1、,太平間,世界五百強企業(yè),為什么企業(yè)壽命如此短暫？,新經(jīng)濟時代企業(yè)執(zhí)行力的特點,在速度決定競爭力，時差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點？ 如果你執(zhí)行力不夠，你根本無法掌握速度。 如果你不能搶得先機，你不能比別人花更少的時間，以更快速方法做事，你就沒有機會了。 今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應(yīng)變能力是等效的。 企業(yè)快速應(yīng)變必須依靠高效的團隊。,企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力,企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，企業(yè)執(zhí)行力是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。 當(dāng)一個企業(yè)剛成立或處于轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)鍵因素。 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)確定，則企業(yè)執(zhí)行力是關(guān)鍵因素了。 在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，必須清晰地將自己的執(zhí)行力作一估計，并設(shè)計好企業(yè)的執(zhí)行力。,企

2、業(yè)面臨“執(zhí)行力”問題的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理策略的實施成功率不足60%，在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。 缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。,企業(yè)執(zhí)行力問題案例一,對上級布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳 專管自己執(zhí)行，對同級或下級反映的問題不留意 開會時經(jīng)常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出解決方法 過于依賴上級，對上級下達(dá)的目標(biāo)，等待告知如何去做 很多問題推托責(zé)任 做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環(huán) 工作效率低，完成速度太慢,企業(yè)執(zhí)行力問題案例二,一些管理者不喜歡做具體的事情 單位并

3、沒有實實在在的誘因來促使大家改進(jìn)工作效率，所以我們不愿意改進(jìn) 員工沒有做計劃、總結(jié)的習(xí)慣 向上級請示工作，總不能及時得到回復(fù) 您對員工的能力（技能）不滿意 單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好 員工經(jīng)常找理由 主管要做的事太多，無法直接指導(dǎo)下屬 布置工作總得不到下級對工作結(jié)果的匯報,主管執(zhí)行的12種行為傾向,主次顛倒執(zhí)行 救火式執(zhí)行 目標(biāo)不清楚執(zhí)行 無計劃執(zhí)行 虎頭蛇尾執(zhí)行 依賴上級執(zhí)行,替部屬執(zhí)行 缺乏主觀能動性執(zhí)行 不能追求卓越執(zhí)行 不能創(chuàng)新執(zhí)行 信息不暢、數(shù)據(jù)不明執(zhí)行 推卸責(zé)任執(zhí)行, ,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,領(lǐng)導(dǎo)力, , ,公司現(xiàn)狀 （今

4、天）,戰(zhàn)略目標(biāo) （3-5年）,戰(zhàn)略流程,人員流程,運營流程,物流,人流,信息流,執(zhí)行力,投入 （人、財、物、 信息、時間）,市場 （用戶）,價值觀 執(zhí)行力文化 行為規(guī)范, , ,公司戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略流程,人員流程,運營流程,公司業(yè)績,執(zhí)行力文化,高執(zhí)行 力素質(zhì) 員工 隊伍,管理層 執(zhí)行力 角色 定位,高執(zhí)行 力企業(yè) 文化,沃爾瑪靠執(zhí)行力成功,今天企業(yè)戰(zhàn)略走向同化，企業(yè)成敗決定因素就是執(zhí)行力。 沃爾瑪與凱馬特戰(zhàn)略一樣，一個成為2003年全球排行第一；另一個已經(jīng)在做企業(yè)破產(chǎn)保護。原因是沃爾瑪有“日落原則”與 “三米微笑原則”的執(zhí)行力文化，有商用衛(wèi)星、全球聯(lián)網(wǎng)、最佳物流路線等的高效企業(yè)執(zhí)行力。,GE公

5、司案例,GE公司戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),GE公司業(yè)績,GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點,GE四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格瑪質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略。 GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能： 第一，構(gòu)造了一個有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動。 第二，是一個開放的制度化平臺，針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和舉措。,GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點,第一季度全球運營經(jīng)理大會（BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 第二季度C階段：檢查實施進(jìn)度和效果 第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措

6、 第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措,GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績,如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始地對卓越業(yè)績的追求。 在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得良好的效果。 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)四大特點 用腦子打仗。內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化為GE的利潤。 層次分明，各就各位，收放自如。各個層次的權(quán)利和責(zé)任定位得非常清楚。 制度化，法制化管理平臺。 科學(xué)嚴(yán)明的獎罰措施。

7、要有明確的計劃。,企業(yè)三大層面的執(zhí)行力,企業(yè)決策層的執(zhí)行力 企業(yè)管理層的執(zhí)行力 企業(yè)操作層的執(zhí)行力,企業(yè)三大層面的執(zhí)行力,企業(yè)決策層的執(zhí)行力表現(xiàn)： 建立執(zhí)行力組織系統(tǒng)架構(gòu)； 開展高執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計； 創(chuàng)造高執(zhí)行力的三大基本條件； 創(chuàng)建高執(zhí)行力企業(yè)文化 ； ,執(zhí)行與執(zhí)行力,執(zhí)行力是一名詞概念；是一種綜合素質(zhì)能力的體現(xiàn)。 執(zhí)行是一個動詞概念；是將企業(yè)目標(biāo)變?yōu)榭冃У男袆舆^程。這一過程將包括：企業(yè)組織、運行流程、團隊協(xié)作、高素質(zhì)的管理者與員工隊伍、人的行為與人際關(guān)系等。 高效的執(zhí)行力才能去高效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。 高效的執(zhí)行過程正是企業(yè)高執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。,執(zhí)行力的內(nèi)涵,執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是

8、一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。 執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實際，人員與流程相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問。 執(zhí)行力是將企業(yè)經(jīng)營管理三個主要流程：人員、戰(zhàn)略、運營計劃結(jié)合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運營實踐的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系。,企業(yè)三大層面的執(zhí)行力,公司管理層的執(zhí)行力： 高執(zhí)行力管理者的角色重新定位（七件事）； 駕馭執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)； 加強溝通、承上啟下、快速應(yīng)變、有效授權(quán)； 計劃的跟蹤與滾動； 高效解決執(zhí)行中的問題； 組織發(fā)展與流程改進(jìn)； 績效指導(dǎo)與在職輔導(dǎo)； 培養(yǎng)部屬與適當(dāng)處理績效差的員工； ,三大流程的整合,企業(yè)文化,年度目標(biāo),部門

9、、個人目標(biāo),計劃方案,運營步驟,績效管理,績效評估,獎酬,發(fā)展,使命目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),高素質(zhì)員工隊伍,運營管理,戰(zhàn)略管理,企業(yè)創(chuàng)造價值,財務(wù)績效,客戶價值,學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)新,內(nèi)部運營,戰(zhàn)略性的目標(biāo)管理平衡計分卡,應(yīng)用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略流程與人員流程、運營流程密切整合起來。 平衡計分卡四大績效領(lǐng)域： 財務(wù)績效目標(biāo)； 用戶價值目標(biāo)； 內(nèi)部運營目標(biāo)； 學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)新目標(biāo)。,平衡計分卡的戰(zhàn)略平衡意義,股東目標(biāo)與用戶目標(biāo)的平衡； 企業(yè)近期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡； 過程目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)的平衡； 硬管理目標(biāo)與軟管理目標(biāo)的平衡； 人員管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)管理目標(biāo)的平衡； 常軌與創(chuàng)新管理之間的平衡； ,用平衡計分卡制定

10、KPI優(yōu)點,衡量績效范圍更全面、更實際客觀。 表明工作方向與目前達(dá)到的水平進(jìn)步。 是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略實施能力。 將當(dāng)今目標(biāo)與企業(yè)使命，戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系一起。 指明了績效管理思路及工作進(jìn)步、工作管理的方向。 從近期與長期、過程與結(jié)果、硬管理與軟管理、常規(guī)管理與創(chuàng)新管理等全面考核企業(yè)績效。 將員工的即時目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊連在一起。 可從戰(zhàn)略的角度展開計劃滾動與跟蹤，提升企業(yè)執(zhí)行力。 從戰(zhàn)略高度展開有效的績效管理工作。,公司2004年目標(biāo),部門目標(biāo),崗位職責(zé),個人2004年,任務(wù)目標(biāo),行為指標(biāo),標(biāo)準(zhǔn),職務(wù)分析,上級目標(biāo),部屬目標(biāo),下級目標(biāo),分解（職責(zé)）,分解（職責(zé)）,具體步驟,具

11、體步驟,運用目標(biāo)管理SMART準(zhǔn)則制定有效可行的計劃方案,Specific（明確的）； Measurable（可測量的）； Action-oriented（行動導(dǎo)向的）； Realistic（務(wù)實的）； Time-related（有時間表的）。,目標(biāo)計劃涉及到的12大因素,資源（設(shè)施、機器設(shè)備、原料、資金、信息、人員） 方法、過程、程序 所執(zhí)行的任務(wù) 步驟 責(zé)任人 地點,期限、時間、進(jìn)度表 監(jiān)控點（關(guān)鍵點） 標(biāo)準(zhǔn) 各行動步驟可能遇到的問題 合作、協(xié)作伙伴 編制支持計劃、預(yù)算計劃,高執(zhí)行力目標(biāo)管理的特征,1）戰(zhàn)略目標(biāo)明確推行目標(biāo)責(zé)任書。 2）運用平衡計分將公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。 3）

12、步調(diào)一致、達(dá)成共識。 4）計劃滾動能與市場保持零距離。 5）團隊協(xié)作。 6）迅速解決問題。 7）獎勵高績效、高潛力員工。,重要,不重要,急,不急,商討提高銷售人員服務(wù)質(zhì)量的策略 根據(jù)市場需求，商討產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整策略 討論完成全年經(jīng)濟指標(biāo)的策略,每日晨會 與供應(yīng)商簽訂合作協(xié)議 售后服務(wù)問題的處理 向有關(guān)部門報告每日銷售量 對銷售人員違紀(jì)行為的批評與處罰 每日銷售統(tǒng)計、分析 合同審查 和X公司一大型合作項目的談判,閱讀內(nèi)部刊物 打電話聯(lián)絡(luò)客戶 完成文件歸檔,人事部要的每日員工考勤 市場部要的市場情況調(diào)查表 協(xié)助人事部搞好員工培訓(xùn),現(xiàn)代管理的重點 時間,企業(yè)核心競爭力快速應(yīng)變能力。 明天的時間機遇。

13、今天的時間速度、效率、金錢。 時差也是一種競爭力。 企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)提升企業(yè)的快速執(zhí)行能力。,時間管理,第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。 第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。 第三代時間管理規(guī)劃、指定優(yōu)先順序，操之在我。 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表，組織表。 第三代時間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。,第四代時間管理,注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限） 超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限） 以人為本的時間觀（人的

14、價值觀統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個人的時間管理,四象限工作性質(zhì)分析,管理者時間管理的要點,貫徹第二象限時間管理法。 經(jīng)理人必須將時間從1、3、4象限向第2象限轉(zhuǎn)移。 經(jīng)理人時間管理現(xiàn)狀分析。 37項浪費時間的因素分析。 經(jīng)理人的時間生命輪。 經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃。,案例分析,第一步：將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。 第二步：根據(jù)各項工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要、不急 重要、緊急 不重要、不急 不重要、急,案例分析,第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要 共進(jìn)午餐，討論促銷會策略1.5H 與華金公司討論定價3H 商討

15、索賠案處理1H 中實公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 周五業(yè)務(wù)會提前1H 不急 急 閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報新員工試工期 打電話給12客戶30分鐘 表現(xiàn)結(jié)果報告 聆聽電話留言10分鐘 完成文件歸檔1H 不重要,高執(zhí)行力目標(biāo)系統(tǒng)必須解決二大問題,1) 如何確保決策層第二象限關(guān)鍵目標(biāo)KPI上下層不錯位。 2)如何確保決策層第二象限關(guān)鍵目標(biāo)KPI，左右象限不錯位。,管理者在計劃執(zhí)行中應(yīng)抓的七項工作,有效促進(jìn)部屬行為進(jìn)行。 定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)。 不斷給予部屬業(yè)績反饋和征求反饋。 支持、培訓(xùn)部屬，做一個好教練。 確認(rèn)獎勵部屬的貢

16、獻(xiàn)，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。 以身作則作出表率。 做好年終總提出新一年發(fā)展目標(biāo)。,某500強運用走動式管理提升管理者的執(zhí)行力,在員工的工作地點與他們碰面； 觀察工作進(jìn)程； 傳遞有價值的信息； 請教和回答問題； 強化價值觀； 給予和接受回饋意見； 發(fā)現(xiàn)他們做的好的地方，并給予表揚。,20高執(zhí)行力核心層員工隊伍的建設(shè),高（態(tài)度）,安分型,貢獻(xiàn)型,高 （能力）,低,沖鋒型,低,落伍型,建立高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng),確立目標(biāo),在職輔導(dǎo),年終評估,發(fā)展計劃,摩托羅拉公司高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)給我們的啟示。,摩托羅拉公司績效管理案例,員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致： 員工應(yīng)該完成的工作 員工所

17、做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻(xiàn) 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好了 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效 如何衡量績效 確定影響績效的障礙并將其克服,摩托羅拉公司績效管理案例,1、績效計劃 在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致： 員工應(yīng)該做什么？ 工作應(yīng)該做多好？ 為什么要做該項工作？ 什么時候要做該項工作？ 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。,摩托羅拉公司績效管理案例,2、事實的收集、觀察和紀(jì)錄 收集與績效有關(guān)的信息 記錄好的以及不好的行為,摩托羅拉公司績效管理案例,3、持續(xù)不斷的績效溝通 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信

18、息。 防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性） 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄。,摩托羅拉公司績效管理案例,4、績效評估會議 所有的主管會集在一起進(jìn)行全年的績效評估 做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估） 對員工的績效達(dá)成共識 評出績效的級別 不僅是評估員工，而且是解決問題的機會,目標(biāo)設(shè)計：,員工參予（期望、傾聽、承諾）。 告之公司、部門目標(biāo)員工設(shè)定目標(biāo)與上級溝 通達(dá)成一致，形成協(xié)議。 準(zhǔn)則，做出可行性的計劃。 某五百強企業(yè)目標(biāo)管理原則： 1）管理者對部屬下達(dá)目標(biāo)不能授權(quán)； 2）管理者對部屬目標(biāo)能否達(dá)成負(fù)全部責(zé)任； 3）目標(biāo)任務(wù)書是一個合同、合約； 4）

19、部屬為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)能做出可行的計劃方案； 5）目標(biāo)不能達(dá)成，及時采取措施，直至換人。,管理者執(zhí)行中的重要職責(zé) 在職輔導(dǎo),上級定期績效跟蹤（階段目標(biāo)）； 定期績效反饋確定員工是否達(dá)標(biāo)； 診斷問題確定解決方法； 落實員工發(fā)展計劃（根據(jù)去年績效評估）； 上級提供必要的支持與資源； 員工職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo) 。,高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)的原則,績效管理是一個持續(xù)交流的過程，合作過程。 該過程包括員工的責(zé)任心、上級的支持，雙方達(dá)成協(xié)議，確保目標(biāo)完成。 績效管理是貫穿全年的過程，是預(yù)防問題、解決問題的過程。 績效系統(tǒng)由四個子系統(tǒng)組成，缺一不可。 管理者和部屬的高執(zhí)行力的素質(zhì)是基礎(chǔ)。,組織、流程,輔導(dǎo)監(jiān)控,運營流程,

20、什么是流程？,將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業(yè)都有很多核心業(yè)務(wù)流程與一系列支持業(yè)務(wù)流程。一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。 企業(yè)要創(chuàng)造價值就必須是一個高效的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而該系統(tǒng)的產(chǎn)出不在企業(yè)自身，而在用戶身上。,高執(zhí)行力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人員工作量增大，則要解決企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作。人與工作的配合；工作與工作的配合；人與人的配合；人與物的配合問題，這就需要設(shè)計一個有效的組織，把企業(yè)劃分為若干部門、若干崗位。每個部門、崗位均有其使命。 靜態(tài)的組織組織架構(gòu)。 動態(tài)的組織組織的活動過程，人財物信息時間進(jìn)行合理、有效的配合過程。,企業(yè)運營流程框圖,投入,

21、營運流程 研發(fā) 制造營銷 服務(wù),管理支持流程 人力資源管理流程 財務(wù)管理流程 物流管理流程 信息管理流程 行政管理流程,產(chǎn)出,用戶,中國企業(yè)的粗放管理特征,差不多管理 突擊式管理 表面化管理 注重形式管理 憑感覺管理,精細(xì)管理特征,建立高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 強調(diào)管理的數(shù)量化、精確化 強調(diào)流程的不斷完善 數(shù)字化 突出精細(xì)管理的運營管理,如何實現(xiàn)有效的運營管理,建立面向最終用戶的運營機制 建立以流程為中心的運營管理 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，建立市場競爭壓力的傳導(dǎo)機制 訂單信息流物流資金流 明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的責(zé)任者 實現(xiàn)流程與部門完美結(jié)合，共同參與 無邊界的組織文化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與公司重組流程再造,為使組

22、織具備敏捷、柔性、低成本的特征，必須對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組： 1）組織結(jié)構(gòu)扁平化； 2）員工制定決策； 3）業(yè)務(wù)流程多樣化； 4）控制具有經(jīng)濟意義時方運用它； 5）內(nèi)部用戶觀點； 6）管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹?，并對業(yè)績負(fù)全部責(zé)任； 7）績效標(biāo)準(zhǔn)由行為到結(jié)果； 8）員工為顧客工作，而不是為老板工作； 9）工作由保持性變?yōu)楫a(chǎn)出性； 10）績效伙伴關(guān)系； 11）集權(quán)與分權(quán)并重，讓第一線最了解情況的人有權(quán)解決第一線問題 。 ,職責(zé)、職權(quán)與責(zé)任,職責(zé)：指某崗位完成的工作。 職權(quán)：伴隨職責(zé)的委派，還應(yīng)賦予相應(yīng)的職權(quán)。包括用人、財、物的權(quán)力及范圍等，應(yīng)按公司的政策制度流程合理使用權(quán)利。 責(zé)任：指對委派工作的

23、結(jié)果所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。也可將其理解為一種態(tài)度，組織中的指揮鏈。,直線指揮鏈的上級,對下級提出目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)部屬職責(zé)）； 闡明這一目標(biāo)的背景與意義（使部屬有責(zé)任感）； 明確制約條件，給予必需的權(quán)限； 提供在職輔導(dǎo)，責(zé)權(quán)利結(jié)合； 表示信任部屬與承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度。,指揮鏈中的下級,理解目標(biāo)，并作出承諾； 制定出行動計劃； 提供反饋與定期報告。,管理流程圖,1）流程圖是一種描述標(biāo)準(zhǔn)管理過程的示意圖 2）管理流程圖應(yīng)包括： 工作的內(nèi)容與管理環(huán)節(jié)； 各環(huán)節(jié)涉及的部門和職位； 工作的時間順序； 上下左右之間的信息聯(lián)系。,管理程序中的工作效率關(guān)鍵點,每一管理作業(yè)，履行職責(zé)的目標(biāo)必須明確。 多工作環(huán)節(jié)應(yīng)流暢無阻。

24、 按時、按質(zhì)量提供各環(huán)節(jié)所需的資料。 流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)予以控制。 管理程序在處理反復(fù)進(jìn)行的工作時，需要管理表單來記錄管理過程。這些表單是傳遞信息資料的工具。包括訂單、發(fā)票、領(lǐng)料單、加工單、檢驗單、申請單、報告等。,海爾集團的最新執(zhí)行力文化理念,拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。 把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的策略事業(yè)單位。 海爾生命之樹的土壤是用戶。 實施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。 拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個部門不再是職能關(guān)系而是互為市場。 零距離滿足用戶需要。 海爾之所以成功因為其變化的速度，執(zhí)行 力的迅捷比其競爭對手快。,高執(zhí)行力組織中管理程序標(biāo)準(zhǔn)化,現(xiàn)代組織中一項管理業(yè)務(wù)涉及眾多部門、職位

25、、工作、環(huán)節(jié)及其相應(yīng)的協(xié)作與配合。這些業(yè)務(wù)不能任其隨機發(fā)生。應(yīng)從管理過程的系統(tǒng)分析入手，制定系統(tǒng)的程序、制度，并用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖表示，成為管理標(biāo)準(zhǔn)的一部分，給予管理人員指導(dǎo)和約束。使 他們按一定的標(biāo)準(zhǔn)方式、程序去理解與處理問題。管理程序是各級管理信息的收集、處理、存貯、傳遞的程序。建立在管理信息系統(tǒng)，科學(xué)地管理標(biāo)準(zhǔn)與管理表單基礎(chǔ)之上。,某知名企業(yè)提升組織執(zhí)行力四大授權(quán)措施,讓最了解情況的人，給予權(quán)力，高效地解決第一線發(fā)生的問題。 1) 管理重心下移。重點在基層，現(xiàn)場問題由現(xiàn)場人員在現(xiàn)場解決： 上層管理：提出目標(biāo)，行為約束規(guī)范，提供必要條件。 基層管理：負(fù)責(zé)運用條件，組織實施，解決作業(yè)中的問題。

26、管理職能部門： 指揮：通過計劃與指令； 控制：通過計劃值，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，職工培訓(xùn)，以自控和前控為主； 服務(wù)：形成一貫制的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，保證有效配套服務(wù)。 2) 工序服從：下道工序服從上道工序，一般工序服從關(guān)鍵工序。 3) 專業(yè)搭接：按作業(yè)特點，確定多相關(guān)的專業(yè)的決策，參預(yù)確診、協(xié)助關(guān)系，并記入作業(yè)說明書。 4) 權(quán)力委讓：授權(quán)作業(yè)長，授權(quán)不授責(zé)； 允許出決定的錯誤； 不允許出不執(zhí)行決定的錯誤； 以解除部屬的心理負(fù)擔(dān)，大膽負(fù)責(zé)。,企業(yè)三大層面的執(zhí)行力,公司操作層的執(zhí)行力： 團隊協(xié)作、步調(diào)一致； 全面提升自身的素質(zhì)能力； 快速執(zhí)行，與上級保持一致； 高度的責(zé)任心； 溝通、接受指令與反饋信息； ,基層主

27、管的執(zhí)行力,忠誠令行禁止、責(zé)任心 溝通在溝通中執(zhí)行 直面問題,執(zhí)行力組織中三大流程的整合,系統(tǒng)思考； 執(zhí)行力系統(tǒng)的木桶原理； 執(zhí)行力系統(tǒng)的平衡點取決于公司發(fā)展的特定階段； 公司決策層、管理層、操作層執(zhí)行力素質(zhì)整體的提升； 創(chuàng)建執(zhí)行力文化是關(guān)鍵； 執(zhí)行力三大流程與三大基本條件是系統(tǒng)的統(tǒng)一體； 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊是保持企業(yè)可持續(xù)執(zhí)行力的基礎(chǔ)； ,管理者提升執(zhí)行力的角色定位,1) 不斷學(xué)習(xí)、提升自身的執(zhí)行力整體素質(zhì)。 2) 在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的同時，設(shè)計組織的執(zhí)行力架構(gòu)。 3) 策略執(zhí)行為最主要的主體。 4) 高效快速解決執(zhí)行中的三大問題： 發(fā)生性問題； 提升性問題； 設(shè)定性問題。 5) 培訓(xùn)、發(fā)展部屬的執(zhí)

28、行力。 6) 營造組織的執(zhí)行力文化。,管理者提升組織執(zhí)行力 指導(dǎo)、協(xié)助部屬解決問題七種方法,直接解決問題者； 顧問提倡者； 行為科學(xué)家； 指導(dǎo)者； 行動研究者； 組織過程促進(jìn)者； 過程專家（過程咨詢）。,高執(zhí)行力管理者必做的七件事,了解企業(yè)，了解員工 面對現(xiàn)實 設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序 跟蹤目標(biāo)，解決問題 論功行賞，獎優(yōu)罰劣 讓員工成長 了解自我,構(gòu)造高執(zhí)行力企業(yè)文化的必然性,執(zhí)行力已成為一種新的企業(yè)競爭力。 21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，最根本的是文化的競爭。 文化的因素，是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。,什么是企業(yè)文化,價值觀、信仰、員工態(tài)度、工作氣氛、行為舉止、方法、工作方式、想法、談吐、特色、裝飾、信念、著裝,企業(yè)文化企業(yè)的個性,共同的事物 共同的語言 共同的舉止 共同的感受 共同的理解,執(zhí)行文化的特征,執(zhí)行作為所有行動的最高準(zhǔn)則與終極目標(biāo)