1、第8章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì),第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義 組織、組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì) 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的基本問題 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)化、正規(guī)化 第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)決策 機(jī)械式和有機(jī)式組織、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 第四節(jié) 常見的組織設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì) 第五節(jié) 組織變革,一、組織的定義,1、實(shí)體組織 組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。 組織必須具有共同目標(biāo) 沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織 組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度,一、組織的定義,2、組織職能 為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動之間關(guān)

2、系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 適度分權(quán)和正確授權(quán) 職務(wù)人員的選擇和配備 組織文化的培育和建設(shè) 組織運(yùn)作和組織變革,二、組織結(jié)構(gòu),組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 復(fù)雜化：組織的分化程度。一個組織的勞動分工越細(xì)化，縱向?qū)蛹壴蕉?，地理分布越廣泛，人員與活動的協(xié)調(diào)和控制越困難，稱之為復(fù)雜化的組織。 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序指導(dǎo)員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章制度越是詳細(xì)明確，組織結(jié)構(gòu)越是正規(guī)化。 集權(quán)化：組織的決策權(quán)在上層的集中程度。如果決策高度集中，由高層管理者下達(dá)命令，員工由下至上請示并服從，為集權(quán)化的組織；反之，分權(quán)化組

3、織。 組織結(jié)構(gòu)是對組織的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。,三、組織設(shè)計(jì),管理者在設(shè)計(jì)或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，就是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作。 組織結(jié)構(gòu)的三個要素的結(jié)合和匹配，可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。,第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的基本問題,工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。 部門化：反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。 管理跨度：一位管理者能有效監(jiān)控直接下屬的人數(shù)。 集權(quán)化：反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度；分權(quán)化指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。 正規(guī)化：指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工

4、行為受規(guī)則和程序約束的程度。,一、工作專門化,工作專門化是指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個人獨(dú)立完成，而是將其分割成幾個步驟，每個人單獨(dú)完成其中的一個部分或一個步驟。 專業(yè)化能帶來許多有利之處，但過于專業(yè)化也可能帶來非經(jīng)濟(jì)性。 現(xiàn)代管理學(xué)者主張工作擴(kuò)大化和工作豐富化。 工作擴(kuò)大化是把若干活動合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。增加橫向?qū)挾取?工作豐富化則是增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。增加縱向深度。,二、部門化,部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。,職能部門化,地區(qū)部門化,隧道視野,產(chǎn)品部門化,過程部門化,顧客部門化,該公司運(yùn)用了幾種部門

5、化的方法？,三、指揮鏈,指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權(quán)線。包括職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)職權(quán)，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型。 （迷戀職權(quán)） 現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)更重視權(quán)力，矩陣結(jié)構(gòu)就是對統(tǒng)一指揮的否定。（重視權(quán)力） 職權(quán)與權(quán)力,職權(quán)的類型,直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權(quán)。 參謀職權(quán)是一種顧問性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。 參謀的形式有個人參謀和專業(yè)參謀兩種。 職能職權(quán)是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對

6、下行政指令權(quán)。 三者的關(guān)系：確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用；注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)。,四、管理跨度,管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)量。 影響管理幅度的因素 工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少。 工作條件 助手的配備、信息手段的配備、工作地點(diǎn)的近似性。 工作環(huán)境,管理幅度與管理層次,管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層次，把工作交給下級去做。 格拉丘納斯 的上下級關(guān)系理論 C = n 2n-1 + ( n 1) 當(dāng)下屬數(shù)目以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，上下級需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)呈幾何級數(shù)增加。這一原則要求管理組織必須分

7、為數(shù)個層次。 管理幅度同管理層次成反比關(guān)系,管理幅度的對比,各 層 員 工 數(shù)目,扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu),扁平結(jié)構(gòu) 有利于縮短上下級距離，信息縱向流通速度快，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。 高聳結(jié)構(gòu) 具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，需要的管理人員多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，影響下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 早期的管理學(xué)者主張窄小的管理幅度，以便對下屬保持緊密控制，管理層次多。 近年來，越來越多的組織努力擴(kuò)大管理幅度，出現(xiàn)了以寬管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。,五、集權(quán)與分權(quán),集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較

8、高層次的一定程度的集中。 組織中的集權(quán)傾向：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和管理者的素質(zhì)；組織的歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個性；方針政策一致性的要求。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 評價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志：決策的頻度；決策的重要性；對決策的控制程度。 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：一是改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。,授權(quán),上級（管理者）把手中的權(quán)力部分委讓給下級（被管理者）的過程。 分派職責(zé)、賦予職權(quán)、確立責(zé)任。 職權(quán)可以下授，責(zé)任不能下授，上級管理者要承擔(dān)最終責(zé)任。 傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權(quán)，現(xiàn)代管理主張更多的分權(quán)和授權(quán)。,

9、六、正規(guī)化,高度正規(guī)化的組織 明確的職位說明 許多的規(guī)則條例 對工作過程訂立明確的程序,第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)決策,機(jī)械式組織和有機(jī)式組織 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 規(guī)模與結(jié)構(gòu) 技術(shù)與結(jié)構(gòu) 環(huán)境與結(jié)構(gòu),機(jī)械式組織和有機(jī)式組織,機(jī)械式組織僵硬的、刻板的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式組織松散的、靈活的、高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu) 東財(cái)是機(jī)械式結(jié)構(gòu)還是有機(jī)式結(jié)構(gòu)？,機(jī)械式組織,有機(jī)式組織,高度的專門化,僵化的部門設(shè)計(jì),指揮鏈明確,窄管理跨度,高度正規(guī)化,跨職能團(tuán)隊(duì),跨層級團(tuán)隊(duì),信息自由流動,寬管理跨度,分權(quán)化,低度正規(guī)化,集權(quán)化,1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略 隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將

10、從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。 創(chuàng)新戰(zhàn)略以創(chuàng)新求生存，有機(jī)式結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性。 防御戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式的組織與之相配。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制。 模仿戰(zhàn)略同時(shí)使用兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。,2、規(guī)模與結(jié)構(gòu),大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。當(dāng)然，這種影響不是線性關(guān)系。 組織規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。 成長的早期，簡單、靈活而集權(quán)； 規(guī)模擴(kuò)大、員工增多，由松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)； 多元化、跨地區(qū)，

11、形成分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)； 進(jìn)入集約經(jīng)營階段，創(chuàng)新型組織形態(tài)。,3、技術(shù)與結(jié)構(gòu),常規(guī)化技術(shù)需要高度結(jié)構(gòu)化的組織 非常規(guī)技術(shù)要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究,技術(shù)與結(jié)構(gòu),單件生產(chǎn)（unit production）：服裝、家具等單件、小批量生產(chǎn) 大量生產(chǎn)（mass production）：冰箱和汽車之類大批、大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn)（process production）：煉油和化工類的連續(xù)流程生產(chǎn),伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究,四、環(huán)境與結(jié)構(gòu),環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)增加靈活性；在穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機(jī)械式結(jié)構(gòu)更有效。 傳統(tǒng)的以高度復(fù)雜性、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化

12、為特征的機(jī)械式組織，不適于企業(yè)對迅速變化的環(huán)境作出靈敏的反應(yīng)。 適應(yīng)新的環(huán)境條件的要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。,第四節(jié) 常見的組織設(shè)計(jì),傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì) 簡單型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì) 基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 內(nèi)部自治單位 無邊界組織 學(xué)習(xí)型組織,簡單型結(jié)構(gòu),低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。六個問題 適用于新創(chuàng)設(shè)的企業(yè)，特別是所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)。隨著組織的成長、員工的增多，過分依賴個人是有風(fēng)險(xiǎn)的，組織會逐漸采取職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部

13、型結(jié)構(gòu)。,職能型結(jié)構(gòu)（U型Unitary ）,職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。,職能型結(jié)構(gòu),廠長,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,高度集權(quán)，內(nèi)部設(shè)不同的部門,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（M型Multidivisional）,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。（斯隆模型） 迪斯尼：相互間獨(dú)立的主題公園、電影、商品部等 惠普：計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、掃描儀、電子醫(yī)療設(shè)備 對比職能型結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)是一種什么結(jié)構(gòu)？,事業(yè)部制結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,經(jīng)營,財(cái)務(wù),PC,筆記本,銷售,生產(chǎn)工廠,打印機(jī),傳真機(jī),

14、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),廣告銷售部,內(nèi)容服務(wù)部,微機(jī)事業(yè)部經(jīng)理,研發(fā)部,采購部,設(shè)備部,計(jì)劃部,人事部,財(cái)務(wù)部,網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部經(jīng)理,外設(shè)事業(yè)部經(jīng)理,董事長,總會計(jì)師,總經(jīng)理,總經(jīng)濟(jì)師,研究部,旅館業(yè),投資部,零售業(yè),財(cái)務(wù)部,制造業(yè),辦公室,綜合大商場,鋼鐵,家電,紡織,家具,超市,專賣店,汽車旅館,連鎖飯店,豪華賓館,一個多元經(jīng)營公司的組織構(gòu)架,現(xiàn)代組織設(shè)計(jì),傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新 組織扁平而不是高聳 以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu) 依據(jù)過程而不是職能進(jìn)行組織 劃分為若干較小的經(jīng)營單位 六個問題,現(xiàn)代組織設(shè)計(jì),1、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) 由執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。打破部門壁壘，對員工授權(quán)。 2、矩陣型結(jié)構(gòu) 從各職能部

15、門抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的一種組織設(shè)計(jì)。 縱橫兩維：按職能劃分的部門與按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)。 靈活性和適應(yīng)性強(qiáng) 穩(wěn)定性差，雙重領(lǐng)導(dǎo),矩陣結(jié)構(gòu),會計(jì)系,旅游系,信息系統(tǒng)系,管理系,市場營銷系,數(shù)量方法系,部 門,本科生部,碩士生部,博士生部,規(guī) 劃,研究部,咨詢服務(wù)部,某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu),現(xiàn)代組織設(shè)計(jì),3、項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè)計(jì)。 與矩陣型結(jié)構(gòu)的不同，不設(shè)正式的職能部門 與基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)不同，員工沒有頭銜 4、內(nèi)部自治單位 獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對

16、其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。 與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的區(qū)別，這些單位是自治的，事業(yè)部型實(shí)行集權(quán)式的控制或資源的集中分配。,5、無邊界組織,無邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。邊界包括： 橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的 縱向邊界是將員工劃歸不同層級 外部邊界是將組織與顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者分離 無邊界組織是取消內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，打破外部邊界障礙 跨層級的團(tuán)隊(duì)、參與式?jīng)Q策取消縱向邊界 跨職能的團(tuán)隊(duì)、圍繞工作流程取消橫向邊界 戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、H型結(jié)構(gòu)取消外部邊界,6、學(xué)習(xí)型組織,所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力。,學(xué)

17、習(xí)型組織,組織設(shè)計(jì) 無邊界 團(tuán)隊(duì) 授權(quán),組織文化 強(qiáng)互動關(guān)系 團(tuán)體意識 關(guān)愛信任,領(lǐng)導(dǎo)力 共同的愿景 協(xié)作,信息共享 開放 及時(shí) 精確,學(xué)習(xí)型組織的特征,第五節(jié) 組織變革,一、兩種不同的變革觀 漸進(jìn)觀與激進(jìn)觀 二、組織變革的動力與阻力 組織變革面臨兩種力量的對比 降低組織變革阻力的措施 三、組織變革的趨勢 組織結(jié)構(gòu)扁平化 組織運(yùn)行柔性化 組織邊界模糊化 建立學(xué)習(xí)型組織,一、兩種不同的變革觀,組織變革是對組織任何一部分所實(shí)行的重大調(diào)整，涉及工作進(jìn)程、部門化原則、管理幅度、組織設(shè)計(jì)和人員。比如，成長性企業(yè)可能決定放棄職能型設(shè)計(jì)、采用事業(yè)部型設(shè)計(jì)。 漸進(jìn)觀（靜水行船） 變革應(yīng)以保持一定的穩(wěn)定性為前提

18、，長期的穩(wěn)定伴隨著偶爾、短期的變革。 激進(jìn)觀（急流泛舟） 變革是不斷的、持續(xù)的行為，長期的變革伴隨著短期的穩(wěn)定。,Lewins 的變革三步驟,解凍 變革的前奏，認(rèn)識到變革的重要性。 營造危機(jī)感、塑造是大勢所趨的氛圍、描繪變革的藍(lán)圖。 變革 變革本身的實(shí)施。試驗(yàn)和推廣。 凍結(jié) 支持、強(qiáng)化和鞏固變革。,二、組織變革兩種力量的對比,動力：發(fā)動、贊成和支持變革，并努力實(shí)施變革的驅(qū)動力。 阻力：反對、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。 個體和群體方面的阻力 個體行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼。 群體規(guī)范的束縛，原有人際關(guān)系的改變和破壞，群體對變革的顧慮等。 組織的阻力 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛，組織運(yùn)行的慣性，追求穩(wěn)定、安逸的保守型組織文化。 外部環(huán)境的阻力 缺乏競爭性的市場造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛變革的進(jìn)程，社會對變革發(fā)動