1、變革與創(chuàng)新管理,第13章,要點概覽,變革的力量 討論變革的外部和內(nèi)部力量. 比較變革的風(fēng)平浪靜觀和急流險灘觀 屆時盧因的三步驟變革過程模型 組織變革管理 定義組織變革 比較內(nèi)部和外部的變革推動者 解釋管理者可能會如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革 解釋為什么人們抵制變革以及如何應(yīng)付這些抵制,要點概覽,當(dāng)今變革管理中的問題 解釋為什么變革組織文化如此艱難，管理者如何才能實現(xiàn)組織文化變革 描述員工壓力以及管理者如何幫助員工處理他們的壓力 描述如何成功地進(jìn)行變革,激發(fā)創(chuàng)新 解釋為什么創(chuàng)新不僅僅是創(chuàng)造 解釋創(chuàng)新的系統(tǒng)觀 描述創(chuàng)新所需的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源變量 解釋什么是創(chuàng)新帶頭人，為什么他們對于創(chuàng)新而言是重

2、要的,什么是變革,組織變革 一個組織中任何的人員、結(jié)構(gòu)或者技術(shù)的改變 變革的特征 在程度和方向上是持續(xù)且多樣化的 結(jié)果具有不確定性，但并不是完全不可預(yù)測的 威脅與機遇同在 變革管理是每一個管理者工作中 必不可少的一部分,變革的力量,外部力量 市場力量 政府的法律法規(guī) 技術(shù) 勞動力市場 經(jīng)濟變化,內(nèi)部力量 組織戰(zhàn)略的變化 勞動力隊伍的變化 新設(shè)備的引進(jìn) 員工態(tài)度的變化,組織變革的征兆,（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤； （2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止； （3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落； （

3、4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機； （5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新 （6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。,變革過程中的兩種不同觀點,風(fēng)平浪靜觀 盧因的三步驟變革過程是這種觀點的最好說明 對現(xiàn)狀解凍 變革到一種新的狀態(tài) 對新的變革再解凍，使之保持長久 急流險灘觀 由于環(huán)境的變動性和不確定性，使得經(jīng)理人和組織必須不斷變革才能得以生存,圖表 131變革過程,變革推動著,什么是變革推動者 扮演變革的催化劑和承擔(dān)管理變革過程的人 變革推動者的類型 管理者: 內(nèi)部經(jīng)理人 非管理者: 變革專家 外部咨詢師: 變革執(zhí)行專家,圖表 132變革的三種類型,變革的類型,結(jié)構(gòu)變革 變革組織

4、的結(jié)構(gòu)成份或它的結(jié)構(gòu)設(shè)計 技術(shù)變革 采用新的設(shè)備、工具或者操作方法，替代原有技術(shù)或直接引進(jìn)新的 自動化: 某些原由人完成的工作，由機器來代替 計算機化,人的變革 改變?nèi)说膽B(tài)度、期望、認(rèn)知和行為 組織發(fā)展 借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案,組織發(fā)展,什么是組織發(fā)展 借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案 全球組織發(fā)展 來源于北美的組織發(fā)展實踐可能在其他國家或文化中并不適合,圖表 133組織發(fā)展的技術(shù),應(yīng)對變革的阻力,為什么人們抵制變革? 變革使得已知的東西變得模糊不清和不確定 習(xí)慣性反應(yīng) 擔(dān)心失去個人原有的地位、收入、權(quán)力、友誼、個人便利等 顧慮變革并不

5、符合組織的目標(biāo)和利益,力場分析,驅(qū)離的力量,滯留的力量,圖表 134用以減少阻力的幾種管理策略,教育與溝通 參與 促進(jìn)和支持 談判 操縱與合作 挑選接受變革的員工 強制,變革管理中的問題,組織文化變革 文化會很自然地抵制變革 促進(jìn)文化變革的條件: 大規(guī)模危機出現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)職位易人 年輕、靈活和小型組織 文化力弱,圖表 135管理文化變革的策略,設(shè)定管理行為的基調(diào)；特別是高層管理者，應(yīng)當(dāng)樹立起正面的榜樣。 創(chuàng)新的故事、符號和規(guī)矩以替代目前正在使用的那些。 挑選、提升和支持接受新價值觀的雇員。 重新設(shè)計社會化過程以適應(yīng)新的價值觀。 鼓勵接受新價值觀，變革獎勵制度。 明確組織期望，代替不成文的規(guī)定。 通

6、過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和/或終止來打破目前的亞文化 努力通過雇員參與和營造高水平的信任氛圍達(dá)成文化變革的共識。,變革管理中的問題,處理員工壓力 壓力 人們由于特別的要求、限制和機會對他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。 功能性壓力 對績效產(chǎn)生積極影響的壓力。 潛在壓力如何轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實壓力 結(jié)果具有不確定性。 該結(jié)果相當(dāng)重要。,圖表136壓力的來源,生理癥狀 .頭痛 .高血壓 .心臟病,圖13-7壓力模型,環(huán)境因素 .經(jīng)濟的不確定性 .政治的不確定性 .技術(shù)的不確定性,組織因素 .任務(wù)要求 .角色要求 .人際關(guān)系要求 .組織結(jié)構(gòu) .組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) .組織生命周期,心理癥狀 .焦慮 .情緒低落 .

7、工作滿意度降低,行為癥狀 .生產(chǎn)效率 .缺勤 .離職,體驗到的壓力,個人因素 .家庭問題 .經(jīng)濟問題 .個性特點,個人因素 .家庭問題 .經(jīng)濟問題 .個性特點,體差異 .個人認(rèn)知 .工作經(jīng)驗 .社會支持 .控制點觀念 .敵意感,潛在的壓力源,結(jié)果,變革管理中的問題,減緩壓力 選擇合適的員工 采用符合實際的工作介紹來減少對工作期望認(rèn)識的模糊 提升組織溝通水平 建立績效計劃方案 重新設(shè)計職務(wù) 提供咨詢服務(wù) 提供時間計劃管理幫助 發(fā)起健康計劃,變革管理中的問題,成功地進(jìn)行變革 主動積極地接受變革成為一個變革能動型組織 為變革的必要性給出一個簡單的、讓人信服的解釋 經(jīng)常地、真誠地進(jìn)行溝通 鼓勵員工盡可

8、能地參與其中得到所有員工的認(rèn)可 鼓勵員工變得更加靈活 辭退那些抵制和無法變革的人,圖表 138變革能動型組織的特點,將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來 使學(xué)習(xí)成為一種生活方式 積極支持和鼓勵日常的改進(jìn)和變革,保證多樣化的團隊 鼓勵不同意見 保護突破 整合技術(shù) 建立和深化信任,激發(fā)創(chuàng)新,創(chuàng)造 以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的一種能力。 創(chuàng)新 將創(chuàng)造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法。 創(chuàng)新帶頭人 創(chuàng)新帶頭人會主動而熱情地將創(chuàng)意予以細(xì)化，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新得到推行。,圖表 139全球具有創(chuàng)新性的公司,Data: Boston Consulting Group * We br

9、oke ties by comparing 10-year annualized total shareholder returns. In ties between a public and a private company, the public company was favored.,Source: “A Global Pulse of Innovation,” BusinessWeek, April 24, 2006, p. 74.,圖表 1310創(chuàng)新的系統(tǒng)觀,Source: Adapted from R.W. Woodman, J.E. Sawyer, and R.W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity,” Academy of Management Review, April 1993, p. 309.,圖表 1311創(chuàng)新的因素,打造“正確的”創(chuàng)新環(huán)境,結(jié)構(gòu)因素 采用有機式結(jié)構(gòu) 提供富足的資源 進(jìn)行單位間頻繁的溝通 最低限度的時間壓力 為創(chuàng)造提供外部支持,打造“正確的”創(chuàng)新環(huán)境,文化因素 接受模棱兩可 容忍不切實際 外