構,多國矩 陣制組織 結 構 圖,多國矩 陣制組織 結 構 圖,首席執(zhí)行官,德國,拉丁美洲,西班牙/葡萄牙,塑料產(chǎn)品,玻璃纖維產(chǎn)品,絕緣產(chǎn)品,電工產(chǎn)品,鋼鐵,4.虛擬企業(yè)（virtual corporation) 利海大學的艾柯卡研究所提出 虛擬企業(yè)是由多個企業(yè)群體基于市場機遇而結成 的一種動態(tài)性聯(lián)盟，作為一種網(wǎng)絡化組織形式，它是 介于“市場”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。 經(jīng)濟意義： （1）降低交易費用 （2）創(chuàng)造價值 特征： （1）動態(tài)性 （2）組織邊界模糊化 （3）信用利益關系 （4）信息技術 （5)相互依賴（

19、各自的核心競爭力） （6）機會性 案例：NIKE公司、DELL公司,補充：組織結構演進的邏輯 1.經(jīng)濟學的看法 新古典企業(yè)理論認為企業(yè)是個生產(chǎn)函數(shù)，忽視企業(yè)內(nèi)部 組織結構特征，或干脆認為企業(yè)內(nèi)部組織結構形式無足輕重。 交易費用經(jīng)濟學認識到了企業(yè)內(nèi)部組織結構的重要性， 對節(jié)約交易費用有效用。不同的組織結構產(chǎn)生都是為了進一 步節(jié)省交易費用。 威廉姆森將經(jīng)濟組織的邏輯在于節(jié)約交易費用的觀點發(fā) 展為：有限理性（Bounded rationality）和機會主義 （Opportunity）的行為假設下，用區(qū)別對待的方法使各種 交易與各種規(guī)則結構相關聯(lián)。 “有限理性”就是“主觀上追求理性，但客觀上只能有限

20、 地做到這一點”。 “機會主義”則是不誠實地追求私利。 經(jīng)濟組織的邏輯可描述為“組織經(jīng)濟活動以使在有限理性 基礎上達到最經(jīng)濟，同時保障在爭議中的交易免受機會主義之 害”。,“濫竽充數(shù)“ “搭便車”現(xiàn)象,2.管理學的看法 組織結構的演進是組織為了適應環(huán)境的變化，組織 內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營要求及人員素質(zhì)變化，提高管理效率，提高 人的積極性，降低管理成本的一種自我調(diào)整。 企業(yè)對組織結構的選擇與設計服從于企業(yè)的價值觀， 領導者的領導風格和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點。 今天企業(yè)組織結構的變化還與信息技術的發(fā)展、企 業(yè)內(nèi)信息管理系統(tǒng)采用有關。GE公司的組織扁平化改造， 既是企業(yè)發(fā)展的需要，又是信息管理系統(tǒng)采用后組織結 構的

21、必然變化。,第三節(jié) 企業(yè)職能組織結構模式選擇,主要考慮因素： 一、環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略 二、企業(yè)的工藝技術特點及規(guī)模 三、企業(yè)的發(fā)展歷史 四、基礎工作及控制技術 五、管理人員的狀況,狀態(tài)1、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境,狀態(tài)3、穩(wěn)定復雜的組織環(huán)境,機械性結構；規(guī)范，集權化 部門很少 無整合作用 很少模仿 當前經(jīng)營導向,例如:食品加工企業(yè),機械性結構；規(guī)范，集權化 部門很多，某些跨越邊界 很少整合作用 某些模仿 某些計劃,例如:保險公司,大學,狀態(tài)2、動蕩簡單的組織環(huán)境,有機結構，團隊，參與性，分權化 部門很少，邊界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 計劃性導向,例如:時裝,玩具企業(yè),狀態(tài)4、動蕩復雜的組織環(huán)境,有機結構，團隊，參與性，分權化 很多不同的部門，廣泛的邊界跨越 很大的整合作用 廣泛的模仿 廣泛的計劃、預測,例如:電子,通訊,環(huán)境與組織結構的特點,案例：A制造公司 A制造公司生產(chǎn)管理天然氣管線的控制閥，它約有1400名員工， 擁有一條業(yè)內(nèi)聞名的控制閥生產(chǎn)線。然而公司在生產(chǎn)新型閥門上存 在許多問題。電子學、金屬材料學和流體控制理論的發(fā)展要求每一到兩年 就要推出新產(chǎn)品。在A公司，這些新產(chǎn)品的出臺通常會伴隨著部門沖突和 爭論。 以正在進行中的CV305項目為例。